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采购与供应战略1．企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”2．企业战略的目的：1）建立本企业在市场领域中的地位2）成功地同竞争对手进行竞争3）满足顾客的需求4）获得卓越的公司业绩3．企业战略的三个阶段：1）战略制定 2）战略实施 3）战略评价4．战略的制定、实施与评价活动发生的四个层次：1）公司层次 [整个公司和所有业务的战略]2）业务层次 [公司多元化战略中各个业务领域内战略]3）职能层次 [各个业务领域中各个具体职能单元的战略]4）经营运作层次 [职能领域内各个部门的战略]5．企业战略类型：1）成本领先战略：比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。
[市场标准化、优势持久性]2）差异化战略 [购买者的偏好]3）集中化战略：以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。
6．ABC分析方法：区分：1）A类：年度使用量的价值约占采购总成本的70%--80%，物品数量所占百分比约为15%--20%。
2）B类：年度使用量的价值约占采购总成本的15%--20%，物品数量所占百分比约为30%--40%。
3）C类：采购价值很小，年度使用量很小，约占采购总成本的5%--10%，物品数量所占百分比却很大，约占60%--70%。
基本原则：1）A类：严格控制 2）B类：一般控制 3）C类：简单控制供应细分分析方法：关键型 ? 降低或消除风险和不确定性战略型 ? 战略联盟有限的全球资源供应商发展策略型 ? 简化获取流程减少活动减少交易创造性管理供应商杠杆型 ? 固定规模降低交易成本全球采购积极把握市场信息决策由企业高层作出 ?决策由中级管理者作出?决策由企业部门主管作出 ?决策由企业下层人员作出7．SWOT分析方法：优势Strengths 劣势 weaknesses 机会 opportunities 威胁 threats。
12372采购与供应策略2016-11考前串讲重点范围第一章商业需求及采购决策第四节进行商业论证·商业论证过程-商业论证的目的·商业论证内容-非正式的-正式的第五节商业论证标准·商业利益·增值·竞争优势·成本·风险·成本/收益分析·战略目标/战术时间表·可选方案/其他方案第三章运用财务预算第三节绩效与预算控制·实际收入的预算控制·实际成本的预算控制第四节处理预算偏差·标准成本法和偏差分析·导致预算偏差的原因第四章明确采购需求第三节一致性规格·一致性规格的内容·规格的形式第四节性能规格·性能规格的内容·性能规格的作用第五节服务规格·服务的特性·制定服务规格第七章理解合同条款第一节合同及合同条款·什么是合同·合同条款第二节明示条款与默示条款·明示条款·默示条款/形成默示条款的原因第三节标准商务条款·采购方与供应商的条款·防止条款之战第九章外包第二节什么是外包·外包的概念·外包与分包第四节外包的风险、成本、收益·外包的收益·外包的风险·外包的成本·外包失败的原因·外包时供应源搜寻第十章规划外包采购第二节外包的流程·8个环节第五节建立外包撤出计划·合同规定·转换供应商的安排·保持转换期间的绩效。
采购与供应管理总复习资料第一节采购与供应管理的概念（掌握）一、采购与供应（掌握）1、采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2、采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。
二、采购与供应管理的目标（掌握）1)提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。
2)使库存投资和损失保持最低限度。
3)保持并提高质量。
4)发现或发展有竞争力的供应商。
5)当条件允许的时候，将所购物资标准化。
6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。
7)在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。
8)以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。
9)提高公司的竞争地位。
第二节采购与供应管理的作用（重点）一、采购与供应管理的作用：1)利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润杠杆效应。
2)资产收益率作用3)信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。
4)主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。
这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。
