库存呆滞料分析表的取数原理(刘金玲)

库存呆废料管理制度全文目录第1章总则 (1)第1条目的 (1)第2条适用范围 (1)第3条责任 (2)第4条相关定义 (2)第5条呆废料管理的目的 (2)第2章呆料处理 (2)第6条呆料产生的原因 (2)第7条呆料的处理方法 (3)第8条呆料的处理流程 (4)第3章废料处理 (4)第9条废料产生原因分析 (4)第10条废料处理 (4)第4章呆废料预防措施 (5)第11条在产品制定环节预防产生呆废料的措施 (5)第12条在产品生产环节预防产生呆废料的措施 (5)第13条在仓储保管环节预防产生呆废料的措施 (5)第14条在采购中预防产生呆废料的措施 (6)第15条在销售环节预防产生呆废料的措施 (6)第5章附则 (6)第1章总则第1条目的为合理处理呆废料，降低库存成本，减少公司损失，依据公司具体状况，特制定本制度。

第2条适用范围本制度适用于库存呆废料的管理与处理相关事项。

第3条责任呆废料的管理与处理由公司仓储部负责。

第4条相关定义1．呆料，即指物资存量过多，消耗极少，库存周转率极低的物资，这种物料可能有时会耗用少许，也可能根本不会动用。

但呆料本身是可用的，并保留原有特性和功能。

2．废料，指报废的物料，即已失去原有功能而本身无可用价值的物料。

第5条呆废料管理的目的1．物尽其用。

2．减少资金积压。

3．减少人力及费用。

4．节约仓储空间。

第2章呆料处理第6条呆料产生的原因呆料产生的原因如下表所示。

呆料产生原因分析第7条呆料的处理方法1．仓储部每月统计各项呆料数，供生产部门、制定部门、采购部门参照。

2．调拨其他生产车间。

3．制定部制定能用上呆料的新产品。

4．低价处理或与供货商交换其他可用物料。

5．销毁呆料。

第8条呆料的处理流程1．仓储部在盘点过程中统计呆料，编制呆料明细表。

2．仓储部呆料负责人员调查呆料产生的原因，拟定处理方式和期限，制作呆料处理单，仓储主管签字后报主管副总审批。

3．审批通过后，依据处理方式进行处理。

呆滞物料管理规定一目的1、为了规范呆滞物料管理，避免公司库存物料的积压，以达到物尽其用，减少资金积压的目的。

2、严格区分呆滞料和有效物料，提高库房管理水平和物料流转效率，有效使用空间，促进公司资金的良性运作。

二、范围1、呆滞料定义：是指储存期限超过3个月或1年仍未使用过的物料，或一年内有使用不超过5次但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料,以及超过技术许可储存期的物料。

2.呆滞物料的范围：2.1 适用原材料、半成品及成品呆滞料的处理。

2.2 对成品、半成品制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的。

2.3 对原材料、成品有储存保护期限的物料，已到保存期限的。

以下为材质保存年限：金属材料（铁芯、铜材、线材、金属零部件等）-----------3个月化工材料（环氧树脂、漆、油等）---------------------3~6个月电器材料（电子元器件等）---------------------------3~6个月绝缘材料（产品绝缘物料等）-------------------------3~6个月辅助材料（生产易耗品等）-----------------------------3个月成品-----------------------------------------------1年半成品---------------------------------------------6个月其他物品、物料--------------------------------按自身有效期2.4 因工艺变更,结构或设计变更造成的成品、半成品均视为呆滞物料。

