漫谈总经理如何考核与激励部属
- 格式：doc
- 大小：1.86 MB
- 文档页数：213
下载文档原格式
合集下载
总经理如何激励下属
总经理如何激励下属一位出色的总经理不仅仅要有出色的领导能力和战略眼光，更需要懂得如何激励下属。
激励力量可以促使下属更加努力工作，提高效率和任务完成的质量。
所以，总经理激励员工的能力是进一步引领公司实现愿景使命的核心之一。
随着市场竞争的加剧，如何激励下属已经成为每一个总经理必须面对的挑战。
以下是一些方法，可以帮助总经理有效的激励下属。
首先，与下属建立良好的关系。
总经理不应该与下属保持距离，而需要与员工保持沟通和交流。
建立友好、平等、开放的关系是繁荣和健康的工作环境的必要条件。
总经理的身份可能会让员工对自己保持敬而远之，这时候总经理需要给下属创造不同寻常的工作环境和氛围。
只有在这种氛围下，下属才会向公司的目标和使命感到更亲近。
可以在工作中定期与下属谈话，参加他们的一些聚会和集体活动，并为他们安排定期的会议和培训课程，这样可以让员工感到这个企业是他们工作和生活的一部分，感到被需要和重视。
此外，适时地给下属反馈，及时发现他们的亮点和发展方向，并向他们提供正确的指导也是关键。
其次，为下属制定明确的职业规划，激励员工有长期的目标和规划，可以促使员工在事业上有追求和成就感。
制定员工的职业规划可以帮助员工理解自己的发展方向和个人目标，并通过定期的评估和反馈来了解自己的进展情况。
当员工知道自己在公司的前途和潜在发展机会时，他们会更努力地为公司工作，争取未来的职业发展机会。
再次，提供适当的奖励和福利制度。
除了基本工资和奖金之外，其他激励措施往往更能激励员工。
比如：提供健康和安全的工作条件、提供有吸引力的员工福利、提供排名前十业绩员工去外国旅游的机会等等。
这些福利和奖励不仅可以提升员工的士气和警惕意识，更可以刺激员工的工作热情和努力。
最后，提供良好的工作环境和文化。
想要激发员工的工作热情和团队协作，就需要提供一个令员工能够真正融入和感到归属的工作环境和企业文化。
这其中关键因素之一就是积极的企业文化。
通过口号、目标和使命阐述、开放式交流等等方式来带领员工维护和发扬企业文化，可以帮助员工更好地理解企业的发展战略和使命感，并且促使他们的工作更加关注人与人之间的关系，而非单纯的工作内容。
总经理业绩考核与激励办法
总经理业绩考核与激励办法一、背景总经理是一个企业的最高管理层，负责公司的决策和管理。
而总经理的业绩考核与激励办法，则是对总经理所属企业的长期发展具有决定性的因素之一。
因此，该议题的研究与实践，对于企业的发展至关重要。
二、总经理业绩考核总体上来说，企业评估总经理的业绩通常包含以下几个方面：1.企业发展贡献：这种贡献是总经理对于企业未来发展的规划和策略的影响。
包括制定整体战略规划、协调部门间的发展、不断发现并优化公司的优势等。
2.绩效考核：绩效考核通常是从总体经营业绩、营销业务、财务成果、管理层面等多个方面综合考核。
包括企业的经济利益、市场占有率、员工满意度、财务管理水平、企业社会责任等。
3.企业文化营建：这是体现总经理领导风格和思想的重要方面，包括企业文化的建设、领导风范的体现、管理团队的建设等。
三、总经理激励办法总体来说，总经理的薪酬激励是企业用来激励总经理的一种重要方式。
但是，由于总经理不仅仅是一个申请薪酬的职员，他们还是重要的决策者和战略规划者。
因此，薪酬激励也需要结合业绩考核，制定合理的激励政策。
1.股票激励股票激励是让总经理参与到公司的股权上，对于激励总经理有很好的效果。
一般来说，公司的股票是可以去除风险的，公司获得的利润可以分红，或用于企业的后续发展等重大举措，所以股票激励可以让总经理与企业在长期的发展中，共同成长。
在短期看，股票激励能够让总经理有更多的动力参与到企业的业务开展中。
2.奖励制度在业绩考核的基础上建立一套完整的奖励制度，奖励管理团队的表现，激励总经理尤其重要。
这可以使得总经理在企业发展中更加积极主动，有利于带领团队共同成长。
3.福利激励福利激励方式可以为总经理提供更好的工作和生活环境，例如，住宿条件优越、高端医疗保险、健身会员等。
企业福利一方面能够吸引更多优质人才和留住人才，另一方面，还能够让总经理在一个更加舒适的工作环境中更加关注企业发展，推动企业实现更好的业绩。
