施工企业成本管理初探

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企业实施作业成本管理初探

企业实施作业成本管理初探摘要：为了实现企业的精细化成本核算与管理，在分析作业成本法原理和已有作业成本核算典型模型的基础上，结合企业的生产流程及其生产成本构成特点，提出了企业作业成本核算模型，并对其成本核算的过程和方法进行了研究和阐述。

现以某公司实际需求为背景，运用所述的模型和方法，设计和开发了该企业的作业成本核算系统，并对系统的集成环境、体系结构及其功能模型和信息模型进行了详细说明，结果验证了作业成本核算模型的有效性和实用性。

abstract： in order to achieve the refinement cost accounting and management of the enterprise， based on the analysis of the activity-based costing principles and on existing job costing typical model， combined with the production process of its production costs constitute characteristics of enterprise， the job cost accounting model was proposed and research and its cost accounting process and methods were studied. taking the actual needs of a company as the background， using above model this paper made the design and development of the job cost accounting system of the enterprise， and carried out detailed exploration to system’s integration environment， the architecture and functional model and information model， the results verifythe effectiveness and practicality of the job-costing model.关键词：机械制造企业；作业成本法；作业成本模型key words： machinery manufacturing enterprises；activity-based costing；operating cost model中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）07-0113-031 实施作业成本管理的背景1.1 传统成本管理的不适应性中国实施改革开放以来，国家经济得到迅猛发展，各类企业蜂拥而起，并且竞争激烈，不能适应新的、动态的、不稳定的生产经营环境。

施工企业全面成本控制方法初探

施工企业全面成本控制方法初探
郭庆阳
摘要：介绍了施工企业全面成本控制的意义，简要分析了施工企业成本控制现状及’ 的问题，出了施工企业全面存在提
成本控制的原则，阐明了施工企业全员、方位、全全过程的成本控制方法。
关键词：工企业，面成本控制，员，方位，过程施全全全全中图分类号：Ｕ７３３Ｔ２．文献标识码：Ａ
现实的途径。
进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；
３对于技术含量较低的单位工程，）可分包给分包商，采取包
干控制，降低工费。
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。１材料用量控制包括：．）ａ坚持按定额确定的材料消费量，实
视。
４施工企业成本的全方位控制
４１人工费的控制．
主要从用工数量方面进行控制。
１根据劳动定额计算出定额用工量，）并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为５％～１％）０一起包给领工员或
班组，进行包干控制；２要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，）合理
．内部挖潜要效益。因此，强施工企业成本控制是目前一条非常４２材料成本的控制加
２施工企业全面成本控制的原则
１成本三成３动态控制原则；）
行限额领料制度；．ｂ改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新

