河北钢铁集团并购案例分析

山钢没有成功并购日钢的原因1.引言1.1 概述概述部分的内容可以从以下角度入手：引言：在全球经济高度发展的今天，企业之间的合并与收购已成为企业发展的重要战略之一。

然而，不同企业间的并购却并非尽如人意，有些并购案甚至以失败告终。

而山钢并购日钢案便是其中一例，这起备受瞩目的并购案最终以失败而告终。

本文将探讨山钢没有成功并购日钢的原因，并从中得到一些启示。

文章结构：本文分为引言、正文和结论三个部分。

正文部分主要包括了两个原因和其他因素，这些原因涉及财务问题、市场竞争、政策限制、文化差异、领导层决策失误以及技术不匹配等方面。

通过对这些原因的分析，希望能够理清山钢并购日钢失败的原因，并从中得出一些有益的启示。

目的：本文的目标是分析山钢没有成功并购日钢的原因，并通过对这些原因的研究，为企业在进行并购时提供一些有益的经验和启示。

这对于希望在全球市场上扩展业务的企业来说，具有重要的价值和意义。

本文旨在通过剖析并购失败的案例，揭示出企业并购过程中的问题和挑战，以引起更多的思考和关注。

1.2 文章结构本文将从多个方面分析山钢没有成功并购日钢的原因。

首先，我们将在第二章中探讨第一个原因，即财务问题和市场竞争对此次并购的影响。

在2.1中，我们将研究山钢在财务方面是否具备足够的实力来进行这笔交易，并探讨市场竞争对并购的影响。

其次，在2.2中，我们将讨论政策限制和文化差异对并购的影响。

我们将考察政府政策对并购的限制以及两家企业文化差异对整合的阻碍。

最后，在2.3中，我们将探讨其他因素对并购失败的影响，包括领导层决策失误和技术不匹配等因素。

最后，我们将在第三章中总结本文分析的结果，并提出山钢并购日钢失败的启示。

通过对这些方面的深入研究，我们可以更好地理解山钢没有成功并购日钢的原因，并从中汲取教训，以避免类似的错误再次发生。

接下来，我们将从第二章开始详细探讨这些原因。

1.3 目的:本文的目的是探讨和分析山钢没有成功并购日钢的原因。

呈报：总裁中国钢铁企业联合重组态势与分析北钢集团信息委员会政策调研组二〇一〇年三月十日目录一、中国钢铁企业联合重组历程 (3)二、中国钢铁企业联合重组模式分析 (7)三、中国钢铁企业联合重组过程中的问题分析 (8)1.中国钢铁企业联合重组过程中的障碍因素 (8)2.中国钢铁企业联合重组过程中的促进因素 (10)四、中国钢铁企业重组态势分析 (11)1.未来中国钢铁企业联合重组趋势 (11)2.尚未重组钢铁企业情况分析 (13)五、结论 (14)附表1--中国重点钢铁企业联合重组汇总表 (15)附件：中国钢铁企业联合重组态势与分析在中国经济强劲增长的带动下，近年来国内钢铁工业开展迅猛，粗钢产量连续14年居世界第一，2021年中国钢铁总产量5.68亿吨，其中国内五大钢铁集团合计产钢1.65亿吨，占同期全国钢产量的29%，这与?钢铁产业调整和振兴规划?提出的“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国产能的比例达45%以上〞的目标还有很大差距。

因此，为淘汰落后产能，提高产业集中度，解决结构不合理等问题，中国政府与行业协会先后出台?钢铁产业开展政策?、?钢铁产业调整和振兴规划?等一系列政策。

其中近期即将出台?促进钢铁企业联合重组指导意见?中就明确提出：2021年，国内排名前5家钢铁企业的钢产量占全国产量的比例到达45%以上；到2021年，排名前10家钢铁企业的产量比例到达60%左右。

并且强调要重点发挥优势特大型钢铁企业的带动作用，加快这些企业的跨区域联合重组，形成假设干个在国内市场具备行业影响力且具有较强国际竞争能力的企业集团。

发挥宝钢技术、管理、资金等方面的综合优势，加快其在全国范围内的联合重组；推动鞍钢、本钢、攀钢的实质性重组；支持武钢通过联合重组落实其中西南开展战略。

积极推进其它千万吨级特大型钢铁企业的联合重组，形成假设干个具有较强国内竞争力的钢铁企业集团。

鼓励东北、河北、山东、江苏、山西等钢铁产能大、企业数量多的省区钢铁企业联合重组，并积极参与跨区域联合重组。

中国钢铁行业并购重组研究一、世界钢铁企业并购重组与动因分析回顾世界钢铁产业的发展历程。

四次行业并购浪潮确立了美国、日本、欧洲的钢铁强国地位，同时也造就了数家具有全球竞争力的钢铁巨头。

第一次重组：19 世纪末、20 世纪初，美国国内分散重复建设，恶性竞争，几百家小钢铁厂同时存在。

金融巨头J〃P〃摩根吞并了785 家中小钢铁厂，并把这些收购的钢铁厂合并成美国钢铁公司，造就了世界上第一家资产超过10 亿美元的超大型公司，控制了美国钢铁业产量的70%，开启了全球范围内第一次大规模的行业合并。