四、总结总经理作为企业的最高管理层，企业对总经理业绩的考核以及激励，都会直接影响到企业的发展，从而引起一系列的追随与效应。
总经理岗位职责和绩效考核
总经理岗位职责和绩效考核一、总经理岗位职责总经理是一个公司最高级别的管理职位，负责公司的整体规划、战略制定以及协调各部门运作等工作。
总经理的职责通常包括以下几个方面：1.公司战略规划：总经理需要根据市场环境、公司资源和竞争对手情况等因素，制定出公司的长期发展战略，包括市场定位、产品发展方向、公司运营模式等，确保公司能够持续增长和盈利。
2.组织架构和人员管理：总经理需要设计公司的组织架构，确定各部门的职责和权限，并负责人员的招聘、培训、激励和绩效评估等工作，确保公司有能力实施制定的战略。
3.资源配置和决策：总经理需要合理分配公司的资源，包括资金、人力和物资等，确保公司能够高效地运作。
同时，总经理还需要在关键时刻做出决策，解决公司的重大问题和风险，为公司的发展提供支持和保障。
4.战略合作和业务发展：总经理需要与外部合作伙伴进行谈判和合作，开拓新的业务渠道和市场，推动公司的业务发展。
同时，总经理还需要与内部各部门进行协调和沟通，加强团队合作，确保公司实现制定的目标。
5.绩效评估和结果负责：总经理需要对公司的绩效进行评估，包括财务指标、市场份额、员工满意度等，确保公司能够实现预定的目标。
同时，总经理还需要对公司的业绩负责，为公司的成绩和发展负责。
二、绩效考核总经理的绩效考核是公司对总经理工作表现的评估和激励机制，可以通过以下几个方面来考核总经理的绩效：1.公司业绩：总经理的绩效考核可以基于公司的财务指标，如销售额、利润率、市场份额等来进行评估。
如果公司的业绩能够实现预定的目标或者超过市场平均水平，总经理的绩效会得到认可和奖励。
2.管理能力：总经理的管理能力也是绩效考核的重要指标，包括组织架构的设计和落地、人员激励和团队合作等。
如果总经理能够有效管理团队，提高员工的工作效率和满意度，绩效会得到肯定。
3.战略规划和执行能力：总经理的战略规划和执行能力也是考核的重点，包括市场分析和定位能力、战略制定和执行能力等。
企业总经理如何进行员工绩效管理与激励
企业总经理如何进行员工绩效管理与激励企业总经理是企业管理的核心人物之一，他们的管理决策和行为会直接影响企业的运营和发展。
而员工绩效管理与激励作为企业管理中重要的一环，对于企业的发展至关重要。
那么，企业总经理如何进行员工绩效管理与激励呢？首先，企业总经理需要建立一个科学合理的绩效评价体系。
绩效评价是员工绩效管理的基础，只有通过客观、公正、公平的评价，才能真实反映员工的工作表现和业绩水平。
总经理可以通过制定明确的绩效评价标准和指标，推动员工积极工作，提高绩效水平。
此外，总经理还需要不断跟进和完善绩效评价体系，确保其科学性和有效性。
其次，企业总经理需要及时对员工的绩效进行评估和反馈。
及时的绩效评估和反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，发现问题并及时改进。
总经理可以定期与员工进行绩效面谈，分享评估结果，讨论工作成绩和不足之处，并制定改进计划。
通过有效的沟通和反馈机制，总经理可以帮助员工持续提升个人能力和工作表现。
第三，企业总经理需要制定激励机制，激励员工提高绩效。
激励是绩效管理中至关重要的一环，能够有效提高员工的工作积极性和产出水平。
总经理可以通过设立奖惩机制、提供晋升机会、提供培训发展等方式，激励员工积极工作，并实现个人和企业的共赢。
此外，总经理还可以根据员工不同的需求和动机，制定个性化的激励方案，激发员工的内在动力，提高工作效率和绩效水平。
最后，企业总经理需要关注员工的工作环境和氛围，营造和谐的工作氛围。
良好的工作环境和氛围是员工绩效管理和激励的重要保障，能够激励员工更好地发挥潜力，提高工作效率和绩效水平。
总经理可以关注员工的工作需求和情绪变化，积极解决工作中的问题和矛盾，创造一个和谐、稳定的工作环境，促进员工的积极性和创造力，推动企业不断发展与进步。
综上所述，企业总经理在员工绩效管理与激励中起着至关重要的作用。
通过建立科学合理的绩效评价体系、及时评估和反馈员工的绩效、制定激励机制和营造和谐的工作环境，总经理可以有效地激励员工提高绩效，推动企业的快速发展。
企业总经理的团队管理与激励方法
企业总经理的团队管理与激励方法在当今激烈的市场竞争中，企业总经理扮演着至关重要的角色。