2.5 在仓库库存12个月以上的成品、半成品及原材料未有出库记录的均视为呆滞物料。

2.6因公司策略原因停止销售的成品、半成品视为呆滞物料。

三、职责1、仓库：负责对呆滞料的接收、储存管理工作；配合相关部门作好呆滞料处置工作。

包括可回收利用的呆滞料的更换以及委外加工的物料产生的呆滞料返工返修、退换等。

呆滞物料分析报告一、前言在企业的生产经营过程中，呆滞物料的存在是一个较为常见但又不容忽视的问题。

呆滞物料不仅占用了企业的资金和库存空间，还可能增加管理成本和潜在的损失风险。

为了深入了解公司呆滞物料的状况，提高库存管理效率，降低运营成本，特进行本次呆滞物料分析。

二、呆滞物料的定义及判定标准呆滞物料通常指那些在库存中长时间未被使用、周转缓慢或者已经过期、变质、损坏而无法正常使用的物料。

对于本公司，将呆滞物料的判定标准设定为：物料在库时间超过X个月未被领用，或者已超过保质期仍未使用，或者因技术更新、产品转型等原因不再适用但尚未处理的物料。

三、呆滞物料的现状经过对公司库存的全面清查和统计，目前公司呆滞物料的种类繁多，数量较大。

具体情况如下：1、按物料类别划分原材料方面，有具体原材料名称等，共计数量，价值约金额。

半成品中，具体半成品名称等积压较为严重，约数量，价值金额。

成品方面，具体成品名称等库存时间较长，数量达数量，价值金额。

2、按存放区域划分仓库 A 中的呆滞物料主要集中在具体区域，约占仓库 A 总呆滞物料的X%。

仓库 B 的具体区域也存在较多呆滞物料，占比约为X%。

3、按形成时间划分超过X个月未被领用的呆滞物料占比X%。

超过X个月但未超过X个月的占比X%。

四、呆滞物料形成的原因1、市场需求预测不准确公司在制定生产计划和采购计划时，对市场需求的预测出现偏差，导致生产过多或采购过量的物料，最终形成呆滞。

2、产品设计变更在产品研发和改进过程中，设计方案的变更使得原有的部分物料不再适用，而这些物料未能及时得到处理，从而成为呆滞物料。

3、供应商问题供应商的供货周期不稳定、质量问题或者超额供货，也可能导致部分物料积压成为呆滞。

4、生产计划调整由于生产任务的临时调整、生产工艺的改进等原因，使得原计划使用的物料被搁置。

5、客户订单变更客户突然取消订单、变更订单要求等情况，导致已准备好的物料无法按原计划使用。

五、呆滞物料对公司的影响1、资金占用大量呆滞物料积压在库存中，占用了公司的宝贵资金，降低了资金的周转效率。

仓库呆料分析报告1. 引言仓库呆料是指在仓库中存放时间较长、未被使用且没有计划出库的物料。

对于制造业企业来说，仓库呆料意味着资金的占用、资源的浪费以及生产计划的困难。

针对仓库呆料的分析和处理，可以帮助企业进一步优化供应链管理，降低库存成本，提高生产效率。

本报告将对仓库呆料进行分析，通过数据的统计和分析，得出关键指标和结论，为企业制定合理的仓库呆料管理策略提供依据。

2. 数据收集为了进行仓库呆料分析，我们收集了以下数据：•仓库内各物料的存放时间•物料的属性信息，如名称、规格、供应商等•物料的出入库记录通过对这些数据的分析，我们可以得到仓库呆料的具体情况，并进行深入的分析和处理。

3. 仓库呆料分析3.1 仓库呆料情况统计根据收集到的数据，我们首先对仓库呆料的情况进行统计。

具体包括以下指标：•仓库呆料数量：统计仓库中呆料的总数量，以及按照物料分类的数量分布情况。

•仓库呆料金额：根据物料的单价和呆料数量，计算仓库呆料的总金额。

•仓库呆料存放时间分布：分析仓库呆料的存放时间分布情况，如呆料存放时间的最长、最短、平均值等。

3.2 仓库呆料原因分析对于仓库呆料的存在，可能有多种原因导致。

通过对数据进行分析，可以找出主要的仓库呆料原因，并提出相应的解决方案。

常见的仓库呆料原因包括：•采购过剩：过度采购导致物料过多积压在仓库中，没有及时使用。

•生产计划变动：生产计划变动导致原本需要使用的物料变得多余。

•供应链问题：供应链延迟或异常，导致物料未能按时到达，在仓库中积压。

3.3 仓库呆料处理策略针对仓库呆料的存在，我们需要制定相应的处理策略，以便降低库存成本，提高生产效率。

根据仓库呆料的具体情况和原因分析，可以采取以下策略：•优化采购计划：根据生产计划和市场需求，合理制定采购计划，避免过剩采购。

•引入预警机制：建立仓库呆料的预警机制，及时发现并处理有可能成为呆料的物料。

•与供应商合作：与供应商合作，定期对物料的供应情况进行评估，提前沟通并解决供应链问题。

呆滞料管理规定编制日期审核日期批准日期2014年月日发布 2014年月日实施目录第一章总则 (1)第二章呆滞料控制 (2)第三章呆滞料评审 (2)第四章呆滞料处置 (3)第五章附则 (4)附表1:《呆滞物料明细表》 (5)附件2：《呆滞物料库存状况》 (6)附件3：《呆滞物料处理流程》 (7)第一章总则第一条目的为有效推动公司呆滞物料的处理，以达物尽其用、货畅其流，减少资金积压的目的。

