RF-GC-ZY-11项目文档管理作业指引

项目文件管理流程方法项目文件管理流程方法2007-03-16 13:40项目文件管理流程方法建设工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程(设计准备、设计、施工和物资采购过程等)和运行过程中产生的信息，以及其他与项目建设有关的信息，它包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。

项目的信息管理则是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。

根据国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流(信息沟通)的问题有关：建设工程项目10％－33％的费用增加与信息交流存在的问题有关，在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％－5％。

由此可见信息管理的重要性。

作为承包商，在项目实施过程中以上数据和记录的主要载体则是项目部与业主及项目相关方之间往来的与本项目有关的各类文件资料，包括项目合同、协议、报批文件、传真、信函、会议记录、备忘录以及在项目运行中形成的全部文字、图表、声像等各种载体的文件资料。

在此统称为项目文件。

因此项目文件控制在项目管理过程中也变得越来越重要。

本文以西气东输-陕京二线联络线工程为例，详细分析建设工程项目在设计阶段的项目文件如何控制和管理。

一、编制文件控制程序，建立文件控制流程项目部与业主间任何性质的通信联系都要按程序执行，首先按照文件控制程序中规定的文件编码进行编码，由项目经理和项目总工程师批准，项目文控或项目文控部作为项目来往文件和资料等信息的归口管理人员和部门，负责项目文件输入、输出接口的管理，实现项目信息传达准确、沟通及时。

文件控制流程图见下表：二、明确文件管理任务分工和管理职能分工项目文件管理不是单纯某一个人或某一个部门应完成的工作，项目部内从项目经理、项目总工程师到部门经理、各部门兼职文控管理员，以及最终的文控部和文控工程师都具有不同的任务分工和管理职责。

项目部资料文件流转作业指引1.目的有效明确项目部各种资料的流转环节，同时对项目部文件的收、发、归档进行明确规定，以利于项目部各种资料文件的管理。

2.范围项目部的资料、文件范围包括但不限于如下内容：工程指令、联系函、图纸、变更、报告、签证、预结算、备案资料、技术资料、申请等。

3.管理职责3.1 项目经理作为项目资料文件的最高管理者，负责监督、管理项目部各项资料文件的收发、归档管理工作，同时负责项目部行政联系函、报告等的签发及代表项目部文件的签署。

3.2 项目技术总工负责对所有图纸、变更、技术资料进行归档、签发、分派，所有原件资料均由总工备案。

1.1 3项目预算员对所有预算资料如：指令、签证、预结算进行登记、备案。

3.4 项目文员负责所有跨部门及对外施工单位的文件（如联系函、图纸、变更、签证、预结算等）的收集、积累、立卷归档和相关档案移交工作。

3.5 项目资料员对所有图纸、变更、技术资料、备案资料、竣工资料的归档及保管。

4.项目部文件流转流程：1. 1联系函内部流程：施工单位及其它部门联系函交由文员签收登记--项目经理分配--由文员发放到各经办人（文员同时存档）4. 2签证及工程结算的内部流程：施工单位交单-一文员签收\编号\登记-一经办人【签证1〜2天,结算3〜7天审完】--预算员【签证1天，结算2〜5天复审完】--技术总工--分管经理-一项目经理--再交由文员统一登记分送其它部门；注：从经办人-一项目经理的流程由经办人负责跟踪完成。

5. 3图纸及设计变更内部流程：工程中心下发的图纸及设计变更一由文员签收登记-一资料员签收登记归档备案--总工分配一由资料员发放各经办人（资料员同时存档）6. 4工程指令单及扣款、处罚通知单内部流程：经办人到文员处领取表单一-由经办人填单一-项目经理签名确认一■■施工单位签名确认--（扣款\处罚单）七日后施工单位如无疑议再交由文员提交成本部、财务部（同时经办施工员存档一份）注：扣款单需经被扣款单位签字确认，如被扣款单位拒绝签字确认应向工程总监汇报，如经办人未完成该手续不能递交签证单，否则处罚经办人。

培训管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的为实现公司长远战略发展目标，促进公司与员工共同成长，建立完善的培训体系，特制定本指引。