电力施工企业成本管理与控制策略初探

电力施工企业成本管理与控制策略初探摘要：随着当前经济的快速发展和社会的不断进步，我国的电力施工企业也取得了长足的发展和进步。

由于当前经济体制在不断变革，所以我国的电力施工企业也在不断深化企业内部改革。

但是在电力企业的改革中，还在成本管理与控制等方面存在着一些问题，这些问题的存在严重削弱了电力施工企业的市场竞争力。

为有效提高电力施工企业的经营管理水平，我们有必要对成本管理中的相关问题进行分析并积极提出解决措施，从而促进电力施工企业的长远发展。

关键词：电力施工企业成本管理控制策略由于我国经济发展得比较迅速，因此造成了电力施工企业之间的竞争也越来越激烈。

为了不断提高电力施工企业的经营管理水平以及市场竞争力，我们就需要对电力施工企业的成本加强控制。

只有不断降低电力施工企业的项目成本，才能够促进电力施工企业的长远发展，并为电力施工企业带来更大的经济效益和社会效益。

一、加强电力施工企业成本控制与管理的重要作用和意义当前时期我国的经济呈现出高速的发展态势，这也在一定程度上促进了我国电力施工企业的不断发展。

我国的电力施工企业顺应时代发展潮流，积极进行企业体制的深化改革，使我国全国范围内的电网建设速度大大提高。

但是由于当前生产成本在不断上升，这样就使电力施工企业面临着更大的成本控制的挑战。

所以说，电力施工企业要想继续保持良好的竞争优势，就必须要在企业内部不断进行相关改革。

通过加强对电力施工企业的管理，促进电力施工企业不断适应新的形势需求。

要实现这一目标和任务，就首先要加强电力施工企业的成本管理和控制。

只有不断加强对成本的控制，才能使电力施工企业不断增强竞争力，从而促进电力施工企业创造更多的经济效益。

电力施工企业只有不断降低生产成本，才能更加有利于电力施工企业的生存和竞争。

只有不断创新电力施工企业的管理手段和管理模式，才能更好地加强成本的控制与管理，从而不断降低工程成本，提高市场竞争力。

所以说，加强电力施工企业项目成本控制有利于企业各项活动目标的实现，有利于实现项目的计划性和条理性。

铁路施工企业项目责任成本管理初探

责任成本管理的主要内容Ｉ确定可控范围，划分责任中心可控范围是指根据各责任层次和各责任中心，对成本的控制能力所确定的责任者控制成本的范围。由此可见，责任成车管理主要是按照“ 町控性原则进行成本控制与管理的。因此，目责任成本管理，先要项首报据各责任中心对成本的控制能力，束确定责任者控制成本的范耐即按照“ 谁控制谁负责、准负责谁承担” 原则，定可的确控范围，划分责任中心２界定责任、职权和经济利益进行项目责任成本管．明确理．其责任就是指在一定的时期和范围内，备责任中心应当完成最及量的标准。如工程数量、物资采购数量及价值．程进工度及质量标准等等其职权就是指各责任中心对几力、资物资盒使用及收＾分配所拥有的相对决策权如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之同的台理分
维普资讯
《经济师｝０２年第ｌ２Ｏ期
● 建筑园地
铁路施工企业项目责任成本管理初探
● 汪有庭
ห้องสมุดไป่ตู้
摘要：近年来，着社会主卫市场经济体制的建立与完随善．路施工盎业在激烈的市场竞争ｅ原有的成奉管理机裁铁ｅ，－
一
、
６责任讣量和责仟验收。责任计量和责任验收是指上一责任层次按照定期验收、准确计量，责任分明的原则．埘所各责任中心完成量和量的标准所进的责任管理作计量和验收各责任巾心完成量及鲑的标准是各责任中心编制业绩既报告的主要资料来源，也是上一责任层次考棱、１中价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据７考横、．兑现和砰价上一责任层次在进行责任计量手责 Ⅱ 任验收后，要对各责任中心的责任成累进行考核价和经济评利益茕现、并对各责任中心完成任务的时问．数量、雁量求平以及产生差异的原因，要进行严格准确地考核、分析和评价，并提出改进意见，以促进吾责任中心不断总结管理经验，提高管理水平．善管理方法州时．为Ｆ期瞥理或为 ‘ 完也责任层次编制－调整改责任预算提供有效的信息资料一匕－修责任层次对各责任中心责任成果进行考核．评价后，根据《目责要项任成本承包台同》的有关规定，实施经济利益电现二责任预算的编制、分解原删、法和步骤方责任预算的编制原则是：Ｉ收盘汁葬径一豉的原则Ｉ｜责任顼算有关价格厦９］｛取赞标准的确定必须与责任威的突际支出口径槲一出致现非责任差异时，虚及时调整责任预算２切合实际的原则：项目责任预算必须按照实际施ｒ作量、宴际施工方法、现场施工条件、实际价格水平和黉际费用标准编制，除因自然因素、排报价高低以技Ｌ责任层次啄因一而弓起的施＿前节约或超支囡索Ｉ【３可控性原则经上…责任层次编制、定的项目责任琐确肄，颂能为其所控制列于不可控成本，ｒ必 “ 采取分缓『【管闩］理或收支平衡的方法纳入责任预算，但参与项目的业绩告