第二条适用范围本规定适用于公司物料库、螺旋藻物品库所有呆滞物料的处理。

第三条定义第二章呆滞料控制第四条仓库于每月库房盘点填写库存报表时，统计当月产生的呆滞物料，填写《呆滞物料明细表》，将呆滞物料之名称、规格、数量、最后异动日予以明确列出，于次月的5号前报送物资部。

第五条物资部接到资材仓库的《呆滞物料明细表》后两个工作日内对呆滞物料进行现场检验，判定呆滞物料的品质状况。

第六条物资部统计汇总呆滞物料数量及总金额，填写《呆滞物料库存状况》表，并于《呆滞物料库存状况》表中提出呆滞物料处理建议。

第七条《呆滞物料库存状况》表一式三联，一联由物资部自存，一联呈总经理（或主管副总），一联转财务部。

第三章呆滞料评审第八条评审组织公司于每月10日前召开总经理办公会，协调各相关责任部门对呆滞物料进行评审，提出处理意见。

处理意见由总经理审核批准后物资部负责督促执行。

第九条评审职责物资部对呆滞料的退还和转售的处理提出建议方案，生产车间、运行部、研发中心技术、工艺、质量条件等对呆滞料的再利用提出建议方案，计划财务部对呆滞料处理的帐务问题提出建议方案。

物资部与计划财务部对对外处置的呆滞料进行处置价格评估。

第四章呆滞料处置第十条处置权限对外处置的呆滞料，处置评估价格总金额在2000元以下的，由物资部主管副总审批；处置评估价格总金额在2000元以上5000元以下的，由总审批；处置评估价格总金额在5000元以上的，由董事长审批。

第十一条处置方法(一)再利用对于需再利用的呆滞料，必须检验合格后方可使用，对于检验不合格但是仍需使用的物料，须由主管副总审批。

干货呆滞库存（Slowmoving）产生原因分析和预防措施一什么是呆滞库存？指的是在企业生产活动过程中，周转速度较慢的库存，也被叫做Slow moving。

这些库存可以是原材料、在制品和成品。

对于周转速度较慢的定义上就是见仁见智了，在不同的行业、企业里有着各自的标准，有些公司把可使用量超过半年的定义为呆滞品。

一般来说，某种物料的可供使用消耗日期超过一年，就可以认定为Slow moving。

关于使用日期的选择，有些企业采用过去的历史销售数据，这是向后看，有些企业采用实订单+预测的数据，这是向前看。

具体用哪个数据，需要企业结合实际情况自行判断，也有企业取两种数据的平均值作为依据。

需要注意的是，呆滞库存不是死库存，虽然库存周转率比正常的物料要低，但是依然是有客户订单或生产订单的需求的。

死库存是指彻底没有需求的物料，比如说生命周期终结的产品，或是升级迭代后淘汰的老版本零件，这些是真的没有任何用途的物料，放在仓库里，无法用于生产装配或是销售出去，只能报废处理掉。

计算物料的周转速度，我们可以用Day inventory On Hand (DOH)，就是某个物料可供消耗使用的库存有多少天。

DOH指标反映的是所有原材料、在制品和成品，根据客户的平均需求，可以使用的天数。

对于原材料和在制品，需要根据MPS（主生产计划）和MRP（物料需求计划）的计算结果来进行换算。

成品计算过程就比较简单，把成品库存总数除以客户需求量即可。

DOH是使用客户平均需求和现有实际的库存数量来进行的计算，比较适用于客户需求波动较小的场景，如果需求波动很大，或者是新开发的产品，就不太适合用DOH公式来进行分析了。

DOH计算公式DOH =（所有在库和在途品库存） / （Σ 需求数量 / 汇总时间）关键点：1. 如果在途品库存所有权也是企业的，那么记得要把在途品也计算在内。

2. 如果需求数量是统计一年的，那么就要除以全年的工作日，来计算出每天的平均需求量。

弄清呆滞物料的形成原因，让资金有序流转在制造业产品市场，商品呈现周期短，订单批次多，量小，突显个性化消费趋势。

这样的种种因素对于物料的管控带来了挑战，容易产生呆滞物料。

而库存物料除了组装成成品出售流通是无法转化成利润了，相反还会导致资金积压。

所以，企业需要弄清呆滞物料的形成原因并及时处理，方能促进资金的有序流转。

呆滞物料主要由以下原因产生：一、订单变更：（物料已请购）客户取消订单或减少订单1、不正式下单不予请购物料2、正式下单后取消需要求客户承担损失3、不接受客户取消二、标准用量有误1、标准用量设置差别----实际生产时有不同，需及时修正标准用量2、正确用量取值方法，不断修正标准用量三、ECN（工程）变更1、客户要求----可用---现有物料用完后转换（新旧款可混合和不可混合）；-----不可用---客户买单；2、工程设计升级，版本变更需做好自然切换3，已请购未交，及时取消采购PO四、请购失误PMC工作需仔细，认真书写，核对，管理人员把好审核关，避免错请、重复请购。

