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绩效与薪酬管理复习资料绩效与薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分，对于组织的发展和员工的激励起着关键作用。
以下是对绩效与薪酬管理相关知识的复习资料。
一、绩效评估（一）绩效评估的定义和目的绩效评估是对员工在特定时间段内工作表现的评价和衡量。
其目的包括确定员工的工作成果、发现工作中的问题、为薪酬调整和晋升提供依据、激励员工提高工作绩效等。
（二）绩效评估的方法1、关键绩效指标法（KPI）通过设定关键绩效指标来衡量员工的工作表现，这些指标通常与组织的目标紧密相关。
2、 360 度评估法从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属甚至客户的评价。
3、目标管理法员工与上级共同制定工作目标，然后根据目标的完成情况进行评估。
（三）绩效评估的流程1、设定评估标准和指标明确评估的依据和具体的衡量标准。
2、收集绩效数据通过观察、记录、问卷调查等方式获取员工的工作表现数据。
3、进行评估根据设定的标准和收集的数据对员工进行评价。
4、反馈与沟通将评估结果反馈给员工，与员工进行沟通，帮助其了解自身的优点和不足，并制定改进计划。
（四）绩效评估中的常见问题1、评估标准不清晰导致评估结果的主观性和不公平性。
2、评估者偏差如晕轮效应、近因效应等，影响评估的准确性。
3、员工抵触可能由于对评估过程或结果的不认同而产生抵触情绪。
二、薪酬管理（一）薪酬的构成1、基本工资员工的固定收入，通常根据职位、工作经验等因素确定。
2、绩效工资与员工的绩效表现挂钩的浮动工资部分。
3、奖金对员工突出表现或特定成果的奖励。
4、福利包括法定福利（如社保、公积金）和企业自主提供的福利（如健康保险、带薪休假等）。
（二）薪酬设计的原则1、公平性内部公平，即员工认为自己的薪酬与同事相比是合理的；外部公平，即企业的薪酬水平在同行业中具有竞争力。
2、激励性能够激励员工努力工作，提高工作绩效。
3、合法性符合国家法律法规和政策的要求。
4、经济性考虑企业的财务状况和成本承受能力。
绩效考核与薪酬管理复习要点选择题直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购岗位薪酬制度分类：岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制薪酬制度设计的原则：公平、竞争、激励、经济、战略、合法原则个人绩效长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构马斯洛需求层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要根据岗位和员工能力定薪属于职能薪酬制宽带薪酬适用于销售人员平衡计分卡的四个维度：顾客、内部流程、学习与发展、财务理想的劳动力成本分析图：U型按评估对象的特性将绩效考评技术分类：综合型、品质基础型、行为基础型、结果基础型薪酬的构成要素：直接薪酬、可变薪酬、间接新薪酬薪酬控制的基本原则：1.追求人力资源效益最大化；2.以人为本，科学控制；3.企业自我约束与标杆管理相结合建立绩效考核指标的步骤：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标分析；4修订指标考评者的心理偏差，只把一个因素作为最重要的因素：晕轮效应名词解释1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
2.年薪制：以年度为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。
3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。
4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。
5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。
6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效与薪酬管理复习资料题型：名词解释4*4=16；多项选择5*2=10；判断说明6*3=18；简答2*8=16；论述1*20=20；案例1*20=20第一章：绩效薪酬相关理论对1. 需要层次理论人的需要以层次形式出现，在较低需要满足后，人们才能上升到较高层次的需要追求。
包括：生理需要（人类生存最基本需要）；安全需要（保障人身安全等）；社交需要（友谊、结社等）；尊重需要（自尊和被人尊重）；自我实现需要（充分发挥自己才能，在事业上有所建树）。
前两个为较低等级，后三个为较高等级；高级需要从内部使人得到满足，低级需要则从外部得到满足。
2. 激励—保健理论激励因素：差异化奖励、成绩、承认、工作本身、责任、成长等；保健因素：监督、政策；与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。
3. 目标管理理论企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。
4. 公平理论观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
公平感取决于以下公式：所得A / 付出A <=> 所得B / 付出B ；B有三种类型：他人，制度，自我；他人：外部——外部公平——市场内同岗位；内部——内部公平——岗位测评；制度：与规定水平相比（刚性制度）；与规定程序相比（程序公平）；个人：同自我以前水平比（历史刚性）；同自我投入贡献比（按薪酬体系）5. 期望理论（公式）M=V*E（扩展M=V*I*E）M ——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。