施工企业成本管理论文

施工企业成本管理初探摘要：企业是利润中心，项目是成本中心。

施工项目成本管理是施工企业经营管理的重要组成部分，施工企业在日趋激烈的市场竞争中能否立于不败之地，取得较好的经济效益，关键在于如何有效控制、降低工程成本费用，优化生产要素的配置，以最少的投入，获得最大的利润。

本文重点就施工项目成本管理的现状及存在问题的分析，提出了加强施工项目成本管理，提高企业的经济效益的思路。

关键词：施工项目成本管理经济效益abstract: the enterprise is profit center, the project is a cost center. construction project cost management is a construction enterprise management as an important part of the construction enterprise in the increasingly fierce competition in the market can be invincible, get better economic benefits, the key point is that how to effectively control, reduce the construction cost cost, optimize production elements of the configuration, with minimal investment, enjoy a maximum profit. this paper mainly construction project cost management present situation and the existing problems are analyzed and strengthen the construction project cost management, improve the economic benefit of enterprise train of thought.keywords: construction project cost management economic benefits中图分类号：f406.72 文献标识码：a 文章编号：目前施工行业已经进入一个微利时代，激烈甚至残酷的竞争，打破了地域垄断和专业垄断的格局，给施工企业的生存和发展带来了严峻的考验。

施工企业成本分析及管理初探

施工企业成本分析及管理初探施工企业成本分析及管理初探中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：施工企业的发展一是靠科技，二是靠管理。

财务管理是企业管理的基础，成本管理则是财务管理的核心。

施工企业的成本管理存在两大分支：1、企业财务成本----以国家规定的财务会计准则和企业财务制度为基础的成本核算。

2、项目成本------依据工程项目管理和决策需求进行的成本核算。

“企业是利润中心，项目是成本中心”这是施工行业中广为流传的一句话。

任何一个企业的发展和壮大都离不开“企业利润”这一源泉，施工企业也不例外。

不管您的施工资质有多高，不管您能揽下多少工程，不管您的预算做得有多准确，不管您做了多少个优良工程和获得多少个各种奖项，如果脱离了对基层项目部工程成本的有效管理和控制，无论什么样的企业也不可能获得丰厚的利润和长足地发展。

施工企业基层项目部相当于生产企业的车间，如果产品的生产成本无法得到有效的控制，企业将到哪里去寻求利润呢？因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。

成本分析是成本管理中的重要工作，成本分析不仅为成本绩效考核提供依据，也是为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。

项目经理是成本控制的中心。

首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

施工企业的成本划分为五大类：前期成本、生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本。

1、前期成本前期成本是指施工企业为获得某项工程而发生的费用。

我国招投标法已颁布并开始实施，今后我国建设项目一般都要通过招投标形式。

因此施工企业获得工程将不得不参与竞争，参加投标。

要参加投标活动就得事先组织有关人士从各种途径获得招投标信息，并组织人员编写投标文件。

但投标后不一定会中标，若未中标则企业为编制招投标文件的费用将无法挽回。

施工企业目标成本管理若干问题初探

基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成
本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项
目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项
目的成本控制没有太多指导意义。１观念落后，不符合现代项目成本管理趋势２整个工程项目部的成本，不仅体现在直接费和间接费上，还体现在影响成本的其它一些不可忽略的因素上，如质
进９ｍ的原材，如果跨度大于８ｍ，则需要９ｍ、１ｍ的原材搭２
配使用，这样极大地降低了钢筋废料率。（２）另外Ｄ目主体结构比较特殊，地下一层层高项７９，独立柱３０个。由两个施工队，分８流水段进行施．ｍ６多个
及市场信息指导价，计算其分部分项工程直接费，而工程量
是个人决策，另一种是群体决策。
２２员全过程参与动态的成本管理．全成本控制必须是通过全体员工来完成的。成本是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、项目经理部、施工队组
案第四阶段是评估追踪，即对决策的实施情况进行评估，
必要时补正决策。显然，每一个阶段都需要体现科学精神和
民主参与及评估利弊优劣。决策类型概括起来有两种，一种
往往由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量

