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人力资源六大模块和三大支柱的区别联系引言在现代组织管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。
人力资源管理模型是为了更好地管理和开发组织内的人力资源而设计的。
在人力资源管理模型中，六大模块和三大支柱是两个重要的概念。
本文将重点讨论人力资源六大模块和三大支柱之间的区别和联系。
人力资源六大模块人力资源六大模块是指在人力资源管理中，对人员的各个方面进行管理的六个模块，包括：1.招聘与选择：通过招聘和选择的过程，吸引并筛选出合适的人才加入组织；2.培训与发展：为员工提供培训机会，提升他们的技能和能力；3.绩效管理：建立绩效评估体系，对员工的绩效进行评估和管理；4.薪酬福利管理：制定薪资和福利政策，确保员工的收入和福利达到合理水平；5.劳动关系管理：处理与员工相关的法律问题和劳动关系纠纷；6.人力资源信息系统：建立和管理员工信息的系统，便于管理和决策。
人力资源三大支柱人力资源三大支柱是指在人力资源管理模型中，支撑着整个人力资源管理体系的三个重要支持部分，包括：1.政策与制度：制定人力资源相关的政策和制度，确保组织内的人力资源管理活动符合法律法规和组织的战略目标；2.流程与程序：建立有效的人力资源管理流程和程序，确保各项管理活动的顺利进行；3.文化与氛围：塑造积极健康的组织文化和工作氛围，激发员工的工作热情和创造力。
区别与联系人力资源六大模块和三大支柱之间存在一些明显的区别，同时也有一些联系。
区别： - 六大模块关注的是对人员各个方面的具体管理，而三大支柱关注的是支持和保障整个人力资源管理体系的建立和运行。
- 六大模块是通过具体的管理活动来实现人力资源管理目标，而三大支柱是提供支持和保障的基础。
- 六大模块更偏向于操作性的管理活动，而三大支柱更关注整体的架构和环境。
联系： - 六大模块和三大支柱共同构成了一个完整的人力资源管理模型，相互之间存在依赖关系。
- 三大支柱提供了支撑和保障，使得六大模块能够顺利进行。
HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。
以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
丨企业管理丨传统人力资源管理与三支柱模式的中间模式探析□王春花摘要:在人力资源管理领域，三支柱模式被众多业内人士推为未来人力资源管理的必然趋势，笔者通过对传统的人力资源管理和 三支柱模式的比较分析，提出在保留传统人力资源管理模式基础上，吸收三支柱模式中最有价值的，与业务紧密联系的人力资源管理 理念和做法，采用一种温和的管理创新方式，即对口支持模式。
关键词:人力资源管理;三支柱；中间模式一、传统人力资源管理与三 支柱模式比较1. 传统人力资源管理模式。
传统人 力资源管理按职能来划分具体包括人力 资源规划、招聘、培训、薪资福利、绩效以 及员工关系等模块，每个职能模块的工 作，事实上都分别包含三个角色的工作， 即基础事务性工作、所负责职能模块的 制度方案设计工作，以及接受公司员工 政策咨询服务工作。
传统人力资源管理 模式的优点是各岗位职责明确，工作开 展简便易行;缺点就是工作往往只对上 不对下，政策缺乏业务所需的针对性和 灵活性，业务部门更多感受到的不是支 持而是管控，而且HR 大量时间聚焦在事 务性工作上，对业务部门真实需求的了 解很不到位，不能主动为业务部门提供 有针对性的辅导和满足实际业务需求的 解决方案〇2. 三支柱模式。
三支柱模式作为一 种新型的人力资源管理模式，是从提升 效率和效能出发，像业务单元一样运作， 有人负责客户管理、有人负责专业技术， 有人负责服务交付。
这种模式下的人力 资源管理不再按以往的功能模块进行 划分，而是把人力资源管理工作按角色 一分为三,把相似角色类型的不同模块 的工作进行了集中处理。
第一类日常事 务性工作就由人力资源共享服务中心 (SSC 厥一处理，该中心的职能是提供各 项日常事务性工作的服务;第二类制度 方案设计类的专家型工作就由人力资源专家(COE 谏担，该岗位或机构的职能就 是制定企业人力资源战略规划、拟定各 项工作政策、制度、流程，开发人力资源 产品;第三类向业务部门提供人力资源 管理咨询类的工作就由人力资源业务合 作伙伴(HRBP )承担，其职责就是应用专 业知识，并运用COE 制定的战略方案、工作流程向各业务部门提供咨询服务和解 决方案，HRBP 是确保人力资源管理贴近 业务需求的关键。
中级经济师考试人力资源管理战略性与传统的战略性人力资源管理与传统的人力资源管理战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。
具体而言有如下的差异：(1)战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。
所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。
(2)战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。
(3)战略性人资源管理更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主体。
因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。
(4)战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。
而传统的人力资源管理的变革和创新比较缓慢和支离破碎。
例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度，而战略性人力资源管理能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。
同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。
(5)战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。
战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。
工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚，只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。
(6)战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。
可编辑修改精选全文完整版【人力资源转型】未来人力资源转型的方向：人力资源三支柱模型传统的人力资源管理将人力资源按照其模块进行划分，比如人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等模块。
这种划分方式本无可厚非，但是在企业的实践中，往往会因为其过分强调专业模块而割裂了人力资源的整体性，从而导致遭遇不少挑战。
一、传统人力资源的三大弊端根据笔者的总结，传统的人力资源管理在实践中有三大弊端：1、缺乏顶层设计，人力资源与战略的关联度不够。
HR在现实中往往扮演着救火员的角色。