1910 年，美国钢铁产量达到2650 多万吨，占世界总产量的近一半。

从这时起，美国在世界钢铁工业上的霸主地位一直保持到20 世纪70 年代。

第二次重组：20 世纪70 年代，世界排名第六的八番和第十的富士钢铁公司合并成立新日铁，其钢产量一下达到3295 万吨，名列世界榜首，这宣告了日本钢铁业黄金时代的来临。

1970 年-1996 年，新日铁占居世界钢铁头把交椅长达26 年。

从重组公司的范围上来说，第一次和第二次并购基本属于“内战”。

第三次重组：20 世纪90 年代，由于欧盟市场的统一及苏联、东欧的解体导致欧洲区域的全球化进程加快，在激烈的竞争条件下，钢铁工业的重组开始完全以民间为主体。

这次重组的结构是欧洲平均每个企业的粗钢生产能力由1500 万吨上升到了2500 万吨，在这一时期，形成了卢森堡的Arbed 集团、法国的Usinor 集团、英国的Corus 集团、德国的Thyssen－Krupp、意大利的RIVA 集团、英国的LMN（Ispat）集团等国际大钢铁集团。

1997 年，欧洲钢铁业达到顶峰，全球十大钢厂里坐拥六席。

此次钢铁行业合作真正跨越了国界，过渡到完全国际化的阶段。

第四次重组：21 世纪以来，世界钢铁企业兼并重组发展成全球性的浪潮，呈现方兴未艾之势。

2001 年，法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德和西班牙阿塞雷利亚３家企业联合组成安赛乐，钢产能达到4600 万吨，成为世界最大钢铁企业；2002 年9 月日本NKK 与川崎制铁合并成立JFE 控股公司，成为日本的第二大钢铁公司；2004 年，荷兰的ＬＮＭ集团和伊斯帕特集团合并组建米塔尔钢铁公司，后又收购了美国国际钢铁集团公司，钢产能约7000 万吨，坐上“全球第一大钢铁企业”的交椅；2006 年7月全球第一大钢铁企业米塔尔集团宣布购得第二大钢铁企业安赛的50%股份，成为全球钢铁行业超级霸主，钢年产量达到1.27 亿吨，占到世界粗钢产量的近11%；2007年2 月世界排名54 位的塔塔钢铁收购排名第8 的英国Corus 公司，一跃成为全球第五大钢铁生产厂商，钢年产量约2500 万吨。

多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。

本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。

首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。

中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。

该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。

同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。

然而，也有一些并购重组案例以失败告终。

比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。

然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。

并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。

这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。

另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。

这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。

这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。

然而，并购重组也存在一些挑战和风险。

比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。

类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。

这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。

综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。

国有企业并购：情况、原因和若干政策建议内容摘要：近年国有企业并购日趋活跃，既有政府推动下的国企并购，也有国企自主推动的并购，这些并购对于改善国有经济布局、提高企业竞争力作用重要，但部分并购也存在盲目、捏和或封闭操作的问题，为解决这些问题，有关政策应做出适当调整。

关键词：国有企业，并购，政策近年，国有企业的并购日趋活跃，中央企业(以下简称央企)之间、央企与地方国有企业(以下简称地方国企)或上市公司之间、地方国企之间、地方国企与民营企业(以下简称民企)之间的并购越来越多。

本文拟梳理国企并购情况、分析其原因，并就存在的问题提出若干政策建议。

一、国企并购的基本情况(一)央企之间的并购由国务院国资委直接推动2003年以来，央企之间的并购逐年稳步推进，央企数量也因而从196家减少到目前的143家(截止2008年11月15日)，共发生并购52起，各年并购发生数量基本相当，见表1。

表1 2003年以来各年央企并购数量注：减少的53家企业中，长江口航道建设有限公司已调整为交通部长江口航道管理局，不再是国资委监管的企业，因此发生实际重组的有52项。

按照并购方式划分，央企并购可分为收购和新设合并两类。

收购主要是指一家企业被另一家企业收购，成为收购方的子公司，这类央企并购达47起，占绝对比例，包括2003年中国药材集团公司并入中国医药集团总公司、2007年华润集团收购三九集团等。

新设合并是指两家企业合并为一家企业，并设立新的母公司，这类央企并购仅发生5起，包括：2004年中国蓝星与中国昊华合并组建中国化工集团公司、2005年中国港湾建设与中国路桥合并为中国交通建设集团公司等、2008年中航一和中航二合并为中国航空工业集团公司，这些企业的并购方式之所以是合并，主要原因是合并双方的规模相当、业务相近。