二、适用范围适用于集团总部、设计院、监理公司，其余各地区公司及子公司可参照本指引制定本单位的培训管理作业指引。

三、培训组织体系及职责分工3.1人力资源中心是公司培训工作的统筹主管部门，负责公司的各项培训工作的统筹和管理。

3.1.1负责建立公司培训制度，完善培训体系建设；3.1.2负责组建公司内部培训师队伍并进行管理；3.1.3指导并帮助地区公司和子公司的培训工作开展；3.1.4开展年度培训需求调查，对员工和部门培训需求进行分析审查；3.1.5结合公司发展战略、公司人力资源状况及部门和员工的培训需求拟定年度员工培训计划和费用预算；3.1.6负责培训计划的组织实施，并进行全程监督；3.1.7负责培训成果的登录总结，以及记录的保存与维护。

3.2各部门有责任提供或协助提供相关培训和辅导，配合人力资源中心开展、落实培训工作。

3.2.1部门负责人对本部门的培训工作负主要责任，各部门须指定一名副经理级以上级别的管理人员负责本部门的培训管理工作；3.2.2为公司及部门培养接班人，建立本部门储备人才梯队是部门负责人的核心工作职责之一；3.2.3部门管理人员是员工培训的主要师资来源，部门负责人有责任积极推荐部门管理人员及业务骨干担任公司内部培训师，为部门员工提供培训课程；3.2.4部门负责人有责任监督下属各层级管理人员在员工技能辅导、知识经验传授等工作上的执行状况；3.2.5各部门有责任向人力资源中心申报本部门年度培训需求计划或临时性培训需求，并提供备选课程及培训方案；3.2.6各部门有责任督导执行与本部门有关的培训计划，并对部门员工的培训成效进行考核评估，及时反馈员工的意见及建议。

3.3凡公司员工均有责任有义务支持公司培训工作开展，并按要求完成培训任务及后续的相关工作要求，具体如下：3.3.1管理人员的责任：1)对下属进行培训和辅导，提高下属员工的素质和技能；2)监督和促进下属员工按要求参加各项培训，营造良好的学习氛围。

1目的规范工程系统的信息管理，统一编号、统一分类和归档，实行台帐管理。

明确文件处理的流程，保证项目档案的安全、完整、可追溯。

2适用范围适用于工程管理中心、各项目部文件的收集、标识、审核、发放、回收、销毁及归档。

3术语和定义3.1项目档案：指相关政府部门、公司内部、监理单位、施工单位及相关合作单位在工程建设过程中产生的与工程建设相关文件资料的总称。

3.2标识文件：对文件编号，并对其版本及修订状态进行标记的工作。

4职责4.1项目部：负责信息的接收、标识、登记、发放、回收、归档及移交。

4.2总经理办公室：负责接收项目部移交的信息及竣工档案。

5工作程序5.1办文5.1.1发文5.1.1.1各经办人拟文打印后，交由项目秘书统一编号，交项目部负责人签字审核。

由项目秘书填写【文件发放回收记录表】，由接收人签名确认。

5.1.1.2对于传真和邮寄文件须及时电话确认是否收到，保留相应书面凭证，并在【文件发放回收记录表】上进行登记和备案。

文件编号规则：K—☐字段解释：a.SHVK——上海万科b.发文部门或项目分期，用汉语拼音的第一个字母缩写。

后2位为所在项目的开发期号。

工程管理中心：GC，春申项目部：CS，城市花园新区南块项目部：CN如城南3期——CN3Q，春申4期——CS4Q，浦东蓝山示范区——PDSF，浦东1期——PD1Q，金丰1期——JF1Q。

春申三期广场公寓：CS3Q（GC），括号处内容由项目部根据需要加注，要征得其他部门和单位的认同，一般可省略。

春申项目通用文件：CSTYc.文件类别——代码参见下述内容：ZD：制度类、规定类文件及管理办法BG：请示及报告类文件LX：对内对外的工程联系单、工作联系单或指令文件BX：图纸、设计变更及修改文件JB：各类工程月报、简报JH：各种计划、关于工程计划的文件JY：各类会议纪要QZ：工程签证单及工程造价变更指令性、承诺性、备忘性文件YS：工程预（结）算文件、补充预算文件，每月工程款请款报告HT：各类合同、协议、委托书（注）QT：其它文件说明：HT——各类合同、协议、委托书暂沿用总办的编号。