而一个成功的企业总经理，除了具备优秀的领导能力和业务素养之外，还需要善于团队管理和激励。
团队的凝聚力和创造力是企业成功的关键因素，而团队管理和激励方法的有效运用可以帮助企业实现长期发展和持续创新。
首先，企业总经理需要建立一个强大的团队。
一个优秀的团队应该是多元化的，拥有不同专业背景和工作经验的成员。
通过招聘和培训，总经理可以确保团队的能力和素质得到充分的提升。
同时，总经理需要搭建一个开放、合作的团队氛围，鼓励成员们相互学习和分享经验，共同实现企业的战略目标。
其次，企业总经理需要设定明确的目标和绩效评估机制。
目标的明确性可以激励团队成员更加专注和努力地工作，而绩效评估机制可以确保每个人的付出得到公平的回报。
总经理可以制定具体的绩效指标，定期对团队成员进行绩效评估，激励表现突出的成员，并及时调整团队的工作重点和方向。
此外，企业总经理可以采取各种激励措施，以激发团队成员的工作激情和创造力。
除了物质奖励，总经理还可以给予团队成员更多的自主权和决策权，让他们参与到企业的决策过程中。
同时，总经理可以定期组织团队建设和团队活动，增强团队的凝聚力和团队精神。
通过这些激励措施，总经理可以激励团队成员主动学习和创新，推动企业不断进步和发展。
最后，企业总经理需要及时反馈和调整团队管理和激励方法。
团队管理和激励方法并非一成不变的，它需要根据团队的特点和工作环境进行不断调整和优化。
总经理需要定期与团队成员进行沟通，了解他们的需求和反馈，及时调整工作流程和激励措施。
只有不断学习和改进，总经理才能有效地管理团队，激发团队的潜力和创造力，实现企业的长期发展和成功。
综上所述，企业总经理的团队管理和激励方法对于企业的发展至关重要。
通过建立强大的团队，设定明确的目标和绩效评估机制，采取多样化的激励措施，以及及时反馈和调整团队管理和激励方法，总经理可以有效地激发团队成员的工作激情和创造力，推动企业不断进步和发展。
中小企业总经理的员工绩效考核与奖励
中小企业总经理的员工绩效考核与奖励绩效考核和奖励是激励员工、提高工作效率的重要手段，对于中小企业总经理而言尤为重要。
本文将探讨中小企业总经理在员工绩效考核与奖励方面的实践方法和策略。
一、设定明确的目标和绩效指标中小企业总经理需要制定明确的目标和绩效指标，以衡量员工的工作表现。
这些目标和指标应该与企业整体战略和业务目标相一致，并具有可衡量性和可实施性。
例如，可以将销售额、客户满意度、项目完成情况等作为绩效考核的指标。
二、建立绩效评估体系中小企业总经理可以建立绩效评估体系，将员工的绩效表现分为不同的等级或等级范围。
评估体系可以包括定期的绩效评估、自评、同事评价等方式，以全面了解员工的工作表现。
评估结果应该客观、公正，可以用于确定奖励和晋升的依据。
三、制定奖励机制中小企业总经理应该制定合理的奖励机制，以激励员工积极工作。
奖励可以包括薪资调整、奖金、晋升、培训机会等形式。
奖励应该与员工的绩效表现相对应，可以根据绩效评估结果确定奖励的类型和金额。
四、提供持续的反馈和指导中小企业总经理应该与员工保持沟通，提供持续的反馈和指导。
及时给予员工肯定和鼓励，同时指出不足和改进的方向。
员工通过反馈和指导可以不断提升自身的工作能力和绩效表现。
五、培养团队合作意识中小企业总经理需要重视团队合作的意识和能力培养。
团队合作能够提高整个团队的工作效率和绩效表现。
可以通过团队建设活动、共同目标的设定等方式来培养团队合作意识。
六、关注员工的职业发展中小企业总经理应该关注员工的职业发展，为员工提供晋升和培训的机会。
员工在职业发展方面得到支持和关注，会更加积极主动地提高自身的绩效表现。
七、建立激励机制之外的纪律约束除了建立激励机制，中小企业总经理还应该建立纪律约束机制。
这些纪律约束可以包括制度规定、标准操作程序等，以确保员工的行为符合企业的要求，并与绩效考核和奖励机制相配合。
总结中小企业总经理在员工绩效考核与奖励方面的实践应该根据企业的特点和实际情况来确定具体的方法和策略。
企业总经理的绩效激励与奖励制度设计
企业总经理的绩效激励与奖励制度设计在当今激烈的市场竞争环境下，企业的绩效激励和奖励制度设计显得尤为重要。
尤其对于企业总经理来说，他们承担着重要的领导角色，其绩效直接决定了企业整体的发展和竞争力。