5)营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的成本的增加或降低。
6)对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合理的价格的产品或服务。
采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。
所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。
第三节采购按不同标准分类：（掌握）1)按采购范围分类，国内采购、国外采购；2)按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购；3)按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购；4)按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购；5)按采购输出结果分类，有形采购、无形采购；一、按采购范围分类：（掌握）（一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。
采购与供应关系管理复习资料1．供应定位模型的含义？分析与作用？答：其是一种分析产品，工作，原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从面实现组织的目标。
分析与作用包括：A ：战略关键此象限的产品对企业成功至关重要，在于其可获性和对竞争的优势，成本结构和赢利性的影响。
管理此象限的物品需要大量的技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期，紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
其主要目的是检查(我们正尽自己所能做到最好)和探求(做得更好)。
B ：战略安全此象限，低成本产品是根本特点是，这些产品很可能使“工作停滞”无论这些工作是组织的什么工作或核心活动，这个范畴的品项的可获得性受限于某些因素，比如有限供应源，较长的前置期，或独特和复杂的技术特征。
其主旨是确保供应安全。
C ：战术利润此象限，此象限的物品就是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省机会成本，从而增加利润或延伸公共部门预算。
这些物品的典型特征是存在大量的供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。
其主旨是“交易和利润驱动”重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。
D ：战术获取此象限，此象限产品通常是大量的，低价值和低风险的，是多数企业日常运行的需求。
供应源多，有存货，一般都是标准设计，花费低，风险小，管理简化，其主要特点是由采购部门安排,使客户与供应商进行日常直接交易。
其主旨是“组织与放行”2．利益相关者的含义？如何识别利益相关者？以及如何满足不同利益相关者的需求？ 答：其是在组织的不同职能工作中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
其包括供应商与客户。
如何识别（制造组织）利益相关者：共分为四种团体：Ａ：直接参与组织基本业务职能的人。
通常称为内部客户，诸如生产部或保养部。
Ｂ：供应链职能中与采购相关的人。
Ｃ：其它支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户会影响具体的采购项目。
采购与供应链管理-复习资料2、综合采购定义：采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标作出贡献。
3、采购计划：指企业管理人员在了解市场供求的情况下，以认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律为基础，对计划期内物料采购活动所作的预见性的安排和部署。
4、学习曲线：就是指基于学习而促使改善的程度。
当提到学习性改善时，学习效率就意味着生产量较前期增加一倍时的改善程度。
基本规律是当生产总量翻一番，直接劳动的需求量就会按照所观察和预期的速度下降。
第一要素是劳动力，第二个要素是生产过程的调整。
5、采购成本：又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。
6、外包：企业整合并利用其外部最优秀的专业化资源，从而形成一种降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的管理模式。
7、供应商管理：就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作总称。
