第九章 领导[1]
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第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几 注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目
对应特征
领导方式
R1
成熟度低；既不愿意，也没
S1
有能力承担分配的工作任务。
成熟度较低；愿意从事分配
R2 的工作任务，但不具备完成
S2
工作的能力。
成熟度较高；具有从事分配
R3 的工作任务的能力，但却不
S3
愿意去做。
R4
成熟度高；既愿意也有能力
S4
去完成分配的工作任务。
2. 领导—成员交换理论
• 关键差异：领导和下属的关系。根据关系的不同，领导者将下属分为 圈内人和圈外人。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
• 情境的有利性：某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。
领导者——成员关系
任务结构
职位权力
1、费德勒的权变领导理论
• 领导者风格与情境的匹配
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属的相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
3. 团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代 标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森 主要观点： • 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、
性格和价值观等个性化因素的影响。 • 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 • 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
接挑战，完成任务。
计划执行。
2. 领导权力的来源
职位权力：与领导者的职位相 关的，其在组织中的职位赋予 了他们奖赏、惩罚和指挥下属
的权力。
个人权力：与职位无关，而与 领导者个人的魅力或专业知识
有关。
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
职位权力
奖赏权 力
强制权 力
法定权 力
个人权力 参照权力:来源于领导
参照权 力
者个人的特征，包括 行为方式、魅力、经 历、背景等。
专家权
力
专家权力:产生于领导
领导科学第九章领导方法2021优选ppt
领导科学第九章领导方法
（优选）朱立言领导科学第九 章领导方法
第一节 愿景领导
一、愿景及其特征
（一）愿景的含义
愿景亦称共同愿景(shared vision)，是 指组织的共同愿望。它建立在组织的理想 和愿望的基础上，是组织所有成员发自内 心认同、共同期望组织未来的某种发展景 象，包括组织的远大抱负、发展方向、渴 望的行为和目标。
（二）愿景领导的作用• 就组织 Nhomakorabea员的行为来说，组织愿景看似 虚无缥缈，但它所起的作用却十分巨大。 成员的奉献精神——人类任何组织崇尚 的普遍美德，与组织的共同愿景息息相 关。
• 愿景领导通过树立组织的共同愿景，消 除人们对未来不确定的担心，树立坚定 的信心，激发人们向共同愿景去努力。
三、愿景领导的胜任特征
第四节 危机领导
一、危机领导的概念
危机领导(crisis leadership)是指领导 人在危机状态下的领导活动。危机领导 法就是领导者在危机状态下如何处理例 外事件或突发事件的方法。
所谓突发事件，必须同时
具备以下三个条件：一是突发 性，即这一事件必须是突然发 生、难以预料的；二是关键性， 即这一事件包含的问题极为重 要，关系组织安危，必须及时 处理；三是首发性，即这一事 件必须是首次发生，无章可循。
• (3) 在现有人力、物力、时间紧缺的情况下， 通过运筹帷幄，可以使有限人力、物力和时 间得以最合理的调配和运用，特别是在关键 目标和关键环节上，能够集中主要力量，形 成局部的绝对优势，从而实现对关键目标和 关键环节的有效控制。
• (4) 在个体功能较差，不能满足整体功能需要 的情况下，通过科学运筹，可以使功能较差 的个体重新组合起来，形成一个新的系统， 并使这个系统具有人们所预期的功能。
（优选）朱立言领导科学第九 章领导方法
第一节 愿景领导
一、愿景及其特征
（一）愿景的含义
愿景亦称共同愿景(shared vision)，是 指组织的共同愿望。它建立在组织的理想 和愿望的基础上，是组织所有成员发自内 心认同、共同期望组织未来的某种发展景 象，包括组织的远大抱负、发展方向、渴 望的行为和目标。
（二）愿景领导的作用• 就组织 Nhomakorabea员的行为来说，组织愿景看似 虚无缥缈，但它所起的作用却十分巨大。 成员的奉献精神——人类任何组织崇尚 的普遍美德，与组织的共同愿景息息相 关。
• 愿景领导通过树立组织的共同愿景，消 除人们对未来不确定的担心，树立坚定 的信心，激发人们向共同愿景去努力。
三、愿景领导的胜任特征
第四节 危机领导
一、危机领导的概念
危机领导(crisis leadership)是指领导 人在危机状态下的领导活动。危机领导 法就是领导者在危机状态下如何处理例 外事件或突发事件的方法。
所谓突发事件，必须同时
具备以下三个条件：一是突发 性，即这一事件必须是突然发 生、难以预料的；二是关键性， 即这一事件包含的问题极为重 要，关系组织安危，必须及时 处理；三是首发性，即这一事 件必须是首次发生，无章可循。
• (3) 在现有人力、物力、时间紧缺的情况下， 通过运筹帷幄，可以使有限人力、物力和时 间得以最合理的调配和运用，特别是在关键 目标和关键环节上，能够集中主要力量，形 成局部的绝对优势，从而实现对关键目标和 关键环节的有效控制。
• (4) 在个体功能较差，不能满足整体功能需要 的情况下，通过科学运筹，可以使功能较差 的个体重新组合起来，形成一个新的系统， 并使这个系统具有人们所预期的功能。
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第九章(附)行政领导理论
该理论侧重点，通过对成功与不成功领 导者的比较，确定领导者应具备的人格特质， 什么样的人适合做领导，并进行针对性的训 练。 大量的研究证明，具备某些特质确实能 提高领导者成功的可能性，但没有一种特质 是成功的保证。 原因：情景因素和个人行为
二、领导行为理论 主要研究领导者在领导过程中的具体行 为以及不同的领导行为对部属的影响，以寻 求最佳的领导行为。 研究该理论的目的 研究该理论的目的： 目的： 提高对各种具体的领导行为的预见 性和控制力，改进工作方法和领导效果。 研究的侧重点 研究的侧重点： 重点： 确定领导者应该具有什么样的领导 行为以及哪一种领导行为的效果最好。 代表性的理论：