而一个有效的绩效激励和奖励制度不仅可以激发总经理们的工作激情和动力，还可以提高企业的运营效率和业绩表现。
首先，企业总经理的绩效激励应该与企业的整体目标和战略方向保持一致。
总经理作为企业的领导者，其工作绩效直接关系到企业的发展方向和目标的实现。
因此，绩效激励制度应该设定明确的目标和指标，以确保总经理们的工作重点与企业的战略方向相一致。
其次，对于绩效激励和奖励制度的设计，应该注重激励方式的多样性。
除了基本薪酬外，还可以考虑设置年终奖金、员工持股计划、股票期权等激励方式，以激励总经理们在企业经营管理中取得更好的绩效表现。
这样不仅可以提高总经理的士气和工作积极性，还可以有效吸引和留住管理人才。
另外，企业总经理的绩效激励应该注重公平和公正，避免激励机制的不透明性和不公平性。
在设定奖励标准和评价指标时，应该尽量客观公正，避免片面主观的评价，否则会造成腐败和不公平的现象，影响企业的内部管理和员工士气。
此外，企业总经理的奖励制度应该与企业的长期发展目标相结合。
虽然短期激励可以激发总经理们的工作积极性，但长期持续的激励机制更有利于总经理们在企业管理和发展中持续发挥其领导作用。
因此，企业可以考虑设立长期绩效激励计划，以激励总经理们长期留任并取得良好的企业业绩表现。
绩效激励和奖励制度的设计不仅仅是企业管理者的一种管理工具，更是对企业文化和价值观的体现。
通过合理的绩效激励和奖励制度设计，可以有效提高总经理们的工作积极性和工作效率，促进企业的稳健发展和可持续增长。
只有将绩效激励和奖励制度设计好，才能有效激励总经理们发挥其领导作用，推动企业向更高目标迈进。
中小企业总经理的员工绩效和激励机制职责
中小企业总经理的员工绩效和激励机制职责在中小企业中，总经理是公司的核心职位之一。
总经理除了负责公司的整体经营管理外，还承担着制定员工绩效和激励机制的重要职责。
本文将探讨中小企业总经理在员工绩效和激励机制方面应承担的职责，并提供一些建议以促进中小企业的有效运作。
一、制定员工绩效评估体系中小企业总经理首先需要制定员工绩效评估体系。
这个评估体系应该能够客观、全面地评估员工的工作表现和业绩。
在制定评估体系时，总经理需要考虑行业特点、企业发展阶段、具体岗位职责等因素，并与公司的整体战略目标相结合，确保绩效评估体系与公司的发展目标相一致。
二、设定明确的工作目标总经理还应设定明确的工作目标，既要满足公司的长期战略规划，也要考虑到员工的个人能力和发展需求。
工作目标应具体、可衡量，并与员工的绩效考核相挂钩。
为了确保工作目标的有效实施，总经理需要与员工进行及时沟通和反馈，为员工提供必要的支持和资源。
三、建立激励机制激励机制是激发员工积极性和创造力的重要手段。
总经理应该制定激励机制，通过合理的薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工在工作中发挥最大的能力。
同时，激励机制应与员工的绩效考核相结合，使员工的付出能够得到公正的回报，形成合理的绩效激励体系。
四、建立良好的沟通渠道中小企业总经理还应建立良好的沟通渠道，与员工保持密切联系。
总经理应该及时回应员工的问题和反馈意见，听取员工的建议和需求。
只有通过良好的沟通，才能了解员工的工作情况和需求，更好地调整和改善绩效和激励机制。
五、不断完善和优化绩效和激励机制总经理的职责还包括不断完善和优化绩效和激励机制。
在制定激励机制时，总经理应注重员工的反馈和意见，及时调整和改进机制，以适应公司的发展变化和员工的需求。
此外，总经理还需要关注外部的市场变化和竞争环境，及时调整绩效和激励机制，以确保公司的竞争力和持续发展。
综上所述，中小企业总经理在员工绩效和激励机制方面承担着重要的职责。
总经理业绩考核与激励办法
总经理业绩考核与激励办法为保证某股份有限公司（以下简称公司）战略的顺利实施，使公司总经理把精力集中在对公司价值最关键的经营决策与实施上，充分实现公司总经理“责权利一致”，特制定本办法。
第一条适用范围本办法适用于公司总经理。
第二条组织管理对公司总经理的考核由公司薪酬考核委员会组织实施，计划财务部及其他部门予以配合，考核结果由公司董事会确认。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
第三条本办法的修改公司董事会每年可根据公司发展需要，对本办法进行适当的修改。
