下载文档原格式
2023参观学习海尔心得体会范文（精选3篇）参观学习海尔心得体会1近年来，海尔在企业文化创新方面，将两个文明建设做到了有机结合，形成了相互依存、共同发展的格局，海尔已发展成为世界第四大白色家电制造商，成为中国电子信息百强之首，成为现代企业的典范。
2月26日至27日，在公司组织和领导的带领下赴青岛海尔集团参观学习，通过身临其境，现场感受了海尔的企业文化创新，一进园区，就感到了一种生机勃勃的景象，里每个人都很忙碌，都那么井井有条。
这里的环境让人一点也感觉不到是走进了一个工厂，而是像公园一样，让人感觉很舒适也很轻松。
下面谈一谈学习海尔企业文化的感想。
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。
经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
通过对海尔的企业文化的学习，我认识到企业文化的核心内涵就是要以人为本。
在海尔，真正做到了“以人为本”，使员工对企业产生了强烈的归属感，员工从愿意跟着企业工作，变成自己为自己工作，将自己当作企业的一部分，个人与企业命运紧紧相连，不可分割。
在这里我们看不到太多的宣传牌板，他们对员工的宣传教育主要是通过海尔大学教育基地加以灌输。
每个海尔员工都要根据工作的分工不同进行不同程度、不同类型的海尔思想、海尔观念、海尔文化的灌输，不断地布道，让员工认识到优秀的产品是由优秀的人生产出来的，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔的以人为本体现在两个方面，一方面是在管理上，海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。
集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度，使严格的规章制度覆盖整个集团企业。
这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。
海尔创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重;同样，干得不好，会受到负激励。
这种机制可以不断地为企业发展催生新人才，将企业的创造性保持下去。
海尔洗衣机故障维修（全自动-滚筒）海尔滚筒洗衣机故障现象一.不起动 1、洗衣机门未关严；2、洗衣机未插上电源或电湖插座没电；3、主熔丝或座熔丝烧断；4、选择了预约功能二.不进水 1、水龙头未打开；2、进水软管被挤压或扭结；3、进水阀过滤网堵塞；4、机门未完全关严边进水边排水排水软管的末端太低。
三.不排水或不脱水 1、排水软管被挤压或扭结；2、选择了免脱水、免排水或静音洗功能；3、RD排水泵堵塞；4、洗衣桶内衣物分布不均匀。
四.洗衣效果差 1、使用了过少的洗涤剂或不适宜的洗涤剂2、洗衣前没有预先处理顽固的污渍；3、没有选择正确的洗涤程序或洗涤温度；4、洗涤量超过洗涤容量。
五.洗衣机振动及噪声大 1、未拆除运输螺栓和包装物；2、没有调节调整脚洗衣机未调节水平；3、洗衣桶内衣物分布不均匀。
六.机门无法打开 1、程序仍在运行，洗衣筒在旋转；2、门锁灯未熄灭，门锁尚未解开；3、洗衣筒中有水，且水位较高；4、洗衣机正在加热。
七.延时脱水或脱水不充分洗衣桶内衣物分布不均匀，电子不平衡检测系统起动，通过洗衣筒的反向旋转，使衣物重新分布。
海尔全自动波轮洗衣机常见故障欢迎访问海尔洗衣机维修网站：一、故障现象常进水----分析----1．当进水管与进水阀连接好时，还没有通电的状态下，打开水龙头，进水阀就开始进水原因：----●进水阀线圈已被烧毁，线圈骨架变形，弹簧生锈、断裂，使铁芯在孔中不能弹出，封闭泄压孔，控制腔 -与出水口大气相通，引起常进水；----●进水阀加压孔被堵，使控制腔内水压两腔受力面积不同造成的差压使进水阀出现常进水。
----2．当洗衣机按下电源开关接通电源的状态下，打开水龙头但未按起动开关，进水阀就开始进水原因：----●电脑程控器内进水阀可控硅短路引起常进水；----3．当洗衣机按下电源开关接通电源的状态下，打开水龙头，按下起动开关后，进水阀不停进水，但超过设定水位高度，洗涤不运转原因:----●水位开关漏气使开关保持无气压状态，导致触点不能接通，引起常进水。
分析海尔的竞争优势在于创新正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。
1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。
我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。
当时只有600多员工，现在有两万多人。
就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。
所以创新对我们是至关重要的。
美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。
”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。
（1）利用创新就是创造一种资源。
创新对海尔的发展是至关重要的。
海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。
在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。
（2）实行战略创新树立企业品牌。
首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。
海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。
其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。
最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。
（3）通过组织创新优化企业流程。
海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。
并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。
遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。
（4）加强技术创新提高企业核心竞争力。
海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。
发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。
参观海尔的心得体会范文5篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
一般分为学习体会，工作体会，教学体会，读后感，观后感。
以下是关于参观海尔的心得体会范文5篇，欢迎阅读参考!参观海尔的心得体会(1)我非常高兴有机会参加”青岛海尔考察”培训，此次培训由曾在海尔公司任职七年的杨克明博士及王刚老师为我们系统地介绍了海尔公司高效执行的企业文化、高绩效的oec管理、sbu经营与业务流程再造，并结合一些案例进行分析和总结，两天的学习使我获益良多，现将我的感受和心得与大家分享。
海尔核心价值观—创新：海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》。
海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。
精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。
制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。
海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。
张瑞敏说，这种小改小革不仅仅产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。
在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。
员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。
与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。
靠什黱激励员工们去不懈奋斗?海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。
从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。
20xx年是公司“创新发展”年，创新就是突破原来的终点，创新就是高度的提升，创新就是挑战极限，创新就是追求卓越，创新就是超越自我!创新是发展的前提和根本，企业的发展离不开创新。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
罗森塔尔效应现象罗森塔尔效应，又称为自我实现预言，是指人们的预期或期望会影响他们对他人的行为，从而使得这些预期或期望成为现实。
这种效应在社会心理学中被广泛研究，揭示了人们对他人行为的期望如何影响他们的态度和行为。
首次提出罗森塔尔效应的是美国心理学家罗森塔尔和雅各布森。
他们在1968年进行了一项名为“海尔效应”的实验。
实验中，研究者对一所学校的所有学生进行了智力测验，然后随机挑选了一部分学生，告诉他们他们在测验中表现出色，被认为是潜在的高智商儿童。
实际上，这些学生的智商与其他学生没有任何区别。
然后，研究者观察了这些学生在一年后的智力测验中的表现。
结果发现，被认为是潜在高智商儿童的学生在智力测试中的表现明显优于其他学生。
这个实验显示了罗森塔尔效应的存在。
研究者的期望或预期影响了他们对这些学生的态度和行为，从而影响了学生的表现。
这种效应可以解释为何一些人在被寄予厚望的情况下表现出色，而另一些人则表现平庸。
人们的期望和预期会影响他们对他人的行为的评价和态度，进而影响他们的行为。
罗森塔尔效应在教育领域尤为重要。
教师的期望和预期会对学生的学业成绩产生重要影响。
一项研究发现，当教师认为某个学生具有高智商或潜力时，他们更有可能提供更多的学习机会和支持，这最终促使学生取得更好的成绩。
相反，当教师对学生没有期望或者认为他们无法成功时，学生往往表现出较差的成绩。
因此，教师应该尽量避免对学生产生偏见和刻板印象，给予每个学生平等的机会和支持。
除了教育领域，罗森塔尔效应在工作场所和社交环境中也存在着。
当上司对员工抱有高期望时，员工往往会感受到上司的信任和支持，从而更有动力去实现这些期望。
同样，当一个人被认为是有能力完成某项任务时，他们往往会有更好的表现。
因此，领导者和团队成员应该相互信任和支持，以促进团队的成功。
然而，罗森塔尔效应也有一些负面影响。
当人们对他人产生负面期望时，这些期望也会影响他们的态度和行为。
例如，当人们认为某个人无法成功时，他们可能会对他们持有偏见，从而影响他们的行为。
海尔的经营方式海尔集团在国内外都享有极高的知名度和美誉度,又刚刚作为中国惟一品牌首次入选世界最有影响100个品牌。
下面店铺就为大家解开海尔的经营方式，希望能帮到你。
海尔的经营方式服务和质量为主海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。
2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。
就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。
目前海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，创新使海尔成为世界第六大白电制造商。
但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。
在2006中国科技百强榜单中，海尔名列第89位，较上一年下降了61位。
2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿元;净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元;净资产收益率相差更为悬殊，海尔为3.5%，格力和美的分别为18.72%和12.48%。
同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。
