采购方案如何降低采购成本

如何降低餐饮采购成本

采购物料的主要条件则在适时以适价从适当的来源购进适量的物料。适时可以避免物料的短缺，适价则指以最低或合理的价格购入所需物料，适当的来源意谓可靠的、愿合作的供货商，以合理的条件提供可为公司接受的原料与设备，同时在需要时可提供必要的服务或协助。至于适质即为保持物料质量水平，同时要寻找新原料或有效的代替品以替代短缺的供给，而适量则在客观的限制条件下，以最少的投资维持生产的不断供应。

主讲赖建全，从事餐饮管理二十年，著名厨房管理专家，中国烹饪协会会员 东方美食杂志特约记者 中国大厨杂志记者 多家烹饪杂志自由投搞人

美食学院客座讲师 餐饮职业经理人 湖北荆门烹协理事 荆门名厨联谊会秘书长

干锅菜的创始人 多项大赛金牌得主 大赛特技表演者 2004中餐行政总厨年度成就奖

2006中国大厨封面人物 中国中厨网高级顾问 河北金城大酒店行政总厨 湖北白鹿春实业股份公司九洲宾馆副总经理，曾为多家酒店做过开业筹备，美食节的运作和酒店经营管理问题的诊断。发表文章100多篇.

山不在高,有仙则灵,水不在深 ,有龙则灵 ,餐饮采购之道.相适则为道.

1餐饮品牌和采购之适

一说到采购和成本控制和采购之道.可能好多朋友都会说,能采购到质优价廉的就好,还有的朋友可能认为还是越便宜越好呢.

首先,我要说一下,这个观点是不对的。是极其错误的,便宜货不好,货好就不便宜,之说.采购与餐饮品牌的关系,。比方说吧,不同餐饮企业在社会上在消费群体的心目中,是有着不同的品牌形象的。顾客在进店消费时,对我们酒店的服务 ,菜品,价格都有一定的期望值的 ,如果我们的服务,环境，价格，等都与我们的餐饮品牌和顾客的期望值相当,而我们的菜品却因为采购的原料质地问题而与顾客的期望值不符,顾客的期望值就会下降,这样的采购就是与餐饮品牌的不适.也就简单一点说,三星级酒店要用符合三星级酒店的原料,做符合三星级酒店的菜品,让顾客满意,五星级的酒店要用符合五星级酒店的原料,做出符合五星级酒店的菜品来,有的朋友 可能又要说了,二 星级的酒店用三星级的原料行不行?也不行,利润不在了,二星级酒店不会因为你用三星级的原料,而卖出三星级的价格来,所以说,不同的品牌餐饮企业,要用自己品牌相符的原料,不是太高也不是太低.,相适则灵啊. 例:::: 就像出租车不能用奔驰一样.比如说吧如果我是一家酒店我要用东古的酱油我合适，我能保证我的利益，你是一家快餐店你也要用种酱油的话你就不合适了。客人不会说你用了好的酱油而给你酒店的菜价吧。

如何降低采购成本

调查显示，目前中国制造业普遍存在着“三低现象”：低品质、低

价格和低利润。这似乎走入了一个经营的怪圈：低品质导致消费者不

愿购买产品，厂商为了“上量”只好大打价格战，利用“买赠”、“打

折”等形式开展促销话动，以期把销量做上去。然而，过度的让利销

售让厂商营销成本居高不下，利润日益微薄……

中国制造业发展方向应该是：高品质、低成本、合理利润。我曾

经服务过的格兰仕就属于这样类型的企业：运用总成本领先战略，在

保证产品品质的同时，不断降低成本（特别是采购成本，每年降低

10%-15%），持续赚取合理利润，以致去年销量达到130亿元，占有

全球微波炉市场50%的份额。

下面我们结合格兰仕的经验初步探讨一下企业如何降低采购成

本：

一、采购部门：变成本中心为利润中心

原材料成本占格兰仕总成本的60-70%，因此采购成本是格兰仕

最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。

不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，

都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。采购部门不仅仅是

一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。为什么呢？想

一想这个公式你就会明白：

收入—成本=利润。

也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所

以我们完全有理由认为采购部门也是一个利润中心。

二、不断开发供货商，营造竞争局面

供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效

应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，

在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

福特汽车发展供货商的方式是：先粗选，在众多供货商中根据其

硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。

通过粗选的企业可以参加福特采购的正式招标，中标者并不总是报价

最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照福特的要求

进行供货。每次招标，都经常有新面孔出现。

主要商品、材料的供货商应有3家以上，而且每年应至少再发展

采购降低成本方案

采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。

如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨，下面我就采购成本如何控制谈谈看法：

一、 掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知已知彼,百战不殆

1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情；

2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料的价格组成；

3、了解物料供应商的综合能力（供货能力，品质控制，研发，财务状况等）；

4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。

二、控制成本的方法

1、与现有的供应商议价：在确认物料的市场价格后，及时的与原有供应商议价(检讨采购单价，延长货款结算时间，开据增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨；

2、 开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，

节约采购成本；

3、 批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期供货合同，分批供货，分批结算；

4、 策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材料成本；

5、 了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代，多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料；

三、 如何达成采购目标

1． 在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标；

2． 定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施；

3． 将采购降价工作纳入采购工作常态。

我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的工程，品质，仓库，财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！

如何降低采购成本

"成本"是采购人员心里"永远的痛"， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益， 所以， 经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。

成本对企业的影响

虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下：

投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage）

利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。

根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。 利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：

销售： ￥100

生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40

税前利润： ￥10

如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下：

销售： ￥110

生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44

税前利润： ￥11

如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。