了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。
供应商管理的目的，就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。
8、电子采购：电子采购实质是指使用因特网对所需的服务和产品的申请购买、批准订购、接受订货和支付账单等过程所进行的交割方面的操作。
9、国际采购：利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好、价格合理的产品2、采购要素：①质量②数量和交付时间③商品的价格④采购质量体系⑤供应商管理⑥采购评价3、影响采购计划的因素：①年度销售计划②生产计划③用料清单④存量管制⑤劳动生产率⑥物料标准的设置⑦价格预期4、采购计划编制目的：①预计物料需用的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动②避免物料储存过多，积压资金，占用库存空间③配合企业生产计划和资金调度④使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料⑤确定物料的耗用标准，以便于管理物料的采购数量和成本5、采购供应商选择的需求：①供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础②供应商是企业的战略合作伙伴③供应商与生产企业的关系转变6、采购供应商选择的原则：①目标定位原则②优势互补原则③择优录用原则④共同发展原则7、采购供应商选择策略：①稳定策略。
《采购与供应策略》总复习资料2015年7月《采购与供应策略》总复习资料本资料使用说明：本资料是结合历年真题和课程重点内容的总结和浓缩，同学们需要对其进行理解和记忆。
特别提醒：1.《采购与供应策略》考试的题型只有1种（简答题），共有4道大题，每道大题中可能包括2个小题，部分简答题中可能出现名词解释。
具体的题型可以参见附录的模拟试卷。
2.本门课程满分100分，50分及格。
3.考试时间：2015年5月16日。
闭卷笔试，答题时间3小时。
4.答题技巧：（1）答题条理性：知识点要清楚，用1，2，3等进行分开，不可所有内容写在一起，没有分行。
造成老师阅卷的困难，不会有高分。
（2）答题字迹清楚，不潦草。
（3）知识点不可出现相互矛盾的内容。
（4）内容要有展开，特别是分值较大的题目，字数很少的答题不会有理想的分数。
第一章商业需求及采购决策答：(1)组织为了展开完成其活动并实现其目标，需要一定的“输入”(2)商业活动的规划者以及“输入”的使用者，以各种不同的方式将这些需求通知采购职能。
(3)采购的任务就是去满足这些“输入”需求，通过做到我们通常所说的采购的“五个正确”“五个合适”来实现。
答：(1)自动化程度的提高，近几十年来大部分制造企业的成本结构发生巨大变化。
大部分的营业额和总成本是从外部组织采购货物、服务或劳动，这使得采购的职责在组织的总支出中所占比例越来越大，采购的决策对组织的底线利润有举足轻重的影响。
(2)世界一流生产技术的应用，包括准时制管理技术、全面质量管理、精益化生产技术，进一步提升了采购与供应链的作用。
(3)供应链取得积极的、持续的、高质量的绩效，管理正在朝着战略性供应商关系和供应链管理方向发展，这被认为是当今获得商业成功和竞争优势的决定性要素。
例如：沃尔玛的供应链管理。
答：(1)被动的：采购职能没有战略方向，只是被动地对其他部门提出的要求作出反应，其作用主要是事务性的。
(2)独立的：采购职能已经使用最新的技术和流程，也有了自己的职能层面的战略。
采购与供应策略第二章第二节 供应商定价机制影响供应商定价决策的因素 P421.外部因素（1）.竞争对手的价格（2）.竞争状况（3）.市场上竞争的性质（4）.市场情况（5）.客户对价值的不同理解（6）.需求的价格弹性（7）.某个特定客户准备支付多少（8）.影响原材料成本的环境因素（9）.影响需求和购买力的环境因素2.内部因素（10）.生产及销售成本（11）.供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切（12）.风险管理（13）.某个特定客户对供应商的吸引力（14）.财务定位和产品组合（15）.产品处于其“生命周期”的哪个阶段（16）.股东对利润的期望值及管理目标（17）.组织的战略目标第三节 理解成本直接、间接成本 P491.直接成本是指那些可以被直接归类到某个可销售的产出单元上的成本。
2.间接成本是指那些花费在不能被直接归类到某个可销售的产出单元的劳动力成本、材料成本或其他物品的花费。
可变、固定成本 P501.可变成本是指随销售和生产数量的增加而改变的成本。
2.固定成本是指不随销售水平或生产数量的增加而改变的成本。
第四节 全生命周期成本 P56概念和包含了哪些成本采购价格和总拥有成本之时是有很大差别的。