通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”?文化—阶段性落伍8年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，现在这个革命被称为SBU(Strategical Business Unit，即策略事业单位)，通俗地理解，这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。
也就是说，集团战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
纪律胜于一切当年电冰箱厂的管理制度定了“13条“，今天看来像一个笑话。
在工作时间抽烟喝洒、在车间大小便，这叫什么工厂？可当时工厂的情形就是这样，由此可以想象那时海尔员工的整体素质水平。
张瑞敏等创业时的领导人，就是把那样的人员素质、那样的环境，改造成现在引起海内外震惊的“海尔人”和“海尔现象”。
这个奇迹是怎样发生的呢？只有了解这一过程，你才会明白OEC管理法在海尔历史上的分量。
因为人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。
张瑞敏一接手这个企业就打定主意，用最简单的办法来改革它——订制度，照章办事，坚持到底。
企业制度就像当年红军的“三大纪律八项注意”一样简单明了：升管发财全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。
几年后，赛马机制，三工并存、动态转换，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗……这一整套已经不再是写在纸上的制度了，而成为员工张口即来、小心遵循的行为规范。
在海尔，当总经理、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些，只要有一点失误，总裁作一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职使用。
在海尔食堂旁的张贴榜上，每天都可以看到各部门人员升迁通知，有时正巧碰上陪同自己参观的人被贬职，那人不回避，只是略带歉意地说最近因某某事犯了点儿错误，降职使用是应该的，本人完全理解。
兼并其他企业的过程中，那些企业的员工起起初对海尔的规矩不以为然。
海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不抵债与青岛电冰柜总厂被同时并入海尔。
有了成熟的管理模式，海尔人员、资产以少控多问题不大，而要人心服气却不是件容易的事。
现在空调总公司一位干部讲起他当时作为空调器厂的人员被收编的心路历程：1991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其他代表一同走进会场的。
说实话，当时心里就是很不痛快，不少人都认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，心里自然有些情绪。
三种采购模式PK企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
下面以胜利油田、海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍几种“采购现象”。
1、胜利油田现象在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻力。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其它问题。
物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在从事物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品是与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是国有企业更新采购观念的严重障碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性，采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
2、海尔现象与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在前面。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于供应商的管理方面，海尔采用的是SBD模式，即共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给供应商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于：它从供需双方简单买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
青岛海尔24年前砸冰箱所用大锤成为国家文物新华网山东频道2009年4月23日电 (记者吕福明) 从海尔集团获悉，1985年张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤，近日被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物收藏编号为：国博收藏092号。
海尔集团创立于1984年，当时是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。
1985年12月的一天，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。
张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。
张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。
而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。
放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。