第二章考核办法第四条考核原则1．以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；2．效率优先，兼顾公平：以股东价值为导向，充分体现“外部公平、内部公平和自我公平”等三个公平；3．指标和权重的选择应：体现长期目标和短期目标的平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部经营指标的平衡，战略目标与达到战略目标的驱动因素的平衡，客观可测量指标与主观评价指标的平衡。
第五条业绩考核指标类别和权重业绩指标分为两类：4．（一）财务类（65%）：5．经济附加值（EVA）（65%）6．（二）经营类（35%）：7．非线路收入占总收入的比重（5%）8．工程优良率（5%）9．安全事故次数和级别（5%）10．综合评价因素（20%）第六条各业绩考核指标的计算1．经济附加值（EVA） = 税后净利润—资本成本其中税后净利润应作选如下调整：将培训费用视作一项三年受益的递延资产，每年摊销1/3，因此应将当年培训费用的2/3调增税后净利润。
资本成本 = 平均占用资本×资本费用率其中占用资本以公司总资产—公司总负债（含借款）计算，平均占用资本以年初与年末占用资本之和除以2计算，资本费用率建议以中国证券监督委员会对上市公司净资产收益率的要求（6%）为标准计算。
2．非线路收入占总收入的比重=非线路收入/总收入3．工程优良率=优良工程的收入/全部收入4．安全事故实际发生次数和级别控制在目标以内，得该部分全部分数；超过目标次数和级别，扣除该部分全部分数，即该项得分为零。
D50 总经理怎样考核与激励部属
1. 达成任务的关键是：A 设备的正常运转B 现金流的正常流转C 如何以物质面或精神面的活性素激励部属D 总经理的果断决策2. 20/80原理的提出者是：A 意大利经济学家柏拉图B 德国经济学家泰勒C 日本经济学家戴明D 美国经济学家德鲁克3. 直接主管也要过3关不包括：A 设各项目比重为67分之几B 在KPI考核表之“目标值”栏位，依事实及部属能力设定C 就月度工作计划表选3～5项重，要工作转入KPI考核表D 跟进工作计划确定工作方法4. 理论型员工的激励方法是：A 诱引他们去思考，去找出主意，找出点子B 尽量肯定他、赞扬他，让他站出来做小组的领袖C 多关心，多要求、多带一点人情味给他D 暗示他，理论跟实际还有一段落差5. 自我为中心员工的激励方法是：A 诱引他们去思考，去找出主意，找出点子B 尽量肯定他、赞扬他，让他站出来做小组的领袖C 多关心，多要求、多带一点人情味给他D 暗示他，理论跟实际还有一段落差6. 关系型员工的激励方法是：A 诱引他们去思考，去找出主意，找出点子B 尽量肯定他、赞扬他，让他站出来做小组的领袖C 多关心，多要求、多带一点人情味给他D 暗示他，理论跟实际还有一段落差7. 月度工作计划考核的目的是：A 绩效考核用数据说话B 加强考核管理C 及时发现及时纠偏D 加强过程管理8. 工兵型员工的激励方法是：A 诱引他们去思考，去找出主意，找出点子B 尽量肯定他、赞扬他，让他站出来做小组的领袖C 多关心，多要求、多带一点人情味给他D 暗示他，理论跟实际还有一段落差9. KPI责任考核的三心是：A 关心、耐心、用心B 关心、耐心、细心C 用心、耐心、细心D 关心、用心、细心10. KPI对企业员工无效的不包括：A 王亲国戚、自命不凡者B 素质高，职业化的人C 不想干的人D 开国元老及自恃才智能力高人11. 员工四大心毒不包括：A 做人不知感恩B 不懂得克制C 自己不尽力D 对上司不信任12. 台塑管理“三宝”不包括：A 公司上下彻底支持制度化，由人治转化到法治B 严格的KPI绩效考核：奖到心动，罚到心痛C 实行永续性地推动专案改善D 实现赛马管理13. 企业对高层考核最好是：A 日结B 年底总结C 季度总结D 月度总结14. 激活团队成员的因素有：A 维持因素和加速因素B 加速因素和催生因素C 维持因素和催生因素D 维持因素和高效因素15. 绩效考核中最难的是：A 绩效面谈B 过程管理C 目标设定D 员工的激励1. 员工的期望值，下列中员工最关注的是：A 工作能受到肯定B 高待遇，合理C 有良好的工作环境D 做有兴趣的工作2. 