总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括：（1）.各种交易成本（2）.财务成本（3）.获取成本（4）.运营成本（5）.存储成本和其他需要的搬运、装配和精加工的成本。
（6）.质量成本（7）.生命周期结束成本第四章第一节 规格规格的作用、重要性、优点、缺点 P991.规格是指一份对产品或服务供应中需满足哪些要求的系统陈述。
2.规格的作用：（1）.确定要求，鼓励所有的利益相关者（采购者和使用者）思考自己到底需要什么，是否认为自己的这个需要是唯一的、最为成本有效的、最增值的方案。
（2）.将要求清楚地传递给供应商，以方便他们做好达到这个要求的计划。
以确保得到的是自己需要的。
（3）.提供一种评价所供应的商品彧质量合宜性的方法，以便决定是接受还是拒绝此规格。
《采购与供应策略》总复习资料2015年7月《采购与供应策略》总复习资料本资料使用说明：本资料是结合历年真题和课程重点内容的总结和浓缩，同学们需要对其进行理解和记忆。
特别提醒：1.《采购与供应策略》考试的题型只有1种（简答题），共有4道大题，每道大题中可能包括2个小题，部分简答题中可能出现名词解释。
具体的题型可以参见附录的模拟试卷。
2.本门课程满分100分，50分及格。
3.考试时间：2015年5月16日。
闭卷笔试，答题时间3小时。
4.答题技巧：（1）答题条理性：知识点要清楚，用1，2，3等进行分开，不可所有内容写在一起，没有分行。
造成老师阅卷的困难，不会有高分。
（2）答题字迹清楚，不潦草。
（3）知识点不可出现相互矛盾的内容。
（4）内容要有展开，特别是分值较大的题目，字数很少的答题不会有理想的分数。
第一章商业需求及采购决策答：(1)组织为了展开完成其活动并实现其目标，需要一定的“输入”(2)商业活动的规划者以及“输入”的使用者，以各种不同的方式将这些需求通知采购职能。
(3)采购的任务就是去满足这些“输入”需求，通过做到我们通常所说的采购的“五个正确”“五个合适”来实现。
答：(1)自动化程度的提高，近几十年来大部分制造企业的成本结构发生巨大变化。
大部分的营业额和总成本是从外部组织采购货物、服务或劳动，这使得采购的职责在组织的总支出中所占比例越来越大，采购的决策对组织的底线利润有举足轻重的影响。
(2)世界一流生产技术的应用，包括准时制管理技术、全面质量管理、精益化生产技术，进一步提升了采购与供应链的作用。
(3)供应链取得积极的、持续的、高质量的绩效，管理正在朝着战略性供应商关系和供应链管理方向发展，这被认为是当今获得商业成功和竞争优势的决定性要素。
例如：沃尔玛的供应链管理。
答：(1)被动的：采购职能没有战略方向，只是被动地对其他部门提出的要求作出反应，其作用主要是事务性的。
(2)独立的：采购职能已经使用最新的技术和流程，也有了自己的职能层面的战略。
《采购与供应策略》总复习资料第一章商业需求及采购决策答：(1)组织为了展开完成其活动并实现其目标，需要一定的“输入”(2)商业活动的规划者以及“输入”的使用者，以各种不同的方式将这些需求通知采购职能。
(3)采购的任务就是去满足这些“输入”需求，通过做到我们通常所说的采购的“五个正确”“五个合适”来实现。
答：(1)自动化程度的提高，近几十年来大部分制造企业的成本结构发生巨大变化。
大部分的营业额和总成本是从外部组织采购货物、服务或劳动，这使得采购的职责在组织的总支出中所占比例越来越大，采购的决策对组织的底线利润有举足轻重的影响。
(2)世界一流生产技术的应用，包括准时制管理技术、全面质量管理、精益化生产技术，进一步提升了采购与供应链的作用。
(3)供应链取得积极的、持续的、高质量的绩效，管理正在朝着战略性供应商关系和供应链管理方向发展，这被认为是当今获得商业成功和竞争优势的决定性要素。
例如：沃尔玛的供应链管理。
答：(1)被动的：采购职能没有战略方向，只是被动地对其他部门提出的要求作出反应，其作用主要是事务性的。
(2)独立的：采购职能已经使用最新的技术和流程，也有了自己的职能层面的战略。
其重点是被放在如何提高职能层面的工作效率上，主要根据成本降低程度及供应商绩效好坏来评价其作用。
(3)支持性的：吸收了一些能进一步提升和稳固其地位的技术和产品后，采购职能开始为公司的竞争战略服务。
(4)整合的：采购职能本身的战略目标被全面整合到公司的整体战略中。
其作用主要体现在对整体战略的贡献上，并根据各项大小来评价其作用。
答：(1)增加本部门或企业的利润(2)增加股东收益，提升客户价值(3)在采购过程中更好地实现资金价值(4)有效管理组织的现金流，以确保企业保持足够的流动资金，能偿付短期债务(5)实现企业或部门其他的商业或者战略目标定义：对某具体采购项目从商业利益的角度进行论证，证明其所获得的利益能有效地平衡在取得这些利益过程中可能遇到的障碍、成本及风险。
（P5）答：(1)分析判断这项采购活动是否有利于企业的商业或战略目标(2)在规划这项采购活动时，要以这次采购活动能否最大限度地推进企业的商业或战略目标的实现为目标。
答：(1)不必要的采购(2)规格过高的采购(3)没有结果的采购答：(1)直接再次采购：向供应商再次采购已经采购过的物品。