五、采购失误采购需工作仔细，认真书写，核对，管理人员把好审核关，避免错请、重复请购。

六、安全库存市场人员需做好市场预测工作，收集有效信息，整理制定，经济，变化，灵活的安全库存量。

七、订单尾数生产制程的控制,PMC需制定合理的损耗，保障清尾及时。

八、最小请购量（MOQ）采购尽可能避免最小订购量的限制而超量请购。

九、仓库管理失误(数据不准)仓库确实做好存量管制，以免超量请购, 确确实实实施先进先出。

十、来料不良无法退回品质检验标准不明，未做好商务风险谈判。

十一、其它-----不确定变化因素物料一旦处于临界状态，需及时处理，所以公司可依据各行业标准或公司要求设定呆滞时间，减少呆滞物料的产生。

浅仓库呆滞物料之来源TS项目组曾玲生在TS公司从调研到实施这45天来，发现仓库呆滞物料的的来源除了常规的来源以外，笔者认为还可以从以下几个方面进行分析其仓库呆滞物料之来源，也许不是新鲜的仓库呆滞物料的之来源，但笔者认为可以写出给大家分享。

1、不确定的“损耗”：10月份TS项目组开始实施，10月10日誓师大会上宣布成立计划部。

从市场部刘主任调任为计划部主任，该主任原岗位职责大部分兼有计划职责。

笔者与其沟通，需提供车间生产计划单给笔者看，他提供整一份完整资料，包括客户订单，生产计划单，笔者把订单比对一看，“一惊”！客户订单数是12000片，但下生产计划订单是如下：生产计划单的物料名称A是13000片，物料名称B三倍用量就是39000片，笔者就问刘主任，为什么A多1000片？刘主任说：我以前经验是按3%的“损耗”备料与生产，生产中有3%的不良，但是没有形成书面的资料，也没有根据生产状况对这个“损耗”进行更新或确定，是经验、想象的“损耗”，笔者就认他的经验、想象的“损耗”，但通过数据来看远超过这个“损耗”，假如以3%的这个“损耗”而计算，生产数量B没有39000片，应是36000+36000*3%=37080片，多1920片；而A=12000+12000*3%=12390，多610。

笔者再与他进行沟通说这个数据不是以3%来算的，然后他说，这个成品后面有客户要，又给自己找到了一个理由！刘主任的不确定3%的“损耗”，订单中的一个型号就造成2530的“呆料”了！2 、无效的“最低安全存量与最高存量”仓库主任提供仓库库存数据，呆滞物料清单，物料使用状况，每月结存，原辅料库存最低存量与最高存量等相关数据，看到仓库《原辅料库存最低存量与最高存量表》，笔者就问，此表是什么时候做的？有没有按此表来做？有没有更新？黄主任马上就说：有按这个来做那还可能好一点，根本没有按做，只是一个“无用”的书面资料！《原辅料库存最低存量与最高存量》中铁圈28*16.2*1.8的最低是100000，但无最高存里，从结存数据来看是符合最低存量，但是这个“最低安全存量与最高存量”无效的，为什么呢？最根本两点：A，最低与最高存量制定无依据；B,没有更新；采购没有建立采购周期，日用量没有统计，何来依据？市场是变化的，两年期间市场发生多大变化？一成不变有作用吗？所以采购量过高后，因市场需求的改变，没有订单使用的物料就变成“呆物料”了笔者对采购主任进行培训，要求采购主任制作并提供《采购周表》，根据《采购周表》就一个物料型号铁圈其中的一种规格来统计，采购周期为5.5天的铁圈，“物料周转料”其中有一个月竟达到79天，统计数据如下表：铁圈周转率3 、不确定的“品质标准”TS公司总经理对老师说，我们客户退回来的货，我们生产部与质检部（同“品质部”职能）检验都是合格的，但还是常退货，这是什么原因？老师说：TS公司人员都不知道客户的标准！总经理一舜间就明白，我们的品质标准是不确定的，是错误的，原来是不知道客户的标准！如2007年8月16日A客户退货一批24000片损失2040元，8月18日B客户退货30000片损失3900元。