管理心理学-王晓钧-第九章 冲突与管理

管理心理学之冲突管理在当今复杂多变的组织环境中，冲突已成为一种不可避免的现象。

无论是在企业、团队还是其他各类组织中，冲突都时有发生。

管理心理学中的冲突管理，作为一门重要的学问，旨在帮助管理者有效地识别、理解和处理这些冲突，以实现组织的和谐发展和目标达成。

冲突，简单来说，就是在某个情境中，不同个体或群体之间由于目标、价值观、利益、认知等方面的差异而产生的对立和矛盾。

它并非总是坏事，适度的冲突有时可以激发创新、促进变革，但如果处理不当，过度或长期的冲突则可能破坏团队氛围、降低工作效率，甚至影响组织的生存和发展。

那么，冲突是如何产生的呢？常见的原因包括资源的有限性，当各方都争夺有限的资源，如资金、人力、时间等时，冲突就容易出现；目标的不一致，团队成员可能对工作的目标和方向有不同的理解和期望；沟通不畅，信息传递不准确、不及时或者被误解，都可能引发冲突；还有个性差异，不同的性格、工作风格和价值观也可能导致冲突的发生。

在面对冲突时，管理者首先需要具备敏锐的洞察力，能够及时发现冲突的迹象。

这可能表现为团队成员之间的争论加剧、工作效率下降、人际关系紧张等。

一旦发现冲突，管理者要深入了解冲突的本质和根源，而不是仅仅看到表面现象。

了解冲突的过程中，管理者需要与涉及冲突的各方进行充分的沟通。

倾听他们的观点和诉求，让他们有机会表达自己的感受和想法。

同时，管理者也要保持客观中立的态度，不偏袒任何一方，以获取全面准确的信息。

在管理冲突时，有多种策略可供选择。

回避策略适用于冲突微不足道或者解决冲突的时机不成熟的情况。

管理者可以暂时搁置冲突，等待更合适的时机来处理。

迁就策略则是一方为了维持关系而做出让步，这种策略在冲突不太重要或者对方的需求更为紧迫时可以采用。

妥协策略是双方都做出一定的让步，以达成一个彼此都能接受的解决方案。

合作策略是最理想的方式，通过双方共同努力，找到一个能够满足双方利益的最佳方案。

但合作策略通常需要花费更多的时间和精力。

【笑话】一个美国人、一个法国人还有一个中国人走在大沙漠中，走着走着，看到一个瓶子，打开瓶塞后飘出<a name=baidusnap0></a>一个人</B>来。

那个人说：“我是神仙，我能满足你们每个人三个愿望！”美国人第一个抢着说：“我第一个愿望是要很多的钱。

”神仙说：“这个简单，满足你！说说第二个愿望吧。

”美国人说：“我还要很多的钱！”神仙满足他的愿望后，美国人说了他的第三个愿望：“把我弄回家。

”神仙说：“没问题。

”于是美国人带着很多的钱回了美国。

神仙又问法国人。

法国人说：“我要美女！”神仙给了他美女。

法国人又说：“我还要美女！”神仙也满足了他，给了他美女。

法国人最后说到：“把我送回法国。

”神仙把法国人送回国后问中国人要什么。

中国人说：“先来瓶二锅头吧。

”神仙给了他，问他第二个愿望是什么。

中国人说：“再来一瓶二锅头！”神仙问他第三个愿望是什么。

中国人说：“我挺想法国人和美国人的，你把他们都弄回来吧。

”你体会到了更深层的寓意吗冲突无处不在！无论是有形的还是无形的，无论是已有的还是潜在的。

无论是世界的还是个人的。

动物之间也会发生“冲突”，这种冲突是本能的体现，“物竞天择，适者生存”，自然界尚且存在冲突，更何况是主宰着世间万物的人呢！人的能量是无限的，有时候我们的能量消耗在“冲突”中，我们的大脑开发运作在“矛盾”中。