5、不成熟——成熟理论 不成熟——成熟理论 美国学者克里斯 阿吉里斯提出 ，他认为，一个人由不 成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化： 1）从被动到主动 2）从依赖到独立 3）从少量的行为到能做多种行为 4）从错误而浅薄的兴趣到深刻而较强的兴趣 5）从时间知觉性短到时间知觉性较长 6）从附属的地位到同等或优越的地位 7）从不明白自我到明白自我、控制自我 该理论认为，一般人都是随着年龄的增长，不断成熟 的，在这个过程中，领导者应该根据下级不同的程成熟度 分别指导，对那些心理不成熟或心智迟钝的人，应该用传 统的领导方式，对比较成熟的人，应扩大个人的责任，创 造一个有利于发挥，即 1）领导成员关系良好 2）有任务结构 （工作任务明确） 3）职位权力强 三者都缺的是最不利的环境 这一理论认为，在环境因素最好或最坏的 条件下，应该选择以关心工作任务为中心 的领导者，否则，则应选择以关心人为中 心的领导者。
3.通路—— 目标模式 3.通路 通路—— 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 ，其同事 豪斯于1971年发展。 豪斯于1971年发展。 该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务 的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成 目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的 机会，领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下属 对目标价值的认识，激发积极性。 通过实验，豪斯认为，“高工作” 通过实验，豪斯认为，“高工作”和“高关系”的组 高关系” 合不一定是有效的领导方式，还应考虑情景因素，哪一种 领导方式可能导致最好的下属表现或结果，取决于下属个 性的特点和环境因素两个方面。 个性特点：（ 领导能力、 教育程度、 对成就的需求、 对独立的需求、 愿意承担责任的程度） 环境因素：（ 工作性质、 权力结构、 工作小组的情况 ）
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属来自相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
描述
特征活动
在组织及其环境中寻求机会，制 定改进性方案来从事变革；对某 些方案的设计进行监督
涉及发起和设计改进性方案的战 略和检查会议
故障排除者
在组织面临重大的、未曾预料的 故障时，负责采取补救行动
涉及故障和危机的战略会议和检 查会议
负责对组织的所有资源进行分配 时间安排；要求批准的请求；涉
资源分配者 ——事实上做出或批准所有的重 及预算编制和安排下属工作的任
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
实现计划目标。
按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职 通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，
位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织 加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？ 4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差
每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投
管理学09领导
•支持型：对下属友好，平等对待，关心下属。适用于工作高度 程序化，让人感到枯燥乏味的情景
•参与型：鼓励下属参与决策。当任务相当复杂，需要组织成员 间高度的相互协作时，或下属拥有完成任务的足够能力并希望 得到尊重和自我控制时
•成就导向型：设置富有挑战性的目标，鼓励下属完成任务。只 要下属实现目标，他们有权自主决定怎么做。
并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并
能理解这种决策的意义
一个有效的领导者应具备怎样的素质？
•个性品格 敬业 奉献
•相关知识
•相关能力:完成任务的能力（影响力、主动性、灵活性、创 新能力）、人际交往能力（团队精神、人际意识、解决冲突 的能力、沟通能力）、管理能力（激励他人、授权他人、培 养他人）、领导艺术能力（远见卓识、战略思维能力、开拓 进取的能力）
2020/7/25
3
领导者与管理者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 惟命是从 把事情做对
领导者 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主 做正确的事情
来源：Bennis.Warren,Managing the Dream:Leadership in the 21st Century”
第三步：厚而无形，黑而无色
2020/7/25
摘自《厚黑学》
31
三、领导者的识才用才艺术
1、对人才重要性的认识 国以人兴，政以才治
为政之道，要在得人
晏子（春秋时期著名政治家）曰：国有三不祥：
•参与型：鼓励下属参与决策。当任务相当复杂，需要组织成员 间高度的相互协作时，或下属拥有完成任务的足够能力并希望 得到尊重和自我控制时
•成就导向型：设置富有挑战性的目标，鼓励下属完成任务。只 要下属实现目标，他们有权自主决定怎么做。
并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并
能理解这种决策的意义
一个有效的领导者应具备怎样的素质？
•个性品格 敬业 奉献
•相关知识
•相关能力:完成任务的能力（影响力、主动性、灵活性、创 新能力）、人际交往能力（团队精神、人际意识、解决冲突 的能力、沟通能力）、管理能力（激励他人、授权他人、培 养他人）、领导艺术能力（远见卓识、战略思维能力、开拓 进取的能力）
2020/7/25
3
领导者与管理者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 惟命是从 把事情做对
领导者 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主 做正确的事情
来源：Bennis.Warren,Managing the Dream:Leadership in the 21st Century”
第三步：厚而无形，黑而无色
2020/7/25
摘自《厚黑学》
31
三、领导者的识才用才艺术
1、对人才重要性的认识 国以人兴，政以才治
为政之道，要在得人
晏子（春秋时期著名政治家）曰：国有三不祥：
领导的一般理论管理学ppt课件
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
性格和价值观等个性化因素的影响。 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
16
第三节 领导与被领导者