哪里需要哪里去救急。
比如今天员工出现某个核心员工离职了，赶紧编写员工激励制度，后天出现某个员工晋升后，没有后备人员替代他原来的工作了，才想起来要赶紧建立轮岗机制。
HR们总是疲于在为各种各样的突发状况打补丁。
究其原因，主要是由于没有从顶层设计上进行规范，真正从企业的战略出发，站在战略的制高点去规范人力资源体系，这样HR就不至于忙得四脚朝天。
2、HR过分强调其专业模块，对业务的支撑力度小。
不少企业的HR对业务根本不熟悉，更别提支撑业务了，所以往往人力资源部门的很多政策都会遭遇业务部门的强力反对，导致人力资源政策最后流产。
某大型企业新上任的人力资源总监是一位资深的人力资源管理人士，对人力资源管理的专业知识非常精通，一上任，该人力资源总监就开始拼命追求人力资源管理的专业与规范，他认为企业的绩效管理体系不完善，于是开始推行绩效考核，业务部门纷纷抵制，认为现在不是推行绩效考核的时候，不愿意配合，人力资源总监强行推行，并由人力资源部自行给各业务部门定制绩效考核指标。
结果业务部门以人力资源部订的指标不符合实际情况为由拒绝执行。
最后这位人力资源总监无奈之下，只好放弃。
HR应该站在业务的角度去考虑HR如何才能支撑业务，如果是闭门造车而制定出来的人力资源政策，一定会遭遇业务部门的反对，从而影响执行的效果。
3、事务性工作居多,价值不高。
不少HR大部分的时间在从事一些价值不高的事务性工作，例如有些企业的HR大部分时间在坐招聘、社保、福利等基础性的工作。
三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么首先，三支柱模式注重从战略层面上考虑人力资源管理。
传统的人力资源管理受限于操作层面，主要关注员工的具体工作和绩效，往往将人力资源管理作为日常事务性工作进行处理。
而三支柱模式要求在制定企业战略时要将人力资源管理纳入其中，将人力资源视为企业核心资源之一来进行管理，注重人力资源的战略定位和战略规划，以达到组织战略目标。
其次，三支柱模式强调人力资源管理的综合性。
传统的人力资源管理主要关注员工个体的需求和绩效，偏重于人员的招聘、培训和绩效考核。
而三支柱模式将人力资源管理视为一个整体，不仅仅关注员工个体，还关注员工之间的协作及组织文化的塑造。
它要求组织在招聘、培训、激励、绩效管理等方面协同一致，构建一个有利于员工发展并能够增强组织竞争力的人力资源体系。
最后，三支柱模式注重人力资源对组织价值的贡献。
传统的人力资源管理更多地以服务员工为主要目标，追求员工的满意度和福利，而在组织竞争力的提升上较为被动。
而三支柱模式强调人力资源管理对组织竞争力的增强，以及对组织价值的贡献。
它通过人力资源管理的优化来提高员工的工作能力和绩效，从而实现组织目标的达成。
三支柱模式对传统的人力资源管理进行了一定的拓展和升级，通过将人力资源管理与企业战略相结合，注重综合性和对组织价值的贡献，使人力资源管理从传统的日常事务性管理演变为战略性和价值创造导向的管理方式。
在全球经济竞争日益激烈的背景下，三支柱模式为企业提供了更加有效的人力资源管理方式，有助于提升组织的竞争力和可持续发展能力。
浅谈现代人力资源管理与传统人事管理的不同特征5篇第一篇：浅谈现代人力资源管理与传统人事管理的不同特征文章标题：浅谈现代人力资源管理与传统人事管理的不同特征人力资源管理这一名词，近些年已被大家很熟悉了，并已经被大多数企业所应用，在大多数企业中都能寻找到这样一个部门——人力资源管理部。
但由于我国建国来的四十年里，一直沿用计划经济的管理模式和传统人事管理制度的贯性作用，再加上一些企业自身特定的历史原因和企业内部成长、发展过程所产生的原因，因此人力资源管理的本质和内涵及其与传统人事管理的区别还不十分清楚，这难免会对人力资源管理工作产生阻碍不前、滞后无力。
因此，我认为有必要从两个大的方面来谈一谈人力资源管理与传统的人事管理的不同特征。
首先，谈一谈人力资源管理与传统人事管理在产生的时代背景上的不同特征。
传统的人事管理，产生的历史比较久远，大家对此也比较熟悉，它是在标准化生产的大规模工业条件下应运而生的。
第二次世界大战后，其管理达到成熟的顶峰。
到二十世纪的五、六十年代，它的管理地位在不断地突显出来，其管理内容也在不断地变化和增加，这时的人事管理已经达到了完全成熟的后期。
从二十世纪七十年代起，有些发达国家的大型先进企业的“人事部”开始称为“人力资源管理部”。
大学的课程也从“人事管理学”逐渐地改成“人力资源管理学”。
由此看来，人力资源管理在西方真正诞生的时间也不过三十多年而已，传到中国并被吸纳和应用还不到二十年的时间。
但它的存在和应用却反映出企业对人的管理观点从传统向现代的转化，企业的管理制度向更为科学化、人性化过程的转化，企业管理阶段上升了一个新的台阶。
这是由于二十世纪七十年代起，尤其是八十年代，世界经济从消耗自然资源为基础的经济转到了以知识为基础的经济——知识经济时代，这时的信息技术革命发展到了相当的高度。
知识信息成为生产要素的决定因素，高新技术产业成为第一支柱产业，科技创新已经成为经济发展的灵魂，信息高速公路变成了基础设施，而可持续发展成为知识经济的最大优势。
（人力资源管理）关于现代人力资源管理与传统人事管理的区别关于现代人力资源管理和传统人事管理的区别-------------------学习《人力资源管理》笔记之壹壹、管理观念的区别书中提出，传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。
注意这里，资源有俩种状态，壹种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另壹种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。
而这才是现代人力资源管理的核心。
于现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。
只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。
可是，人才不能用拿来主义，虽然我们也能够空投，不可那只是对极个别的高管或者尖端技术人才而言，我们不可能将所有的企业人才均空投吧，我们也不可能只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值，所以，我们说企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的壹个重要的任务就是开发。
这于许多的外资企业中，我们能够发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会和有些外企差。
关键仍于于俩种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就于于企业的人力开发水平。
二、管理重心的转移传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。
这里我们要讨论壹下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是能够归结为关联的制度、奖惩措施等，这些是能够物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。
