战略规划与执行

二00八年战略执行报告

前 言

企业战略执行，其主要宗旨是根据企业的外部环境和企业内部的条件、资源及其综合能力制定科学、具体、可量化、需挑战、能实现的系统、 层级的战略规划，并通过切实可行的运作途径和管理手段而予以彻底贯彻执行，并使之卓有成效，在此过程中，切忌唯理论至上而泛行动侏儒。

中国企业改革30年，因国家政策的宽幅和市场的全面苏醒、扩大、延展、深化，及全球信息化，世界经济一体化，企业、公司兼并、联合高潮跌起，知识经济世界范围崛起，这诸多共振因素牵引中国中、小型企业、集团公司、上市公司凭着各种机会挑战和挑战机会快速发展、强大，成功不一而足，失败亦数不胜数。至目前，近70%各类企业均在运作中被企业的执行力度和企业文化的高度这两大瓶颈所制约，致使企业举步维艰，转型受阻。目标理想与目标现实大幅断层而使企业发展计划、愿景、使命、战略规划大打折扣，执行过程、结果与执行目标完全脱节，输入与输出反向运作，企业的价值链对冲断层，战略决策，执行管理，经营运作泛力疲软，企业核心竟争力纸上谈兵，企业生存发展空间日显萎缩。鑫美格，中国企业的一个元素，一个行业的一个窗口，即有成功的辉煌，亦有以上企业相似困惑。2007年，我们克服了种种困难，面对人才、技术、资金、市场、执行等诸多要素的严重制约，众志成城，万众一心，制定正确的战略，在品质、技术、人力资源、品牌建设、文化夯实、制度管理、有效执行等方面精耕细作，全力突破，终于取得了2007年度的硕果累累，为2008年的全面发展夯实了牢固的物质基础，精神基础及管理基础。

战 略

任何企业战略的确定必须全面综合分析、平衡企业的外部环境和内部条件，即要进行可行的定性分析、说明，又要以量化的指标而明确其数据结果并制定切实可行的工作方案和行为准则。基于2007年鑫美格工作的成绩和问题，强势和弱势，结合2008年世界经济运动趋势，国家政策的调整，经济环境的变异，及本行业的各种显示和隐式的种种机会与挑战，经董事会全面慎重的大胆设想，仔细论证，确定2008年企业的基本战略方针，并前瞻性的规划2009-2012年企业的基本发展方向和愿景，为确保企业战略目标的全面实施和提前完成，企业将执行工作和企业文化建设提高到忧关企业生死存亡，持续改进发展的战略高度，并通过细致入微的宣导、落实使这二个战略成为鑫美格人腾飞的坚强翅膀并使之成为鑫美格企业的核心竞争力量。

战略执行能力战略

小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不足，而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