1. 情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德 2.领导—成员交换理论 3.领导者角色理论——亨利·明茨伯格
法定权力
个人权力 参照权力:来源于领导
者个人的特征，包括
参照权力 行为方式、魅力、经
历、背景等。
专家权力
专家权力:产生于领导 者个人的专业知识或 技能。
6
3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
5
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
职位权力
奖赏权力 强制权力
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
按照正确的方式做事。
第九章 领导的一般理论
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几 注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
3.团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代 标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森 主要观点：
○ 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、 性格和价值观等个性化因素的影响。
○ 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 ○ 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。
诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。
然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。
第九章 领导的一般理论
本章的基本问题：
什么是领导？ 什么是有效的领导行为？
Warren Bennis
领导理论大师
美国当代杰出的组织理论、 领导理论大师沃伦 • 本尼 斯说，“领导行为和爱情 差不多，人人都知道它的 存在，但却难以说的清 楚”。那么，该怎么描述 领导行为呢？
什么是领导？
其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词 语的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
民主参与作风的领导者以理 服人，以身作则，拟议中的 行动或决策同下属磋商，鼓 励下属参与。特点是：所有 政策是领导和下属共同讨论 决定的，是领导者是下级共 同智慧的结晶。分配工作尽 量考虑个人能力、兴趣和爱 好。谈话时用商量、建议和 请求的口气，下命令仅占 5%左右。
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第九章 领导[1]
测验
1 你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2 平时把决定或政策实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3 在领导下属时，你认为与其一方面和他们工作，一方面监督他们，不如 从事计划，草拟细节等管理工作。 4 在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属 最近录用的人，你 不介绍自己而先问他的姓名。 5 流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6 让下属工作之前，你一定把目标和方法提示给他们。 7 与部门过分亲近会失去下属的尊敬，还是远离他们比较好，你认为对吗？ 8 交游之日到了，你知道大部分人都希望周三去，但是从许多方面判断， 你认为是周四去好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。 9 当你想要你的部门做一件事情时，即使是一件按铃召人即可的事，你一 定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。 10 你认为要撤一个人的职并不困难？ 11 能够亲近下属，越能好好领导他们，你认为对吗？
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是， 粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天 轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己 分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来 分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿 赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的 分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯 皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流 分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平， 也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
第九章 领导[1]
管理方格图
高 9 1.9
9.9
8
7
关6
心5
5.5
人4
3
2
低 1 1.1
9.1
1 2 3 4 56789
低
关心生产
高
第九章 领导[1]
权变理论阶段
侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的 相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并 不是到处都使用，领导的行为若有效，必须随 着被领导者的特点和环境的变化而变化。 ▪ 菲德勒随机制宜领导理论 ▪ 赫塞-布兰查德情境领导理论 ▪ 路径-目标理论 ▪ 领导者参与模型
第九章 领导[1]
特质理论阶段
侧重于研究领导人的性格特征。观点认 为：根据领导效果的好坏，找出好的领 导人与差的领导人在个人品质或特征方 面有哪些差异，由此确定优秀的领导人 应具备哪些特征。
第九章 领导[1]
• 巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力 ②决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。
• 厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性 ③活力④潜力⑤表达力⑥判断力。
第九章 领导[1]
途径—目标理论