现实生活中还存在着很多冲突（1）家庭冲突夫妻吵架了。

当丈夫下班回到家里，他发现妻子不在家。

只在桌上留了一个条子，上面写道：“午饭在《烹调大全》第215页；晚饭在317页。

”也许你会说：“家庭、工作乃至国家之间的冲突完全不是一码事儿，很少有家庭或者公司会在出现内部冲突时兵戎相见。

”当然，你说得没错。

但是伤人的武器往往是无形的。

看看我们周围吧：家庭和工作中的伤害比比皆是：刻薄、嫉妒、冷漠、仇恨……所有这些都是使家人、邻里、同事或曾经的朋友之间误解、1伤害乃至反目的"武器"。

管理学中的冲突管理和解决冲突是人类社会中不可避免的一部分。

在管理学领域，冲突是组织中的常见问题，而有效的冲突管理和解决对于组织的健康发展至关重要。

本文将探讨管理学中的冲突管理和解决的重要性、冲突的来源以及一些常用的冲突解决方法。

一、冲突管理和解决的重要性冲突管理和解决在组织中具有重要意义。

首先，合理的冲突管理可以促进组织内部的良好沟通和合作。

通过解决冲突，管理者可以提高组织成员之间的相互了解和理解，协调不同个体之间的利益与目标，从而增强团队合作的效果。

其次，冲突管理和解决有助于促进组织的创新和改进。

冲突可以激发不同观点的碰撞和交流，从而为组织带来新的想法和方法。

管理者应当鼓励成员积极参与冲突解决过程，并充分发挥个体的创造力和思维能力，以推动组织的创新发展。

最后，有效的冲突管理可以提高组织的生产效率和竞争力。

冲突如果得不到妥善解决，可能导致组织内部的紧张氛围和不满情绪加剧，从而影响工作效率和员工的积极性。

因此，管理者应当及时处理和解决冲突，以确保组织的正常运转。

二、冲突的来源冲突的产生可以来自多个方面。

首先，来自个体之间的差异。

每个人的性格、价值观和利益都有所不同，这些差异可能导致冲突的产生。

例如，在分配资源时，不同个体的需求和利益可能存在冲突。

其次，来自组织结构和文化的冲突。

不同部门和团队之间的目标和权益分配可能会引发冲突。

此外，组织内部的文化差异，如管理风格、沟通方式等也可能成为冲突的源头。

再次，来自目标和利益的冲突。

组织中的各个成员通常都有自己的目标和利益追求，当这些目标和利益存在不一致时，冲突就会产生。

例如，销售部门希望提高销售额，而生产部门则更关注成本控制。

最后，来自外部环境的冲突。

组织与外部环境的联系密切，外部环境的变化和压力可能导致组织内部的冲突。

例如，市场需求的变化和竞争加剧可能引发组织内部的资源争夺和合作关系变动。

三、冲突解决方法为了有效解决冲突，管理者可以采取以下几种方法。

首先，合作解决冲突。

《管理心理学》(总11页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--《管理心理学》考试大纲第一部分管理心理学导论考核知识点第一章管理心理学导论一、管理心理学的基本概念（一）管理心理学的定义（二）管理心理学的学科性质和特点二、管理心理学的理论体系、对象与任务（一）管理心理学的理论体系（二）管理心理学研究的对象（三）管理心理学研究的任务三、国外管理心理学发展的历史回顾（一）科学管理运动（二）工业心理学的诞生（三）人际关系理论——行为科学理论产生（四）群体动力理论四、我国管理心理学的发展（一）以人为本（二）以德为本（三）中庸之道（四）无为而治五、管理心理学研究（一）管理心理学的研究程序（二）管理心理学的研究方法六、当代管理心理学面临的机遇和挑战（一）当代管理心理学进展的特点（二）研究的热点问题（三）管理心理学面临的机遇与挑战第二章人性与管理一、中国古代人性假设与管理（一）人性无善恶假设（二）人性善假设（三）人性恶假设（四）人性善恶混合假设（五）人性自然假设（六）性