”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。
在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。
在海尔的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。
如今，海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。
面对当前金融危机，海尔已从“砸冰箱”发展为“砸仓库”，探索“零库存下的即需即供”，以创新的商业模式求发展。
今年第一季度，海尔集团在海外市场的销售业绩持续上升，其中“海外当地生产、当地销售”的销售额比2008年第一季度上升26%。
中国国家博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔大锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代里中国企业、中国企业家抓质量的历史，为后来的企业、行业都树立了典范，是一个划时代的文物。
解析海尔：悟道中小企业做品牌误区1984年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂，当时的工资是张瑞敏回农村借来的，85年的时候，面对76台质量不合格的产品，张瑞敏轮起的铁锤，从此海尔树立了做家电行业强势品牌目标，开始了狠抓质量的品质管理。
海尔现象海尔现象有多种解释。
其一是正面解释，是指中国青岛海尔企业短期内做大做强、迅速崛起成为海尔集团的现象。
自青岛诞生17年来，已经达到73亿美元的规模，目前是中国最大的洗衣机制造商，也是世界第二大冰箱厂家。
海尔的产品涉及许多领域，如海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔热水器、海尔空调、海尔电视、海尔手机、海尔电脑等等。
海尔仍然是社会主义企业，属于集体所有制，不过海尔已经涉足国际市场，过去12年在菲律宾、伊朗、美国南卡州Camden等建立了13家海外工厂。
海尔在美国最畅销的产品是115美元的迷你冰柜，供大学生在宿舍使用，去年售出2亿美元。
去年7月，海尔在曼哈顿中城花费1450万美元购买了地标性建筑Greenwich Savings Bank 大楼。
海尔主管海外业务的副总裁Chai Yongsen说：“我们的目标是成为世界第三大电器制造商。
”(前两位是Whirlpool和Electrolux )。
不过，电器分析师和竞争对手指出，海尔在海外的兼并看起来并非乐观。
例如，海尔涉如金融服务、个人计算机等非相关领域，此外，海尔债务负担很重。
其二是负面解释是指海尔在原先起家的传统家电制造业干不下去了，然后就从过冷、最需要钱的制造业抽出大笔资金转投到过热的部门如GDP工程、炒楼炒股、房地产开发而造成了楼市股市泡沫、经济过热的现象。
实际上只跟GDP工程的有关部门是过热的，这个总量只有30％，其他70％的制造业基本过冷。
那么这个30％是哪些部门呢？去年是地产、钢铁、水泥、政绩工程、形象工程，替他们融资的银行，大型国企，证券公司等等，这几个部门是过热的。
与我国民生息息相关的制造业部门呢？基本过冷。
“海尔现象”世界震惊某位中央领导在看到海尔照片时感慨不已：“不要看中国人在前面坐着，坐着才意味着真正站起来。
”海尔总裁张瑞敏对于组织的运作是超乎寻常的热情与关注。
他说：“中国从８０年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。
”当年，他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。
他的海尔创造了ＯＥＣ管理法（Overall every control and clea r）：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。
他还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。
他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。
”1995年5月，成立近80年的松下电器公司首次来中国交流。
这家公司的参事薄信兴听了海尔的企业文化介绍，参观了空调器厂。
使他大为震惊：“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……松下得加油干，不然就赶不上海尔了！”都说，海尔的成功是因为有了一个张瑞敏。
而了解海尔的人往往又有一个相同的结论：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。
张瑞敏说：“并非如此。
我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。
你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。
一着不慎，企业就可能垮在自己手上。
”对于张瑞敏，工商界有三个疑问：一、张是“老三届”加上三年业余学习，没有学院派背景，哪来的现代企业管理知识和超人的智慧？二、与有颇多微词的诸多企业领导人大相径庭，张在上下内外，人缘极佳，几乎是没有争议的人物，是不是有点不可思议？三、张也是八十年代创业，九十年代崛起，好多人都倒下了，为什么张这么稳，这么“长寿”？张瑞敏自称读了不少书，是企业家中少有的“饱学之士”。
自称还写得一手好文章，逻辑严谨，文字颇佳。
“海尔是海”——张瑞敏曾以此为题著文。
外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则回应，“如果不去风险更大！”海尔现象的探究海尔现象一直促使着很多人去思考，究竟是什么成就了今天海尔的辉煌？这些年来，记者多次采访海尔，发现海尔成功的奥秘是自主创新，全新变革。
海尔21年发展史，是一部企业自主创新史。
从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”。
随着国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又提出“人单合一”的市场链新模式。
所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。