• 该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设 定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些 目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的 范围和程度上由于目标的达到而获得满足。
1.原理
(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的 满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度
任务行为
下属成熟度
高任务 低关系
高 低
第九章 领导[1]
赫塞-布兰查德情境领导理论
领导的有效性取决于工作行为、关系行为 和下属的成熟程度。由工作行为和关系 行为相组合形成四种领导方式： (1)高任务低关系——指示式 (2)高任务高关系——推销式 (3)低任务高关系——参与式 (4)低任务低关系——授权式
1.4.7.10.13.16 多答是的，专制型倾向； 2.5.8.11.14.17多答是的，民主型倾向； 3.6.9.12.15.18多答是的，自由放任型倾向
第九章 领导[1]
领导行为连续统一体
由美国管理学家坦宁鲍姆(Robert Tannebaum)和施 莱特(Warren Schliect)提出。 领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决 于环境和个性.因此，领导方式不是在两种方法(独 裁的或民主的)中任选其一，领导连续流提供的是 一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确 的，而另一种方式总是错误的。
(2)好的领导方式应当是激励性的
第九章 领导[1]
2.四种领导方式
(1)指示型领导方式
(2)支持型领导方式
(3)参与型领导方式
(4)成就导向型领导方式
3.权变因素
控制点
(1)下属的个性特点 经验
知觉能力
(2) 环境
任务结构 正式权力系统 工作群体
第九章 领导[1]
4.途径—目标理论引申出的一些假设范例
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
工作相关知识 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，
并能理解这种决策的意义
第九章 领导[1]
领导特质理论的评价
1.批评和质疑
– 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只 能具备某些方面的特性。
– 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至 互有矛盾。
– 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或 压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
– 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩 效和高满意度。
– 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表 现出支持型行为，降低指示型行为。
– 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更 高的员工满意度。
– 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 – 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实
际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著 的差异。 – 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大 程度上具备某种特性。
2.研究意义
– 为组织提供了一些选拔领导者的依据
第九章 领导[1]
行为理论阶段
侧重于研究领导者的风格，把领导者行 为划分为不同的领导类型，分析各类领 导的特点、优缺点并进行相互比较。 ▪ 三种领导方式理论 ▪ 领导行为连续统一体理论 ▪ 领导四分图理论 ▪ 管理方格理论
领导 领导者 者明 授权下 确界 属在一 限和 定范围 要求 内自行 由下 识别问 属作 题和作 出决 出决策
策
第九章 领导[1]
斯托格弟和沙特尔的“四分图理 论”
• “抓工作组织”的内容包括设计组织结构， 明确职责、权力，确定工作目标和要求， 制定工作程序、方法和规章制度，给下 属成员分配任务等。
• 亨利认为成功的领导者应有十二点品质 • 美国管理学家埃德温·吉赛利提出影响领导效率
的八种品质特征和五种激励特征
第九章 领导[1]
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的]
三种领导方式理论
美国管理学家怀特(Ralph K White)和皮特(Ronald Lippett) 的三种领导方式理论。
①权威式领导 所有政策均由领导者决定； ②民主式领导 主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取 鼓励与协助态度。 ③放任式领导 组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自 流，只管给组织成员提供资料和咨询。
– 对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于 知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为 累赘多余。
– 内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更 为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。
第九章 领导[1]
12 你花了不少时间拟订了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是 他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但对于问题没有解决而觉得 坐立不安。 13 充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14 假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是 决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15 你是否让下属为了他们的私事而自由的与外界的人们交往？ 16 你认为你的每个下属都应对你报忠诚之心吗？ 17 与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18 不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为 意见不同是群体的弱点，会影响湍急饿。你赞成第一种看法吗？