各类企业并购数量见表2。

按照重组目的划分，央企并购还可划分为主业相近型、业务互补型、减少管理幅度型和处臵问题企业型并购四类。

高级会计师考试辅导《高级会计实务》第二章练习企业并购一、案例分析题1、国电集团公司是一家国有企业，主要有三大业务板块：一是风电设备生产和销售业务，主要集中在华锐分公司；二是电力生产和供应业务，主要集中在华北分公司；三是新能源开发业务，主要集中在利英公司（有限责任）。

利英公司为国电集团公司的全资子公司；国电集团公司除利英公司外，无其他关联公司。

2×12年，国电集团公司加大了对全集团资产和业务整合力度，确定了“做强做大主业，提高国有资产证券化率，实现主业整体上市”的发展战略。

2×12年，国电集团公司进行了如下资本运作：（1）2×12年2月1日，国电集团公司以银行存款40亿元从黄河上市公司原股东处购入黄河上市公司20%的有表决权股份。

该日，黄河上市公司可辨认净资产的公允值为180亿元。

黄河上市公司是一家从事电力生产和供应的企业，与国电集团公司的华北分公司在业务和地域上具有很强的相似性和互补性。

2×12年11月1日，国电集团公司以银行存款100亿元从黄河上市公司原股东处再次购入黄河上市公司40%的有表决权股份，另发生审计、法律服务、咨询等费用1.5亿元。

至此，国电集团公司持有黄河上市公司60%的有表决权股份，控制了黄河上市公司。

该日，国电集团公司之前持有的黄河上市公司20%的有表决权股份的公允价值为50亿元，黄河上市公司可辨认净资产的公允价值为200亿元。

国电集团公司从2×12年11月1日起，对黄河上市公司实行了统一监督、控制、激励和约束，努力使黄河上市公司成为集团内部一支运作协调、利益攸关的重要力量，进一步夯实了国电集团公司在我国电力生产和供应行业中的重要地位。

（2）2×12年12月1日，国电集团公司通过司法拍卖拍得长江上市公司3亿股股权，占长江上市公司有表决权股份的51%，支付银行存款1.5亿元。

该日，长江上市公司货币资金为1.2亿元，股东权益为1.2亿元。

（一）蒂森－克虏伯重组案例分析•本世纪60年代末，德国有11家公司产钢超过100万吨，其中最大的3家分别是蒂森、克虏伯和赫施。

90年代初，克虏伯接管赫施完成德国现代史上第一次大兼并，从此克虏伯成为国内最大的不锈钢生产厂，而蒂森是最大的板材公司•蒂森与克虏伯都是源远流长的家族企业，两大企业同在鲁尔区，既是竞争对手又是合作伙伴，双方70%的业务重叠•合并前，他们已有三个联合项目：–克虏伯.蒂森.尼罗斯塔公司(KTN)生产不锈钢–镀锡板生产业务–硅钢片生产业务•97年克虏伯重组其不锈钢业务，成立克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)，包括KTN公司，意大利的特尔尼特殊钢公司(Acciai Speiali Terni S.p.A)和墨西哥的Mexinox公司。

KTS的合并成为两大公司合并的探路石–现在克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)除包括上述公司外，还包括上海克虏伯不锈钢公司以及即将在美国建设的不锈钢公司–2000年蒂森－克虏伯不锈钢总产量高达213万吨，不锈钢冷轧薄板与带钢产量占154万吨，不锈钢热轧卷板和厚板产量59万吨–1997年3月18日，克虏伯单方面宣布收购蒂森未果，经过德国北莱茵－威斯特伐利亚州的社民党政府的撮合，两公司开始共同讨论合并板材业务，并于4月1日达成协议，组建蒂森.克虏伯钢公司(TKS)–蒂森与克虏伯在新公司中分别拥有60%和40%的股份，就板材生产而言，TKS成为欧洲第一、世界第三大钢铁公司–蒂森－克虏伯扁平材产量占其钢铁产品总量的94%(2000年度钢铁销售收入127亿欧元)•钢铁业务合并之后，蒂森与克虏伯又酝酿全盘合并。

自1998年10月起两大公司已作为一个整体运作，并于1999年3月1日正式注册，同时新股上市–合并后的蒂森.克虏伯集团成为德国第6大工业集团，2000年销售额为328亿美元，在全球5000强中名列第99位–集团共有7个主营业务部门，经营范围涉及钢材、汽车零部件、工业及农业设备、采矿等，其中钢铁、工业设备和技术服务是三大具有国际影响的业务领域，在世界各地拥有700多家企业–集团所属钢铁部分－蒂森.克虏伯钢铁控股公司约占集团销售收入的1/3，钢铁部分销售收入高出宝钢约1倍(1999年前者为107亿美元，宝钢为54.5亿美元)，而钢产量与宝钢相仿。