员工的人生三大陷阱是：A 逐利主义、老大主义、怨职主义B 本位主义、逐利主义、怨职主义C 本位主义、老大主义、怨职主义D 本位主义、老大主义、逐利主义9. “332”是指：A 当事人过2关，直接主管过3关，上二级主管过3关B 当事人过3关，直接主管过3关，上二级主管过2关C 当事人过3关，直接主管过2关，上二级主管过3关D 当事人过3关，直接主管过3关，上二级主管过3关11. 催生因素的办法有很多，以下办法中不正确的是___：A 多肯定、多赏识B 多关怀、多抚慰C 多包容、接纳D 少给予压力和竞争气氛14. 总经理必修的管理口诀的三感是：A 同情感、压力感、成就感B 切身感、同情感、成就感C 切身感、压力感、同情感D 切身感、压力感、成就感1. 维持因素的三个处方不包括：A 加薪，改善福利待遇，给予安全感B 晋级，提高权力C 建立合理制度，引导部属成长，给予方向感D 改善工作环境，给予舒适感3. KPI的导入者是：A 戴明B 飞利浦•科特勒C 王永庆D 柳传志4. KPI责任考核的三得是：A 得人、得方法、得薪B 得薪、得方法、得工具C 得人、得方法、得工具D 得人、得薪、得工具8. 目标设定阶段恳谈的三个步骤是：A 思考、调整、总结及说明B 调气、调整、总结及说明C 调气、思考、总结及说明D 调气、调整、思考13. 综合素质能力考核表的目的是：A 考核人员素质B 展现主管的威望和价值地位C 确定工资标准D 确定晋级标准1. 21世纪的企业是靠：A 团队协作B 个人能力C 战略思路D 执行方式6. KPI考核中，月度计划占得比例是：A 100分里面有27分B 100分里面有47分C 100分里面有67分D 100分里面有97分8. 绩效考核阶段的活动要领是：A 思考、调整、总结及说明B 调气、调整、总结及说明C 调气、总结、调整D 调气、调整、思考15. 管理干部要听的第一堂课是：A 人性化的领导与管理B 问题分析解决要领C 时间管理工作计划要领D 怎样有效降低成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
...../第01讲考核差不多功：认识你的部属（上）在考核之前，首先要设定目标，不设定目标，就没方法进行考核。
什么缘故要考核职员？那个问题大伙儿都专门明白，正如我们念书的时候，老师布置作业，假如他事后不检查，一部分同学就可能不做。
IBM有一任总裁讲得好：部属可不能做你想要他做的，而会做你检查的，有检查他就做，不检查他就不做。
那么，考核职员需要做哪些工作呢？一、认识你的部属现代企业治理普遍存在一些问题，比如：1.人员太多，人才太少多数公司都有一大堆人员，然而企业所需的人才并不多。
那么，什么叫人才呢？王永庆对人才下的定义是：能做、肯做又可靠的人确实是人才。
有些人是能做不肯做，有些人是肯做不能做，有些人是能做肯做但不可靠，企业要的不是这些只具有一方面或者两方面的才能的人，要的是能做、肯做又可靠的人。
专门多企业人员一大堆，然而绩效专门差。
因此今天的企业不比人数的多寡，比的是绩效的高低。
2.多数职员身陷“人生三大陷阱”，无法自拔多数职员身陷人生三大陷阱而无法自拔。
职员经常失足于三个坑洞：①本位主义确实是考虑自己，不考虑不人，缺乏团队精神。
因此企业一定要想方设法用团队精神把职员的本位主义思想去掉，即不能让职员只考虑自己。
一个企业有生产部门、营销部门、采购部门、人力资源治理部门、研究开发、财务运作等，不能孤立地看到底哪个部门大，哪个部门好，哪个部门重要，而应该想方法串联起来，那个方法叫KPI（关键绩效考核指标）。
KPI 的意义确实是同于用一条线，把散落大地的珍宝串起来，否则职员的本位主义作祟的话，企业就会被瓦解。
②老大主义有的人倚老卖老，认为自己最行、最棒，最厉害。
关于这类人，企业的主管人员要敢于跟他挑战，要让他明白一个人成就不了大事业，只有大伙儿共利互生，互生共利，才能打造一番事业的道理。
因此，企业要想方设法把职员中存在的老大主义思想去掉，让他们学习、学习、再学习，拉动职员的学习精神，学然后知不足，慢慢的这种现象就会消逝。
③怨职主义有的人在职怨职，这山望着那山高。
有这种心态的职员，一定要想方设法把这种心态去掉，否则企业的绩效会荡然无存。
面对这种怨职的职员，我们要培养他的敬业精神，让他明白，只要努力了，一切情况都能够做得专门出色，相反，假如不够努力，会一事无成，就会怨东怨西。
3.上班族中“四毒心态”，干部束手无策上班族中普遍存在着四种“心毒”，即对人不知感恩、对己不明白得克制、对物不明白得珍惜、对事不愿尽力。