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在 《管理方格》中列出了五种典型的领导方式：
(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。
(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际 关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。
(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。
出努力和贡献
第九章 领导[1]
2.领导与管理的联系和区别
– 领导职能是管理职能的一部分，可以说管理 职能的范围要大于领导职能。
– 领导和管理活动的特点和着重点有所不同。 – 领导者必然是管理者，而管理者并不一定都
是领导者。
第九章 领导[1]
二、领导权力的构成
1.权力的实质与来源
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性
2.要提高领导的有效性应从两方面着手：
– 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来 更有效，然后选择具有这种领导风格的管 理者担任领导工作；
测验
1 你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2 平时把决定或政策实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3 在领导下属时，你认为与其一方面和他们工作，一方面监督他们，不如 从事计划，草拟细节等管理工作。 4 在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属 最近录用的人，你 不介绍自己而先问他的姓名。 5 流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6 让下属工作之前，你一定把目标和方法提示给他们。 7 与部门过分亲近会失去下属的尊敬，还是远离他们比较好，你认为对吗？ 8 交游之日到了，你知道大部分人都希望周三去，但是从许多方面判断， 你认为是周四去好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。 9 当你想要你的部门做一件事情时，即使是一件按铃召人即可的事，你一 定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。 10 你认为要撤一个人的职并不困难？ 11 能够亲近下属，越能好好领导他们，你认为对吗？
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是， 粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天 轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己 分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来 分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿 赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的 分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯 皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流 分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平， 也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
第九章 领导[1]
管理方格图
高 9 1.9
9.9
8
7
关6
心5
5.5
人4
3
2
低 1 1.1
9.1
1 2 3 4 56789
低
关心生产
高
第九章 领导[1]
权变理论阶段
侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的 相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并 不是到处都使用，领导的行为若有效，必须随 着被领导者的特点和环境的变化而变化。 ▪ 菲德勒随机制宜领导理论 ▪ 赫塞-布兰查德情境领导理论 ▪ 路径-目标理论 ▪ 领导者参与模型
第九章 领导[1]
特质理论阶段
侧重于研究领导人的性格特征。观点认 为：根据领导效果的好坏，找出好的领 导人与差的领导人在个人品质或特征方 面有哪些差异，由此确定优秀的领导人 应具备哪些特征。
第九章 领导[1]
• 巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力 ②决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。
• 厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性 ③活力④潜力⑤表达力⑥判断力。
第九章 领导[1]
途径—目标理论
• 该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设 定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些 目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的 范围和程度上由于目标的达到而获得满足。
1.原理
(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的 满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度
任务行为
下属成熟度
高任务 低关系
高 低
第九章 领导[1]
赫塞-布兰查德情境领导理论
领导的有效性取决于工作行为、关系行为 和下属的成熟程度。由工作行为和关系 行为相组合形成四种领导方式： (1)高任务低关系——指示式 (2)高任务高关系——推销式 (3)低任务高关系——参与式 (4)低任务低关系——授权式
1.4.7.10.13.16 多答是的，专制型倾向； 2.5.8.11.14.17多答是的，民主型倾向； 3.6.9.12.15.18多答是的，自由放任型倾向
第九章 领导[1]
领导行为连续统一体
由美国管理学家坦宁鲍姆(Robert Tannebaum)和施 莱特(Warren Schliect)提出。 领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决 于环境和个性.因此，领导方式不是在两种方法(独 裁的或民主的)中任选其一，领导连续流提供的是 一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确 的，而另一种方式总是错误的。