建筑企业财务成本管理初探

１、转变传统管理观念
、
企业普通员工和管理者要想真正摒弃传统的成本理念，就必须做到以下几点： ①通过对全体员工开展全面教育，提高他们对待工程成本问题的思想认识，从而使员工及时树立起成本管理观念和市场经济意识，同时，促使他们将管理意识深深的刻在脑海里；②除了对员工进行教育外，企业还应注重对员工的培训，这是因为，成本管理工作是一项专业性较强的工作，这就要求企业必须要使用内部的专业人士来管理工程成本，以便使工程的质量、进度和成本都得到很好的控制。２、提高职工素质成本管理是一项专业性极强的工作，对工作人员的素质提出了更高的要求，因此建筑企业要想搞好成本管理，必须通过各种方式来提高员工的素质。对此，必须加大财务人员的教育培训力度，从而得到更真实的财务数据，使成本管理效果更好。具体来讲，中小企业必须提高会计人员尤其是会计主管的业务理论水平，可以让他们参加各种培训来提高自己的水平，也可以走进大企业中相互交流获得更多的经验，同时还要注重人员的考核与激励，只有这样才能提高他们的积极性与主动性，为
建筑企业财务成本管理初探
严晓风
摘要：随着经济的发展，建筑项目成本金额越来越大，成本管理的作用习益显著。通过分析，本文总结了建筑企业项目成本管理存在的问题，进而提出了相应的对策。关键词：工程项目；成本管理；对策在市场经济体制下，成本、质量、服务和高新技术成为企业参与市场竞争的法宝，根据优胜劣汰的原则，企业只有采取各种措施强化内功，才能在竞争中立于不败之地。因此，对每一个企业来讲成本管理是非常重要的，对于建筑企业来讲必须对成本管理有一个新的认识。成本与利润是两个相互制约的关系，成本降低了才有利润的升高，才可以提高企业的竞争能力，所以必须加强成本管理。所谓建筑企业的成本管理，是针对一个过程而言的，有固定的开始与结束时间，是通过一系列的计划、控制、核算、考核等管理措施将成本降到最低，从而为企业赢得利润。通过分析，本文总结了建筑企业项目成本管理中存在的一些问题，主要表现在资金利润率低、内控制度不完善和执行不力、工程完工后决算成本远高于计划成本等。对此，针对性地提出了改革措施。建筑工程项目成本管理的意义首先，成本管理是企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部环境包括政策法规环境、市场环境以及技术环境。在中国对外开放经济以后，我国经济出现了持续、高速度的增长态势。建筑业是我国经济的支柱产业，在经济增长中起到巨大的推动作用。与此同时，建筑企业的各项制度也在不断完善之中，项目法人责任制的建立明确了项目法人在建设中的责任，提高了企业的 “ 寻租成本”；招标投标制规范了市场竞争机制，使建筑企业的质量越来越好；建设监理制，大大保护了业务利益；取得最大进步的还要说是计算机网络在建筑领域中的运用，由于高效的计算机网络系统的介入，大大提高了工程管理的效率，同时一些建筑材料网站的建立，使工程材料成本日益透明。此外，国内外建筑企业的竞争日趋白热化，这就迫使建筑企业不得不寻求降低成本的有效之法，不仅在质量、服务以及技术上打垮对手，还要在成本上给予迎头痛击，只有全面的击败对手，才是真正的王者。其次，成本管理是建筑企业战略发展的需要。建筑企业成本核算之所以没有系统开展。一方面是因为建筑项目的短期行为造成的。建筑企业认为，一个建筑项目具有一定的周期，只要在这个周期内做好成本管理就可以了。熟不知信息也是种生产资源，它与企业的其它资本一样，在生产中都成本。而经济学理论认识，预期信息收益要大于获取信息支付的成本。一方面我国处于经济调整发展的时期，大量工程建设都是粗放式的管理，预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但随着经济的发展，我国建筑企业由稚嫩逐渐变得成熟起来，原来那套简单的粗放式管理已经无法适应企业的发展需。建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。成本核算就是战略成本管理的重要一环。从这个角度来看，一段较长的时期内，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。二、建筑企业成本管理存在的问题１、成本管理得不到落实。企业管理层对成本管理的重要性十分清楚，但在实施过程中并未引起足够的重视。这从一些成本控制过程中的细节体现出来，一些问题虽然很浅显，但就是找不到合适的人解决，而公司的制度一变再变，从公司总部到项目部，再到下面各部门，看起来挺全面，实事上没有一个确定的原则。在成本核算上，企业要求是先算后做，实事上项目部都是先做后算或边做边算，致使各个部门工作联系脱节。大部分有预算无核算，不作经济分析比较，出现盈亏后找不出原因所在。２、成本管理人员素质问题许多建筑企业在招聘成本管理人员时，往往只重视在行业内从事工作的时间，是否具有施工管理和经验，对成本管理能力的考查较少。许多被招进来的人员，虽然工程经验十分丰富，但其文化水平及专业知识水平都达不到理想的要求。而企业要从大学招聘一部分学生，这些学生的理论知识丰富，但实践经验不足，仅仅可做储备人才。另外，成本管