而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的壹些措施。
如果我的理解正确的话，那么我们即便于今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要壹套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制解决在业务单元度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完开展服务活动等，相当于人力资源共善 HR 方面的各项管理规定，指导方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR 不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
2、从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3、从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。
业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。
三、三支柱模式适合哪些企业？并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
四、三支柱到底怎么建？1、HRSSC设置建议HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况等。
如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。
跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。
如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服务更加专业化和具有针对性。
2、HRBP设置建议原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴，作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属业务经理开展好 HR 工作。
HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于HRBP 顺利开展工作。
考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如何摆正HRBP 的位置、是将下属企业原来的HR部门撤销只保留HRBP还是将HRBP安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌，不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。
如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的人力资源部门，只保留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团HRSSC 来统一处理，原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP设立的一个原则就是贵精不在多。
3、COE设置建议COE则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。
COE的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不在多，能者为王。
五、三支柱下的组织结构怎么设？在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重新设计和构建问题。
根据国内外企业的成功经验，HRSSC的组织实施形式有三种，分别是全方位型、专业型和区域型三种。
1、全方位型：是指HRSSC 将原来企业集团中所有分散的HR业务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。
2、专业型：是指HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务，因此在HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在专业型服务模式下，HR专业服务可以和其他共享服务板块一起由某个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说HR 共享和财物共享甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构，集中力量提供更加专业和优质的服务。
3、区域型：是指HRSSC不止建立一个共享中心，可以按照企业集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元原人力资源服务的总体运营成本对于企业选择那种人力资源管理共享服务组织实施形式需要根据企业的实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的HRSSC 组织实施形式。
六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。
最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。
在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。
（一）、招聘流程的变革在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配。
在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如下：三支柱分工：1、COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。
COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。
2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。
3、HRSSC：主要负责根据 HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
（二）员工入职管理流程的变革在三支柱模式下，首先由COE 制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输入和维护。
员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。
在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。
在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。
同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。