RF-SJ-ZY-07设计图纸及资料管理作业指引编制日期审核日期批准日期作业指引目的规范图纸治理过程中的图纸收集、发放、保管工作，明确有关部门的工作职责和工作要求。

适用范畴适用公司所有开发项目设计图纸的审批形成、接收、更新、标识、发放、执行、回收、销毁及归档治理。

定义术语设计文件：包括与设计治理有关的图纸、文本、文档。

图纸：包括政府批复的详规报建图、单体报建图、工程许可证附图、审核用的过程白图（或蓝图）、施工招标图、部品设计图、施工图、厂家二次深化设计施工图、竣工图。

文本：包括方案设计文本、初步设计文本。

文档：包括工程指令、会议纪要、传真等。

职责设计治理部/总工室负责设计图纸资料的统一归口治理；负责图纸接收及图纸审核，督促设计单位完成竣工图；负责设计文件下发治理；负责施工图前的设计图纸存档整理工作。

工程部负责施工图的接收、标识、登记、发放、回收、移交及归档治理；负责设计变更申请审批单、设计变更指令、变更图纸及工程变更指令的存档整理工作；负责工作联系单的存档整理；负责图纸会审记录单的存档整理。

行政部负责项目竣工后图纸存档整理；负责政府审批通过的报建图存档工作。

关键活动描述图纸命名原则设计图纸项目命名原则：地区名(广州可略)---总项目名（及地块名）---单体(及功能名)设计图纸项目命名示例例1：珠江新城A2-2，A2-3地块办公楼例2：花都金港城东区A1-A3栋住宅例3：海南香水湾一期独栋不墅设计图纸项目命名流程:设计治理部/总工室初定项目名称-----与销售策划部及开发中心讨论确认后作为图纸项目名称-----最后以建设工程规划许可证为准(项目建筑师负责确认及知会各专业)。

设计图纸各时期专业项目名必须完全一致。

图纸编号图纸编号治理设计任务书下达或项目正式启动时，工程名与图纸业务编号同时确定；具体由设计院图档治理员操作及治理，电子版并放在固定的服务器上供设计人员及各方查阅。

图纸编号原则：业务编号：年份该年度大项目顺序号- 单项编号；示例：0705-01、表示本项目是07年启动的，大项目顺序号是05,单项编号是01；业务编号方法：年份（如07）及该年度大项目顺序号（如05）由设计院统一确定，单项编号（如-01）由项目总负责统一规划确定并知会设计院或总工室。