施工企业在工程实施阶段的造价管理

施工企业在工程实施阶段的造价管理初探【摘要】在竞争激烈的市场经济中，施工企业往往以非常低的报价中标，这就给施工企业的成本管理带来非常大的压力，稍有不慎，因管理欠妥或是风险因数的变化，往往会导致项目亏损，或是工程进度上不去进而带来更大的成本上升。

这就对我们施工企业在工程中标后，如何在复杂多变的市场环境，各种风险因素变化多端的工程实施过程中，牢牢抓住合同条款，施工现场的动态管理过程中出现的有利因素，做好造价管理的基础工作，为工程结算争取更好的效益，是我们造价管理人员应该细心学习的问题。

【关键词】施工成本；进度；造价；索赔一、要重视地下室施工进度对工程施工成本的影响。

地下室施工进度是工程施工进度中的关键一环。

要从施工方案的比选、工作面流水安排，施工材料进出场组织，多工种多次交加施工的合理紧促安排等多方面下手，狠抓施工进度。

工程进度慢，除了机械租赁费用直线上涨，临时设施，临时水电费用等开支直线增长外，还让难以控制的大宗原材料如钢材等风险因素长时间威胁着项目施工成本。

目前，由于城市土地价格极其昂贵，建设单位高价拿地后，往往尽量充分利用所购土地，地下室边线距离用地红线只有几米，甚至紧靠红线。

这导致施工场地狭小。

而地下室施工阶段，施工专业班组最多、工程量最大、工作面需要有序展开。

大宗工程材料在地下室施工阶段的使用强度非常高。

再加上后浇带上，泥粉工、混凝土工，木工，钢筋工，专业防水施工队伍，多工种，小工作面多次穿插配合施工。

有很多时候是需要零星的用工来进行诸多工序的多次收尾工作。

而这种工作的功效非常低，一线作用班组因功效低往往不会及时地做这些尾工、零工。

这就会直接影响工程进度。

在工程材料，或是作业班组人员数量，上稍有延误，往往带来几天的进度延误。

对于施工场地狭小的施工现场，这种延误的风险非常多，而这类管理风险是由施工单位来承担的。

二、做好施工过程中的质量、安全管理。

施工过程中的质量问题往往带来返工、修补，这直接就是人、材、机的额外投入。

工程项目施工中的成本控制初探

图１成本与工期关系图
３成本控制的主要内容
成本主要由直接成本和间接成本组成。直接成本由直接工程费和措施费用构成，是成本控制的主要对象。直接材料费、直接人工费、直接机械费组成了直接工程费；措施费包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、次搬运费、二大型机械安装拆除及场外运输费、模板及支架费、已完工程及设备保护费、施工排水及降水费等。规费和管理费构成了间接成本。规费由工程排污费、定额测定费、社会保障费、住房公积金、危害作业意外伤害保险构成。管理费包括管理人员工资、办公费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金等构成。
是成本的工作。
般来讲，若要缩短工期，就意味着一定时期内投入多于平时的机械台班
和人力资源。
成本的管理在实际中常见的问题。首先，成本控制意识不够强。不少项目部主要依赖于管理经验，即使编制有成本计划，也对成本计划也不够重视，很多计划难以落实，如材料的领取没有限量，用工无定量，费用
个管理环节中，都体现着对成本的控制。成本控制是工程项目管理的重要组成部分，是降低工程总造价，保证工程项目的顺利进行和如期完工的基本手段，其重要性是不言而喻的。本文从项目管理的宏观层次入手： ①分析了影响成本的重要因素，主要有施工组织设计，和工程变更等不稳当因素； ②分析了工期和质量对成本的影响，以及如何这两方面控制实施成本控制。而且论述了成本控制的内容和成本因素。进而提出了成本控制方法，目标成本预测法、务成本分析表法和成本因素分析法等，望能够对实际工程提供一些有益的借鉴和指导。财希关键词：程施工；本控制；工管理；价控制工成施造

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施工企业成本管理初探【摘要】文章内容根据建筑施工行业的经营中分析，对影响施工企业成本的因素进行探讨，提出了在现阶段施工企业成本管理的对策。

从项目管理者的角度论解如何加强施工企业的成本管理和成本控制，并根据事前预测分析、事中控制、事后检查反馈的途径，提出建立成本控制体系，强化各项费用的控制、管理，以实现项目利益的最大化，保证企业成本目标的实现。

【关键词】建筑施工企业，成本管理，方法1 影响施工企业成本管理的原因目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。

1.1 盲目投标风险高，成本管理埋隐患当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。

面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。

一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。

1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。

或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。

2 成本管理与成本控制的对策企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。

企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。

而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。

包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。

要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

2.1 事前分析决策2.1.1 科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。

在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。

因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。

同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。

2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。

对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。

根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。

2.2 事中管理控制2.2.1 加强人员管理，降低人工成本项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。

一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。

人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。

每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。

二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。

三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。