商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。
1)优化库存补货方式。
在保证服务水平的同时最大限度地减少库存，最大限度地降低缺货及瓶颈的风险及成本。
在采购时，对于相关需求可以考虑采用拉动式，对于独立需求可考虑经济订货批量或评估库存补货系统来确保库存最优效率。
2)根据供应市场的发展，定期对现有的规格或安排进行审查，确保其方案最佳。
3)定期将现有长期合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商仍是最有竞争力的一个。
4)在重复的或者不断更新的合同中寻求更多的商业利益。
通过和供应商签订持续改进协议，在合同中加入会使成本更低、质量更高的激励条款。
5)在进行产品价值分析时，需要和工程部、质量部、市场部及使用部门进行协作。
(2)修改后再次采购。
部分要求发生变化的采购。
商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。
1)根据供应市场的发展状况，重审现有的规格及安排，确保他们仍是最佳方案。
2)对工程、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见，增加商业方面的考量。
如提升价值、强化标准或减少种类。
3)将合同开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商是最有竞争力的供应商4)基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理，避免由于修改规格、品质、库存增加、供应商转换、学习曲线及“磨合期问题”等带来的不必要的风险及成本。
5)重新定义合同条款，将更多的商业利益涵盖其中。
如质量改进、减少浪费、降低成本及其他的更多的关键绩效指标。
(3)新的采购。
以前没有明确规格或没有进行过的采购。
商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。
1)需要进行系统性的采购研究，包括需求分析和供应商分析。
2）进行积极的价值工程分析。
将价值分析应用到产品设计、开发及规格制定阶段，以消除从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值作用的性能及工艺。
3）在产品开发阶段和规格制定阶段，推行“采购人员早参与（EBI）概念”，确保在早期，将商业方面的及市场供应方面的要素都考虑进去。
4）在产品开发阶段和规格制定阶段，推行“供应商早参与(ESI)的概念”，以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、专业技术、创新等要素。
5）制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款，为买方组织创造最大的商业利益及价值。
答：(1)资本采购。
采购时间长、获得成本较高的资产，如建筑物、厂房、设备、计算机系统或车辆等。
在进行商业论证时需要优先考虑的商业需求很可能是其全生命周期的价值。
主要包括：1)对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的回报期进行系统性评估。
由于价值较高，资本采购通常都要求进行系统的、正式的商业论证。
2)对可选的资产进行全面比较，形成最佳方案，在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡。
3)在选择供应商、制定规格和签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得的利益（安装、培训、售后服务、质保条款等。
4)全生命周期成本的分析与管理，不只是价格本身，还包括前期、中期和后期的所有成本。
5)资产管理与维护尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置的残值最大化。
(2)生产物资采购。
采购生产所用的原材料、零件及配件。
在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是实现其运营目标，包括实现采购的“五个合适”。
(3)维修、维护和操作（MRO）物资采购。
将原材料及零部件转变为成品的过程中所需要的各种商品及服务的采购，如油漆涂料、润滑油、包装材料、清洁用品等。
在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求：1)避免库存增加。
2)在准确的使用数据及库存补货系统的基础上，建立最优的库存水平，从而有效管理成本。
3)应建立良好的维护、维修和操作物资的采购机制。
4)应最大限度地降低价格。
(4)大宗商品采购。