所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。
这种管理上的创新也是技术上的自主创新，贴近市场、反应迅速是重要保证。
人单合一要求海尔的技术创新紧盯市场。
海尔在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区，海尔调查发现，巴基斯坦差不多平均一家12口人，且成年男子都穿白袍子，于是为他们创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。
海尔发现欧洲人的生活中，度假是神圣不可侵犯的，海尔的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。
热水器的防电功能是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电的情况，所以海尔发明了“防电墙”技术，这个技术有望成为一个国际标准。
海尔开发区工业园坐落于青岛经济开发区内，在此采访，记者发现这里的科研开发人员有了一个新称呼：“型号经理”。
作为开发人员，表面上看只是名称有所不同，本质上是人的工作状态发生了质的变化。
“人”在这里指的是有老板意识、自主创新意识的人。
“在海尔，每个员工都被灌输‘你是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。
”张瑞敏说，人素质的高低与定单质量的高低呈正相关。
“人单合一”是全流程的，任何流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。
吕佩师是海尔集团洗衣机本部部长，他的头衔是型号经理。
他说：“原来是项目制，拨开发费，领导叫开发什么项目，我就开发什么，至于产品能不能卖出去，卖得怎么样，一概不管。
可自从当上了型号经理，不仅要了解我开发出来的产品怎么样生产得快，还要考虑怎么样才能够卖得多、卖得快、卖得贵，能够为企业多赚钱，因为我的一切收入都与利润挂钩。
”他说，型号经理给了他更广阔的创新空间，在研制产品时，不仅有权力支配海尔自身的所有资源，而且还可以在全球范围寻找合适的配套技术和资源。
他们开发的变频A8环保双动力不用洗衣粉洗衣机，去年比上年销售量增长200％。
如今在海尔，只要是有能力开发新产品的员工，都可以竞聘型号经理。
而一旦成为型号经理，就要对自己产品的“生老病死、传宗接代”负责到底。
这种创新机制使海尔涌现出一批行业领先产品，平均每天申请2.5个专利，平均每天有1.5个新产品诞生。
海尔的“人单合一”，也绝然离不开信息化。
海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。
在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。
每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。
每件产品从生产出来到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，物流成本、仓储成本则会大大降低。
这是海尔一直追求的“零库存”目标，而针对此目标，海尔的“T模式”成效显著。
记者在海尔冰箱事业部的物料区看到，有许多存放物料的空货架。
定单中心经理杨军说，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产，许多物料只得在生产当天（即T日）运到；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐定单“T-1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。
但经过排查，杨军发现货架上的物料有“T-2”的，还有“T-7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。
为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低———这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。
海尔对外交流部主管王峰告诉记者，海尔在走“零库存”的道路，从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。
刘云花，海尔洗衣机终检员———产品线上的最后一关，也是“T模式”中的最重要节点。
记者站在旁边看她检查一台台产品，就像工艺师在检验一件件艺术品：操作细节一丝不苟，十几个检验操作动作准确无误，即使别人在旁边观察，她也丝毫不受干扰。
她的检验标准是：我自己要买这台洗衣机。
走近海尔的任何一条生产线，你都能感受到音乐旋律般的冲击———准确的节奏感，每一个人都在岗位上按照自己的目标流程，完成目标操作。
这就是海尔，这就是“海尔模式”。
《海尔T模式：“人单合一” 》海尔现象的放大近日，记者了解到“家电下乡”的一个现象－－在山东、广西、陕西、安徽等省份，卖出的第一台家电产品大多是海尔的，因而被称为“海尔现象”。
这是海尔进行信息化流程再造，打造零库存下的即需即供的商业模式，通过完善的营销网、物流网、售后网，得以在第一时间将产品送到农村用户手中为企业赢得的新荣誉。
在第二轮“家电下乡”中，海尔冰箱中标15个型号，冰箱采用标准化与模块化设计，在青岛、大连、合肥、武汉等地的每个生产基地都能生产15个型号的任一款，能以最快的速度满足农村用户需求。
早在1996年，海尔就专门针对三、四级市场建立了专卖店渠道，现在全国拥有6000家专卖店；海尔从2000年开始便拥有了一套完整的物流体系，物流配送的触角已经延伸到全国的大多县城和乡镇。
据悉，在2008年11月26日第二轮“家电下乡”招标结果公布后，11月27日，海尔供应链就全流程响应，当天就有产品下线直发；11月30日，产品陆续到达海尔专卖店；12月1日“家电下乡”一启动，农民就能买到海尔产品。
第二轮“家电下乡”范围扩大到14个省市，海尔集团共有冰箱（含冷柜）、彩电、洗衣机、手机共70款产品中标，几乎比第一次“家电下乡”的产品翻了一番。
时值20 09年元旦，第二阶段“家电下乡”进行了一个月，海尔依靠即需即供的响应速度，目前已占到“家电下乡”总份额的50%。