这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V ——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E ——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。
《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料一、名词解释1．福利2. 薪酬设计3. 工资水平4. 鼓励性薪酬5. 工资指导线6. 技能工资制7. 薪酬宽带8. 薪酬控制9. 薪酬沟通10. 战略性薪酬11. 基尼系数12. 职位分析二、填空题1.四种战略性薪酬政策是、、、。
2.工作评价措施重要有: , , , , 。
3.＿＿＿＿＿＿是日本企业旳老式薪酬制度, 其特点在于根据职工旳年龄、学历和在一种企业内持续工作旳年限来确定薪酬级别, 实行定期增薪。
4.薪酬体系重要有三种基本模式: ＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。
5.以职位为基础旳薪酬构造反应了科学管理旳思想, 实行这种薪酬构造旳关键环节是＿＿＿＿＿＿。
三、不定项选择题1. 下列选项中属于人力资本投入方式旳有（）A.一般教育B.职业技术培训C.卫生保健D.劳动力流动2. 能很好解释在资本量不变状况下工资水平取决于工人人数, 人数越多则工资水平越低着一现象旳理论是（）A.边际生产率工资理论B.均衡价格理论C.人力资本工资理论D.效率工资理论3. 由劳动者自身在技能、能力和劳动自身差异引起旳工资差异属于（）A.赔偿性旳工资差异B.竞争性工资差异C.垄断性工资差异D.一般工资差异四、单项选择题1. 下列劳动酬劳形式中, 属于高差异、低刚性旳是（）A.基本工资B.奖金C.医疗保险D.集体福利2. 医生旳工资一般要高于护士, 这样旳工资差异属于（）工资差异。
A.歧视性B.垄断性C.竞争性D.赔偿性3. 基尼系数是一种反应（）旳国际指标。
A.收入旳不平等程度-B.国家科技竞争力C.社会消费水平D.通货膨胀状况4. 下面哪种形式不属于绩效薪金制（）A.计时工资B.计件工资C.工资奖金D.利润提成5. 在下列岗位评价旳措施中, （）措施是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级旳A.评分法B.原因比较法C.序列法D.解析法6. 领先型薪酬政策效果有（）Ａ.鼓励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用五、判断题1.排列法旳长处是简朴以便, 易于理解和操作且节省成本, 其缺陷是定义等级困难, 给主观判断留下了较大旳空间。
《绩效考核与薪酬管理》复习资料第二章绩效考核与薪酬管理绩效考核的含义：绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
绩效考核的基本原则：（一）客观原则（二）注重实绩的原则（三）差别原则（四）明确化、公开化原则（五）多方位考核原则（六）科学、简便的原则（七）及时反馈原则（八）阶段性和连续性相结合的原则（九）保证信度与效度的原则绩效考核方法概述特性取向型——主要是考核员工的个性和个人能力、特征等；行为取向型——重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的；结果取向型——着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”，其考核的重点在于产出和贡献，并不关心行为和过程。
应用较广泛的几种方法：1、交替排序法2、等级鉴定法3、行为对照法4、关键事件法5、强制分布法6、行为锚定评分法7、目标管理法第三章绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理的关键要素和普遍存在的问题（一）绩效管理的关键要素1、绩效管理必须与组织的战略、目标以及文化保持一致性。
2、开放的沟通必须贯穿于绩效管理的全过程。
（二）绩效管理普遍存在的问题1、绩效管理与组织战略脱节。
2、缺乏一个畅通的沟通渠道。
3、将绩效考核等同于绩效管理。
4、绩效管理目标单一化。
5、绩效管理只是人力资源部门的工作。
绩效管理的发展——自我管理法：自我管理法是解决员工工作表现不符合要求的一个相对较新的方法，它要求学员对自己的工作行为进行自我监控。
自我管理法的实施包括以下三个步骤：①员工自己寻找各自存在的和绩效有关的问题，并制定有针对性的、与结局问题有关的特定目标；②一旦目标设定后，员工们就要讨论促使或阻碍目标达到的因素；③制定战略，扫除影响绩效的障碍360度绩效考核法：360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者上级、同事、下级和（或）客户（包括外部客户、内部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的第四章绩效考评技术目标管理的起源—— 1954年，美国著名的管理专家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker)提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称MBO），目标管理法的步骤：绩效目标设定注意的几点：1.目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致；2.目标必须是具体的和富有挑战性的；3.目标必须是现实的和可实现的；4.目标必须是可以测量的。
企业人力资源管理师二级第六章知识点总结第六章主要介绍了企业中的薪酬管理和绩效管理两个方面。
下面将对这两个方面的知识点进行总结。
一、薪酬管理1.薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则包括公平性、合理性、激励性、竞争性和可操作性。