在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是如何确保供应及时，以及如何做好价格和成本管理。
1)提前采购。
需权衡获得的商业利益与增加库存导致保管成本之间的矛盾。
2)利用大宗商品市场工具，如期货合同。
(5)再出售品采购。
零售商、批发商或中间商所采购，通过再出售给客户以获取差价的商品采购。
在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是如何选择市场需求量大的商品，以获取丰富的利润。
答：(1)非关键的日常物品。
关键绩效是智能效率，这一商业需求可通过降低采购成本来实现。
对于这类物品的采购，采用正常交易关系如供应商管理库存、总括订单和电子采购方案等，可以提高工作效率。
(2)瓶颈物品。
最主要的商业需求是控制好短期可持续性及供应的安全性。
(3)杠杆物品。
利用买方在市场上的话语权获得最好的价格和条款，从而满足组织对成本、价格管理的商业需求。
(4)战略性物品。
通过和供应商形成一种长期的、双方共赢的战略合作关系，来满足更为复杂的一系列需求，如战略联盟、控制生命周期成本及价值、确保长期供货安全及具竞争力的供应等。
答：(1)促进以商业需求为中心的战略性思维方式。
要求有权提出项目或提案的人在提出之前先行评估这些项目或提案的价值、风险和优先性。
(2)通过淘汰没有价值的项目或提案，提高决策的效率及质量。
(3)促进管理层评估提案的可行性、适用性及可接受性(4)促使管理层去比较达到成本\收益标准可采取的可选方案。
(5)建立可测量的尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。
(6)项目或资产是否达到预期的商业利益。
(7)商业论证中的假设是否准确。
(8)商业论证依据是否有效。
答：(1)简介/背景1)商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威胁；要挖掘哪些机会。
2)需求或问题的优先顺序（例如：使用Kraljic分析）。
3)现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了些什么？(2)可选方案：已经考虑了哪些可选方案（如有），并给出拒绝或继续论证每一方案的理由？(3)商业利益：1)所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益（定性和定量两个方面的）。
2)将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致。
(4)成本和风险：1)所提出的解决方案预计需要多少成本。
2)所提出的解决方案预计会有哪些风险。
3)预计会对活动和关系（包括内部及外部供应链的）产生哪些影响。
4)如不采取所提出的解决方案（或什么都不做），预计会冒哪些风险或产生多少成本？(5)推荐：1)净成本/收益（平衡点）评估；2)投资回报率或回收期（如果有可用的数据）(6)关键绩效指标（KPI）：目标成本及结果评估。
用于评估整个项目或采购生命周期内的关键决策点的绩效，来反映预期的商业利益是否达到。
答：(1)实现某特定商业目标或推进某个特定商业战略；（2）增加收入；（3）降低成本；（4）增加盈利能力；（5）增加资金价值；（6）增加股东收益；（7）增加竞争优势；（8）优化关键资源；（9）提高产能、生产率或灵活性，从而增加潜在盈利能力；（10）提高品牌或企业声誉。
定义：生产和交付这些产品或服务的过程中所增加的价值，包括市场营销、设计、生产、客户服务、分销和维护等。
采购关注的重点是通过下列两个途径增加价值：（1）降低成本；（2）提高运作效率。
定义：比竞争者更高效率、更有效力地向客户提供价值的能力。
竞争优势的获得途径：(1）比竞争者更有效地为客户提供可比价值（成本领先）；(2）以可比成本但以独特的或与众不同的方式执行各项活动，从而为客户提供比竞争对手更多的价值，甚至有可能取得更好的价格（差异化）。
答：(1)财务成本：采购价格、费用及和风险相关的一些成本。
(2)非财务成本：变化导致的运作中断及学习曲线，对其他职能或供应链的影响、声誉受损、知识或生产力的损失，对供应商关系和商誉的影响等。
(3)机会成本：选择一种方案而非另一种方案所需付出的机会成本（将资投入到某个计划而非其他计划可能会放弃掉的收益。
）答：(1)风险管理。
风险识别、评估和缓减风险（保险、监管）(2)风险发生会有哪些成本或代价，如果情况严重，建议组织放弃这个提案。
(3)应急预案。
一旦风险发生可以采取的其他方案或备选主案，应急预案本身存在成本。
定义：将各种活动所创造的收益量化为货币价值，再减去与之相关的成本。
成本/收益比率的运用：(1)比率小于1，收益低于成本，结论就是否决这个项目。
(2)比率大于1，收益大于成本，结论就是继续推进这个项目(3)比率等于1，结论就是进一步调查可能对决策产生影响的非财务因素。
答：不能找出所有备选方案加以比较，只能是在所提交的方案与下列方案进行收益、成本及风险方面的比较。