三品假设二、西方人性假设与管理（一）经济人假设（X理论）（二）自我实现人假设（Y理论）（三）社会人假设（四）复杂人假设（超Y理论）三、人性假设理论的新观点（一）文化人假设（Z理论）（二）决策人假设（三）学习人假设考核要求（一）识记：1、管理心理学的概念2、管理心理学的组成部分3、霍桑实验4、X理论5、Y理论6、权变理论7、开放式组织理论8、战略管理理论9、个案研究10、问卷研究11、相关研究12、实验研究13、发展研究14、测量信度15、测量效度（二）领会：1、管理心理学的研究对象2、人群管理理论3、管理心理学的历史演变4、我国管理思想与管理心理学的发展（三）应用1、霍桑实验的实践意义4、X理论的人性假设5、Y理论的人性假设6、权变理论的人性假设7、开放式组织理论的应用8、战略管理理论的应用第二部分个体心理与管理考核知识点第三章社会知觉与管理一、社会知觉的概念二、工作中的社会知觉（一）管理者对员工的知觉（二）员工对管理者的知觉（三）员工对员工的知觉（四）工作者对组织的知觉（五）工作者的自我知觉三、管理情景中的社会知觉偏差（一）第一印象（二）晕轮效应（三）刻板印象（四）定势效应四、归因（一）归因的概念（二）工作情景中常见的归因偏差五、工作中的印象管理（一）印象管理的概念（二）印象管理的过程（三）印象管理的策略第四章动机、激励与管理一、动机（一）动机的概念（二）与管理相关的动机二、激励（一）激励的概念（二）激励的机制三、动机激励的内容理论及其应用（一）赫茨伯格的双因素理论（二）尔德弗的ERG理论四、动机激励的过程理论及应用（一）弗洛姆的动机期望理论（二）波特—劳勒动机模型五、当代动机激励理论及其应用（一）亚当斯的公平理论（二）目标设置理论六、动机激励理论的发展第五章人格、态度与管理一、人格（一）人格和职业人格的概念（二）人格与组织管理的关系（三）人格与个人职业管理的关系（四）人格特质对组织行为的影响二、人格测量在管理中的应用（一）职业人格测量发展简述（二）大五人格特质（三）MBTI职业倾向测试（四）霍兰德职业偏好量表（五）俄耳甫斯职业人格量表（六）人格测试结果在管理中的应用价值三、态度（一）态度的概念（二）态度的成分（三）工作态度的类型（四）态度的测量四、态度在管理中的功能（一）调整功能（二）自我保护功能（三）表现价值功能（四）增进工作知识功能五、如何改变态度（一）态度转变的难易程度（二）在积极参与活动中转变态度（三）群体规范与态度的改变（四）宣传与态度改变六、提高工作满意度的方法（一）采用人职匹配的方法招聘员工（二）让工作更为柔性化（三）增加沟通的机会（四）重视培训和选拔第六章积极心理学与管理一、什么是积极心理学（一）提出积极心理学的学术背景（二）积极心理学的概念二、快乐和主观幸福感（一）快乐和主观幸福感的研究背景（二）快乐和主观幸福感的概念（三）快乐和主观幸福感与工作变量的关系三、乐观主义（一）乐观主义的研究背景（二）乐观主义的定义（三）乐观主义的测量（四）工作中的乐观主义四、希望（一）希望的定义（二）希望对应对挫折的作用（三）希望的测量与研究（四）希望在管理中的应用五、自尊（一）自尊的定义与特点（二）自尊的提高及在管理中的运用六、自我效能（一）自我效能的哈依（二）特质性自我效能与一般性自我效能（三）自我效能的影响（四）自我效能的来源（五）自我效能在管理中的应用考核要求（一）识记：1、社会知觉2、首因效应3、近因效应4、晕轮效应5、刻板印象6、定性效应7、归因概念8、能力概念9、职业人格概念10、工作价值概念11、态度概念12、组织承诺13、工作满意感14、组织承诺15、工作激励的含义16、决策及其过程（二）领会1、自我知觉2、社会知觉的范围3、印象形成的效应4、印象形成中的信息整合模式：5、印象整饰的概念、作用和策略。