(2)好的领导方式应当是激励性的
第九章 领导[1]
2.四种领导方式
(1)指示型领导方式
(2)支持型领导方式
(3)参与型领导方式
(4)成就导向型领导方式
3.权变因素
控制点
(1)下属的个性特点 经验
知觉能力
(2) 环境
任务结构 正式权力系统 工作群体
第九章 领导[1]
4.途径—目标理论引申出的一些假设范例
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
工作相关知识 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，
并能理解这种决策的意义
第九章 领导[1]
领导特质理论的评价
1.批评和质疑
– 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只 能具备某些方面的特性。
– 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至 互有矛盾。
– 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或 压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
– 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩 效和高满意度。
– 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表 现出支持型行为，降低指示型行为。
– 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更 高的员工满意度。
– 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 – 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实
际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著 的差异。 – 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大 程度上具备某种特性。
2.研究意义
– 为组织提供了一些选拔领导者的依据
第九章 领导[1]
行为理论阶段
侧重于研究领导者的风格，把领导者行 为划分为不同的领导类型，分析各类领 导的特点、优缺点并进行相互比较。 ▪ 三种领导方式理论 ▪ 领导行为连续统一体理论 ▪ 领导四分图理论 ▪ 管理方格理论
领导 领导者 者明 授权下 确界 属在一 限和 定范围 要求 内自行 由下 识别问 属作 题和作 出决 出决策
策
第九章 领导[1]
斯托格弟和沙特尔的“四分图理 论”
• “抓工作组织”的内容包括设计组织结构， 明确职责、权力，确定工作目标和要求， 制定工作程序、方法和规章制度，给下 属成员分配任务等。
• 亨利认为成功的领导者应有十二点品质 • 美国管理学家埃德温·吉赛利提出影响领导效率
的八种品质特征和五种激励特征
第九章 领导[1]
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的]
三种领导方式理论
美国管理学家怀特(Ralph K White)和皮特(Ronald Lippett) 的三种领导方式理论。
①权威式领导 所有政策均由领导者决定； ②民主式领导 主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取 鼓励与协助态度。 ③放任式领导 组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自 流，只管给组织成员提供资料和咨询。
– 对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于 知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为 累赘多余。
– 内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更 为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。
第九章 领导[1]
12 你花了不少时间拟订了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是 他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但对于问题没有解决而觉得 坐立不安。 13 充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14 假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是 决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15 你是否让下属为了他们的私事而自由的与外界的人们交往？ 16 你认为你的每个下属都应对你报忠诚之心吗？ 17 与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18 不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为 意见不同是群体的弱点，会影响湍急饿。你赞成第一种看法吗？
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在 《管理方格》中列出了五种典型的领导方式：
(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。
(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际 关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。
(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。
出努力和贡献
第九章 领导[1]
2.领导与管理的联系和区别
– 领导职能是管理职能的一部分，可以说管理 职能的范围要大于领导职能。
– 领导和管理活动的特点和着重点有所不同。 – 领导者必然是管理者，而管理者并不一定都
是领导者。
第九章 领导[1]
二、领导权力的构成
1.权力的实质与来源
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性
2.要提高领导的有效性应从两方面着手：
– 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来 更有效，然后选择具有这种领导风格的管 理者担任领导工作；