项目管理及流程操作完全手册目标本手册旨在提供一份详尽的项目管理及流程操作指南，帮助团队成员有效地管理和执行项目。

通过遵循本手册中的简单策略和流程，我们将能够高效地完成项目，避免法律复杂性，并确保决策的独立性和可靠性。

项目管理基础1. 项目定义在开始项目之前，我们需要明确定义项目的目标、范围和期望成果。

项目定义应包括以下要素：- 项目目标：明确项目的目标和所要解决的问题。

- 项目范围：确定项目的边界和可交付成果。

- 项目利益相关方：识别项目的关键利益相关方，并了解他们的需求和期望。

2. 项目计划项目计划是确保项目按时、按预算和按照所需质量完成的关键工具。

在制定项目计划时，应考虑以下要点：- 项目目标和里程碑：明确项目的关键目标和里程碑，以便跟踪项目进展。

- 工作分解结构（WBS）：将项目分解为可管理的任务和子任务，以便进行分配、跟踪和控制。

- 时间估算：合理估计项目任务的时间，以制定合理的项目进度。

- 资源分配：分配所需的人力、物力和财力资源，确保项目所需资源的可用性。

3. 项目执行项目执行阶段是根据项目计划执行项目任务的过程。

在项目执行中，我们应该：- 分配任务：根据项目计划，将任务分配给团队成员，并明确任务的责任和期限。

- 监控进展：定期监控项目进展，确保任务按时完成，并及时解决任何问题和风险。

- 沟通协调：保持良好的沟通和协调，确保团队成员之间的合作和信息共享。

4. 项目控制项目控制是确保项目按计划进行的过程，包括监控项目进展、控制变更和风险管理。

在项目控制中，我们应该：- 进度控制：跟踪项目进度，及时调整计划，并确保项目按时交付。

- 成本控制：监控项目成本，确保项目在预算范围内完成。

- 变更管理：处理项目变更请求，评估其影响，并决定是否接受或拒绝变更。

- 风险管理：识别项目风险，制定应对策略，并监控和控制风险的发生和影响。

流程操作指南1. 项目发起流程- 确定项目目标和范围。

- 识别关键利益相关方。

产品标准及选型定板作业指引编制日期审核日期批准日期作业指引目的规范项目产品标准确定及工程材料设备选型操作程序，确保产品标准符合项目定位要求，并指导材料设备选型工作，及时合理地选定材料设备，满足项目经营目标的需要。

二、适用范围用于公司开发项目的产品标准确定、材料选样、设备定型及相关管理工作。

三、定义术语3.1产品标准：在产品研究的基础上，根据项目定位所确定的本项目土建、机电、景观、室内装修等分项具体标准。

3.2设计样板：经过设计评审程序确认的用于招标的材料样板。

3.3采购封样样板：中标单位提供的定标版材料样板。

四、职责4.1设计管理部/总工室4.1.1组织制定项目各阶段的产品标准；4.1.2组织编制材料设备清单；4.1.3参与材料设备考察调研，并组织材料设备选型定板；4.1.4配合材料设备采购工作；4.1.5负责产品标准在项目的应用，并对产品标准应用情况进行跟踪、分析、总结；4.1.6总结各项目的产品标准，组织制定、完善和调整通用产品标准模板。

4.2供应部4.2.1参与项目产品标准的论证与制定；4.2.2组织材料设备考察调研；4.2.3参与材料设备的选型封样工作，提供合理意见；4.2.4组织材料设备采购工作。

4.3销售策划部4.3.1参与项目产品标准的论证与制定，提供产品定位报告；4.3.2反馈产品标准的信息并提出调整建议；4.3.3参与材料设备清单及相关材料设备选型板讨论。

4.4核算部4.4.1参与项目产品标准的论证与制定；4.4.2参与材料设备考察调研；4.4.3配合材料设备采购工作；4.4.4提供材料部品及设备选型成本控制建议。

五、流程图六、关键活动描述6.1产品标准化研究及成果应用集团总部统筹安排年度产品标准化研究工作的开展，区域及地区公司负责组织实施；产品标准化研究可分为客户模型研究、产品系列研究和产品标准化专项研究三个方面。

6.1.1客户模型研究1)总工室是公司客户模型健全完善的组织部门，地区公司设计管理部协助配合，客户模型的研究依赖于以下几方面的信息来源：➢公司战略目标、发展规划、竞争对手相关动态等相关内容；➢市场产品发展动态与趋势，竞品研究成果；➢公司品牌体系建设相关要点；➢项目客户服务分析评估报告，包括项目投诉月报、项目后评估报告客户服务部分等；➢日常市场研究及项目营销管理研究、客户细分研究及专项的研究报告。

项目开发计划管理作业指引（范本）项目开发计划管理流程项目工作群总经理办公室工程总监分管副总总经理支持性文件计划管理程新地块确定开发序编制/修订项目开发审核控制计划审核深圳公司三年经营计划审核三年经营计划根据需要修订批准编制/更新项目开发作业计划Y销售开盘专项计划项目开发控产品交付专项计划制计划 N审核需不需要是否需要审核修改项目开发控领导审核Y制计划计划变更申请格式N实际情况与计划不一致执行与反馈计划编制/更新监控执行内部沟通程序评估完成1。

明确项目开发计划的编制要求及管理流程。

2。

适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。

3。

3。

1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队,项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。

包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。

3。

2。

项目开发控制计划，属于公司二级计划。

是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。

3.3。

项目开发作业计划，属于公司三级计划。

是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部,是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。

根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。

3。

4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划,是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。

3。

5. 产品交付专项计划,属于公司三级计划,是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。

3。

6。

阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）-——万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）——-项目经理部，销售开盘---项目经理部,产品交付——-销售部。