管理心理学第九章课后思考1.如何认识时间的本质、特征、价值？时间的概念：时间是运动着的物质存在的一种客观形式，是物质运动的顺序性、间隔性和持续性，是物质运动的过程的顺序更替和前后联系的表现。

时间的特征：矢量一维性：时间只能依照过去、现在、未来这一方向发展，不可逆转。

不可储存性：时间是一种客观存在，无论你用还是不用，它都照样流逝。

公平均等性：人人都是时间的消费者。

时间对于每个人都一视同仁，公平均等。

时间的价值：时间是管理中稀有、珍贵且特殊的资源，是一切活动得以进行的前提条件。

2.如何理解时间与管理密切相关，互为条件？时间是管理中稀有、珍贵且特殊的资源，是一切活动得以进行的前提条件，最大限度地开发和利用时间是管理的重要内容，同时，时间的价值体现和利用程度，必须依靠有效的自我管理和组织管理，时间管理师管理的重要内容。

3.时间管理的原则有哪些？（1）积极能动的原则：指的是管理者能够主动选择和确立自己的人生价值，并为实现自己的人生价值选择积极的生存发展方式，发扬人性的优点和创见，改善人性的弱点和陋习，善于利用客观环境中的有利条件，能动的对待客观环境中的不利因素。

（2）贡献目标的原则：是要求人们在选择其生命价值或人生价值后，把自己的时间精力集中在自己的优势上，集中在能做什么的影响圈内。

实现正确地做正确的事，使自己成为自我领导者，重视效率和效果。

（3）计划控制的原则：把首要的事放在首位，统筹安排自己的工作、学习、生活等各种活动，根据个人或组织的目标和使命，确立优先顺序，合理分配时间，并在实施过程中，排除各种干扰，能动应对各种变化，确保计划的圆满完成。

（4）实践发展的原则：要求人们或管理者根据外在环境、时代和科技的发展。

根据自身角色发展变化，不断学习新的时间管理的方法和技术，并在实际工作中加以运用、创造、完善。

在实践中需注意不同组织、层次的弹性权变，在系统计划的基础上权变发展。

4.结合自己的学习和实践，你如何从时间应该用在什么地方，实际用在什么地方，两者有何差异及其原因所在等几个环节来诊断自己管理时间的效能并优化自己管理时间的方法？（1）第二方框的方法：其实施以价值、成果、贡献为中心，以原则为指导，以周为单位安排个人的整个生活。

冲突管理夏淑梅安徽大学管理学院一、冲突的性质（一）冲突概念冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

（二）冲突与竞争区别：冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生誓不两立的争夺。

此外，竞争与冲突的区别还在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。

联系：激烈的竞争可能导致冲突。

（三）冲突观念的演变社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。

20世纪40年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的。

冲突的存在被认为是管理不善的结果。

根据这一传统观点，应当避免冲突。

近年来，管理学家们改变了对冲突的看法。

冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。

当然不可否认冲突有时是有害的，但更重要的是有些冲突非常有益。

这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪，所以应该加以适当的处理而不是消除。

冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度，才能判别冲突的价值。

如下图表明，在任一情况下都有一个最佳冲突水平存在。

冲突水平如果过高，可能导致混乱。

相反，冲突水平过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。

高绩效低（上图：冲突和绩效的现代观点）要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后选择一个减少冲突的策略。

当然，在冲突程度不够强烈的地方，管理者也可以有意识的引起冲突。

例如，在那些需要有创造性和直率讨论的场合，就需要挑起冲突。

二、冲突的来源（一）沟通因素管理者们把大多数冲突归因于组织沟通不良。

完善的沟通可以使受讯者能把发讯者的信息理解的毫无差错。

但这样的完善沟通几乎没有。

由于这一缺憾，在沟通过程中有许多误解的时候。

（二）结构因素1．规模。

组织规模越大冲突也越大。

2．参与。

当下级参与程度越高，冲突水平也越高，原因可能是参与越多，个体差异越大。

3．直线机构和参谋机构。

冲突的一个经常来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。