（一）好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

职教管理　

对职业院校战略规划与执行互动问题的反思　

袁柳燕　（柳州商贸技工学校广西柳州５４５００６）　

燕麦雾一　瓣蕃主　

现良性双向互动的问题．已经　力的提高、系统培训对执行力的促进等七个问题，认　中：首先是作为管理者以“借　

业院校工作中一些成功或失　成功地实现可持续发展．正确的战略与匹配的执行　执行的态度是造成执行力偏　

规划薹　展的　一关键　职业院校；战略规划；执行；互动；反思　嘉莩　

匹配：管理者既要重视战略又要重视执行力．在参与执行中及　时准确地发现战略目标能否实现．从而及时依据执行状况调整　战略，确保战略有效达到目标。　案例：在招生制度和就业制度改革之前，Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五所　学校的办学实力，包括师资力量、专业设置、设施设备和办学规　模（１５００人左右）很接近。改革伊始．分别制定了相同或相似的　战略方向，经历了改造旧专业、增设新专业的改革历程。巩固发　展至今，Ａ、Ｂ校在校生增至３０００人左右．成为国家级重点中等　职业学校，而Ｃ、Ｄ、Ｅ校在校生数降到１０ｏ０人左右，Ｃ、Ｄ校成　为省部级重点中等职业学校　反思：学校要有效地执行既定的战略．培育核心竞争力．具　备持续的竞争优势，必须具备优秀的执行力：执行力是各类学　校将战略实施的能力．反映战略方案和目标的贯彻程度．是生　存发展的关键。五所学校在战略相同或相似的情况下．经历了７　年左右的发展。Ａ、Ｂ两校与Ｃ、Ｄ、Ｅ三校的办学实力差距拉大．　重要因素之一就是执行力强弱不同　说明了战略正确并不能保　证成功，成功一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位　在职业教育发展速度要加快、教育质量要提高、发展规模要扩　大、专业品牌要创建的竞争要求下，学校的决策层不仅要善于　不断捕捉发展机遇．制定出好的战略．更重要的是要具有实施　这一战略的执行力　在激烈的竞争中能够胜出的学校无疑都具　有很强的执行力　第二，“坚决服从．立即行动”是强有力的执行力的表现．　“拒绝借口”应该成为追求完美的最有力的保障；消除借口．领　导是关键。　案例：Ｆ校在接通自来水后．管理者以水费昂贵和管道陈旧　为“借口”，无视有关学校用水的政策规定．生活用水仍实行以　水质不达标、未经消毒的地下水供给为主．间或自来水和地下　水混合补充：由于地下水水质差或水量不足以及潜水泵故障等　问题，部分宿舍经常停水．致使学生作息无法正常。不仅在管理　上体现出后勤服务质量较差．规章制度难以执行．更重要的是　无法保证师生用水卫生．安全隐患较大　反思：管理者职位越高就越要在工作中保持紧张感．经常　地实现管理目标．必须反思管理者的角色定位——不仅要制定　战略，还应当具备相当的执行力；提高执行力，就要树立一种严　谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风．改变心浮气躁、浅尝　辄止的毛病．以精益求精的精神．不折不扣地执行好各项重大　战略决策和工作部署　第三，管理者执行力决定了整个团队执行力的强弱．一个　组织的管理者决定着一个组织的执行力．一个部门的管理者决　定着一个部门的执行力　案例：Ｇ校在制定考核制度和标准的过程中，管理者一再强　调自己只接受上级的考核，不受学校制度和标准考核的约束。　在制度和标准制定伊始，基层员工已怀疑考核是否公平、公正　和合理，在执行过程中持观望态度和抵触情绪：加之管理者没　有常抓不懈，对决策的执行不能始终如一地坚持．前紧后松．导　致该考核方案的实施收效甚微　反思：领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行：领导　人在执行方面必须起到表率的作用．要求下属做到的．自己首　先要做到；要求下属不做的，自己坚决不做　Ｇ校制定与执行制度和标准的目的之一．是为了改变执行　力不佳的状态：管理者置身于考核制度之外．也就是置身于团　队之外．把缺乏执行力的原因归咎于他人．从而削弱了团队的　执行力。执行是从目标出发达成结果的实践过程，需要整个团　队上下一致贯彻。执行力是靠管理者示范和与员工之间的沟通　来推动的；管理者在执行中要以身作则．亲力亲为。才能成为带　动全局的动力。一个成功的管理者都是通过一个团队来实现既　定的战略目标．对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队　的成功。因此，作为一个优秀的管理者．必须身先士卒做好表　率．由此产生巨大的示范和凝聚作用．从而有效地激励和团结　员工：团队合作对管理的最终成功起着举足轻重的作用　第四．监督是执行力的灵魂．所有善于执行的人都会注意监　督所制定计划的落实情况．确保按照规划的时间表去实现目标　案例：Ｈ校在决定立项建设国家级重点中等职业学校时．　根据评估标准要求制定了周密的实施方案．将工作细化分配到　各科室，并制定了时间进程表；通过定期检查督促，

如何制定战略规划

归纳起来，可用这么几句话来判定一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，专门小的组织一样都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之因此能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对那个企业或组织的进展有专门大的好处。

以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，然而事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。因此说在划分事业单位的时候，不能单纯依照行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。

仅仅划分出事业单位来依旧不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一样企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次确实是事业战略，确实是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能托付给别人；然后确实是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略确实是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次确实是战术，是实施次战略的短期工作打算或行动步骤，并由各个部门的治理人员负责。就战术而言，不同企业或组织关于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们能够认为我们在一年内所作的这些规划差不多上战术。

制定战略规划的方式

制定战略规划的方式有五种：