这些心毒一旦爆发开来，职员就难以自拔。
身为老总或干部、高管，也束手无策，拿他没辙。
4.凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管有的职员凡事都推卸责任，或拖延时效，主管也不明白如何治理。
5.职员讲的比唱的好听，工作效率低下，团队执行力普遍不足有的职员讲的比唱的好听，工作效率却特不低下，导致团队执行力普遍都不足。
所谓执行力确实是按质、按时、按量去完成上级交付的任务。
戴尔电脑的董事长迈克·戴尔讲得好，他讲“所谓的执行力确实是将策略转化成绩效的过程。
”企业要求职员不是勤奋地工作，每天按时按点来上班，要的是职员的绩效。
但遗憾的是专门多团队目前的执行力都太低了。
6.职员一味要求享受高薪，企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度职员追求高薪，这是无可厚非的，然而高薪要跟企业的情况来定。
现在专门多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度，因而也就没法考核职员，无法调动职员的工作积极性。
总之，以上几点确实是目前企业普遍存在的问题，作为企业的领导、主管人员，应该检查一下你的企业，是否也存在着上述问题，这些问题是否差不多成为制约你的企业进展的重要因素，假如是，那你需要考虑变革了。
二、总经理用人的第一道课题在企业存在如此之多的问题的情况下，那么，总经理该如何解决这一用人问题呢？事实上没有不的捷径，只有借助目标治理和绩效治理这两把利器，才能使你的企业进展走上正轨，把职员从平凡变为不平凡。
（一）目标治理目标治理是美国治理大师彼得•杜拉克提出的，他在《治理的实践》（The Practice of Management）一书里边提出了MBO这一概念。
MBO是Management by Objective的缩写。
目标治理事实上是从治理循环来切入。
美国的统计学家戴明发明一套治理模式，叫做治理的循环，即PDCA，第一个时期是打算（Plan），第二是DO（执行），第三是Check（检查），第四是action（调整改善）。
执行单位一定要负责改善，打算单位一定要检查。
因此，MBO等于Plan and Check。
目标治理确实是事先有目标打算，事后有成果检查，这确实是目标治理。
目标治理也确实是执行力，执行力等于目标设定加上绩效检查。
1.目标设定技巧目标的设定要遵循SMART法则（聪慧的法则），即Simply＆Specific。
S代表目标设定要Simply——简单化、具体化，而且要Specific——明确化。
绝对不能要求部属尽量做、努力做，而要明确化，比如下个月要做300万或3000万，一是一，二是二，绝对不能模棱两可。
总经理要引导对方去同意企业所设定的模式。
目标设定要Measurable——能测量，可量测、可测评。
目标设定要Achievable——可被达成。
记住：可达成叫目标，不可达成叫理想，企业不再追求理想，理想特不遥远，企业要追求的是中短期的利益，因此目标设定出来要可达成，不要设一些高不可攀的目标，高不可攀的目标叫好不叫座。
目标设定既要叫好又要叫座。
目标设定要Relevant——能上下相串连。
即由总公司开始分流到各部，到各个职责单位，再分流到个人。
目标是由上而下分流下来。
专门多公司也导入了所谓的绩效考核，但不成功，缘故是它的目标由职员自己定，如此的考核是没有效果的。
另外，目标要有完成期限——Timely。
什么时候做，哪一天完成一定要清晰。
研发什么产品，客户会下多少订单，要有打算，要有企图心，要敢于把不可能变成可能，把看不见变成看得见的东西，才会成功。
（二）导入KPI（绩效治理）1.什么是KPI那么，如何样从目标导入KPI（绩效治理）？KPI三个字，是台塑老总王永庆1955年开始导入的。
KPI即Key（关键性的）、Performance（绩效考核）、Index（指标）。
看一个国家经济到底是好或坏，不需要考察每一个省，只要抓住五个重点，这五个重点确实是Key（关键的绩效考核指标），只要掌握几个关键的要素，就能够测评出一个国家经济是好或坏。
第一个是GDP（国民生产总额）；第二个是汇率，比如人民币对美金汇率是升值依旧贬值；第三是银行利率的高低；第四个是股票指数高低；第五个是CPI——消费者物价指数。