可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。

2.2.2 机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。

设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。

对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。

在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。

正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。

对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。

2.2.3 抓好材料物资成本的控制在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。

要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。

往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。

因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。

一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：（1）预算关。

工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。

（2）采购关。

采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。

要合理确定进货批量与批次。

除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。

同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。

（3）入库验收关。

材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。

对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。

（4）出库发料关。

根据用料计划，实行限额领料制度。

健全出库台帐和审批领用手续。

领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。

特殊材料实行以旧换新制度。

（5）下料用料关。

施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。

（6）边角余料回收再用关。

边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。

2.2.4 加强财务管理，控制非生产性支出项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。

企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。

2.2.5 加强质量管理，控制质量成本所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因没有达到质量标准而产生的损失。

作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。

但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。

所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。

2.2.6 加强安全管理，控制事故成本安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。

一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。

因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。

项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。

在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。

2.2.7 努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。

工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。

所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。

通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。

发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。

变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。

在申报过程中，应善于“抓大放小”——金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。

2.2.8 圆满完成收尾工作，项目管理善始善终从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。

因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。

验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整；对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。

2.3 事后检查控制2.3.1 及时办理工程决算，加强应收帐款管理工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。

要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。

发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。

同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。

2.3.2 分析总结，反馈考核项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。

企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。

3 结论加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。

参考文献[1]财政部注册会计师考试委员会办公室编《财务成本管理》。

经济科学出版社，2003[2]武家国徐国忠主编《工程建设法概论》。

上海，同济大学出版社，2005[3]王国立，等编著《项目管理教程》。

北京：机械工业出版社，2008。