只要掌握着这五个关键数据，就能判定那个国家经济是繁荣或衰弱。
同样，要判定一个人是否是个人才，是不是能做、肯做同时可靠，只要掌握几个关键即可。
2.KPI绩效治理的精髓，活用20/80原理20/80原理是意大利经济学家柏拉图提出的。
有一年意大利经济特不萧条，政府预备增加税收，要把从税率从25%提为40%，首先跳出来反对确实是柏拉图。
柏拉图讲，假如政府如此加税，犹如在瘦鹅身上拔毛，严寒的冬天，鹅本来就没有东西吃，都特不消瘦，现在政府又在瘦鹅身上拔毛，无异于逼它去死。
政府要想拥有这些财务的收支事实上并不困难，只要抓住“双B”、“四师”就够了。
“双B”是开Benz（奔驰）和开BMW（宝马）的人，他们是高所得者，政府要把他们盯紧，不要让他逃、漏税。
“四师”是会计师、建筑师、医师（大夫）、律师。
上市公司每年要签报财务，要通过会计师审核，会计师的收入特不高，按企业年度营业额的千分之几来收，比如企业一年做150亿，他就能够收一亿五，特不多。
建筑师收入也专门高，开发商要盖房子，必须经由设计师规划，他们规划的费用也专门高，是按照房子的整体造价的千分之几来收，不管开发商的房子能不能卖掉，他们首先要收这笔钞票，他们也是高所得者。
大夫就更不用讲了，不管在国际依旧在国内，他们差不多上高所得者。
律师帮不人辩护，也是高收入者。
因此，政府只要把这四种人和开两B车的人抓紧了，不要让他们逃、漏税，就足够了。
我们今天要带人做事，一定要按2∶7∶1的法则，把职员做一个切割，分清哪些是优秀职员，哪些是试用职员，哪些是合格职员，只有将职员的等级进行切割才能明白如何能更好地用他们。
3.KPI绩效治理的口诀①K（克）得一针见血，P（批）得毫不留情，I（爱）得永不释手在治理上要特不严格，既然做绩效治理，就要贯彻到底，绝不留情，要K得一针见血，一清二楚。
下一流层管控上一流层，表单交上来要三“不”——即不接不良、不做不良、不传不良。
东西来了，要先检查，合格的接着用，不合格的退回去。
对待绩效治理，要爱得永不释手。
因为导入这一套之后，每个人素养、能力都提升了，每个人还能够加薪。
那个加薪，不是让老总多花成本，而是从企业的损耗中获得，从职员丢在地面上的那些钞票捡回来，一部分分给他们，绝大部分留给企业，因此KPI导得越顺畅的人，企业越赚钞票②拿成绩换考绩（Performance），拿考绩换薪酬（Payment），拿薪酬换新的职位（Position）奖励不是毫无条件的奖，是拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换升职。
考绩好的人，要多给薪水，比如考绩在91分以上的人，企业是1.5倍地加给他；85到90分，给1.3倍；80到85分，给1.2倍；75到80分，给1.1倍；65到70分，正常给。
60到64分，就要打九折了；假若考绩在59分以下，只给发生活费，不给全薪。
因此，一定要想方设法把职员的薪水切成两半，一半叫固定薪，一半叫变动薪，按6∶4分配，60%固定，40%变动。
任何一个企业，任何一个团队，假若单一领单一薪俸，确实是领固定薪的，那个企业迟早要倒闭。
一定要把职员的薪水切开来，60%固定，保障他的生活，40%是变动薪，跟他的绩效挂钩，成绩越好，领的奖金就越高，薪水就越多。
企业用人要遵循赛马而不相马的法则。
我们在起用新人的时候，必须要相马，从他的学习经历，从考试官跟他的交流里去相马。
他进来，三个月试用期结束后正式起用，就要导入KPI，那个时候就要赛马，如此企业才会稳当，否则企业就会完蛋。
第02讲考核差不多功：认识你的部属（下）4.KPI的作用台湾专门多企业刚开始的时候还不觉醒，然而当台湾的劳动法重新修订以后，他们立即觉醒了，因为导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业最后结果是不一样的，导入KPI的企业，不怕劳动新法变，因为水涨船自高。
没有导入的企业，水一涨船就被淹没了。
因此，机会是留给对自己有充分预备的人的。
①KPI是一盏智慧的灯（目标导向）KPI是一盏智慧的灯，目标导向往哪里走，每一个职员都清晰了，职员就会自动自发。
日本人讲全世界自动自发的只有两个人，一个是早上8点钟刚好离开人间的人，一个是晚上10点钟才来人间报到的人。