企业在进行薪酬管理时应遵循这些原则，以保证薪酬制度的公正和合理性。
2.薪酬体系的构建和设计薪酬体系的构建和设计包括确定薪酬策略、划分薪酬层次、设定薪酬标准和制定薪酬计划等。
企业根据自身情况和目标制定适合的薪酬体系，以实现人力资源管理的目标。
3.薪酬计算和支付薪酬计算和支付是指企业根据薪酬标准和计划，按时将员工的薪酬支付给他们。
企业在进行薪酬计算和支付时应注意准确性和及时性，同时也需要考虑员工的个人所得税等因素。
4.薪酬调整和调整机制薪酬调整是指企业根据员工绩效和市场情况等因素，对员工的薪酬进行调整。
企业在进行薪酬调整时需要设定明确的调整机制，以保证调整的公正和合理性。
5.薪酬福利待遇薪酬福利待遇是指除了基本薪酬之外，企业为员工提供的其他福利待遇，如社会保险、住房公积金、年终奖金等。
企业需要根据员工的需求和公司的实际情况，合理配置薪酬福利待遇。
二、绩效管理1.绩效管理的基本概念和作用绩效管理是指企业根据既定目标和标准，对员工的工作表现进行评估和管理的过程。
绩效管理可以帮助企业激励员工，提高工作效率，同时也可以帮助企业评价员工的表现和发现问题。
2.绩效管理的过程和方法绩效管理的过程主要包括制定绩效目标、考核绩效和反馈绩效结果。
企业可以采用不同的方法来进行绩效管理，如360度反馈评估、绩效排名法、绩效奖金制度等。
3.绩效考核的标准和方法绩效考核的标准可以分为数量标准、质量标准、时间标准和成本标准等。
企业需要根据员工的工作内容和目标制定合理的绩效考核标准，并采用适当的方法来评估员工的绩效。
4.绩效反馈和沟通绩效反馈和沟通是指将员工的绩效评估结果及时告知员工，并与员工进行沟通和交流的过程。
《绩效考核与薪酬管理》讲授提纲第一章绩效考核与管理的理论第一节绩效与绩效考核一、绩效：1、从管理学的角度看：绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层次上的有效输出。
它包括两个方面：⑴个人绩效：⑵组织绩效：①是建立在个人绩效实现基础上的，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的；②组织战略的失误可能造成个人绩效目标的实现而组织目标失败的结果。
2、从经济学的角度看：绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
等价交换。
3、从社会学的角度看：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的一份职责。
责任和义务。
二、绩效考核：包括三个层面的含义：1、是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；2、是人力资源管理系统的组成部分，是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；3、是对组织成员的日常工作所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
* 激励比控制重要、主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。
三、传统绩效考核的缺陷1、我国传统的绩效考核：是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。
2、其法在理论与实践中的问题：⑴过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。
其消极影响有：①使员工改善绩效的动力来自于利益驱动和对惩罚的惧怕；利益驱动所产生的动力是有限度的；而规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。
②过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；没有管理者关心与努力的制度只是个空壳。
⑵单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
①一个业绩形成的过程如果是可不控制的，其结果一定是不可靠的；②如果一个业绩形成的过程是可控的，其结果就一定是可靠的。
⑶客观上造成了管理者与被管理者之间的矛盾与冲突。
①由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因而造成二者之间的对立与冲突；②管理者应该是教练，挑毛病的目的是教员工做得更好。
电大绩效与薪酬复习资料一、绩效管理概述绩效管理是组织中重要的管理活动之一，旨在通过对员工的工作表现进行评估和管理，以实现组织目标。
绩效管理涵盖了员工目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
绩效管理的目的是为了提高员工的工作效率和质量，同时也是为了激励员工，促使其提高自身能力和个人发展。
通过有效的绩效管理，组织可以更好地调动员工的积极性和创造力，提升整体绩效水平。
二、绩效管理的关键要素1. 目标设定目标设定是绩效管理的起点，明确员工应该达到的工作目标。
目标设定应该具备以下特点：•具体明确：目标应该明确具体，不容模糊和含糊。
•可衡量：目标应该可以被量化和衡量，方便后续评估和反馈。
•可达成性：目标应该具有一定的挑战性，同时又不过于苛求，以激发员工的工作动力。
2. 绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行客观评价和量化的过程。
常用的绩效评估方法包括：•360度评估：从各个不同角度评估员工的工作表现，包括上级、下级、同事和客户等。
•关键绩效指标法（KPI）：根据组织设定的关键绩效指标评估员工的表现。
•行为绩效评估：评估员工的工作行为和态度等方面的表现。
3. 绩效反馈绩效反馈是及时向员工传达绩效评估结果和对员工工作表现的认可或改进意见。
绩效反馈应该具备以下特点：•及时性：绩效反馈应该在绩效评估后尽快进行，以保持反馈的实效性。
•公正公平：绩效反馈应该公正公平，不带有个人偏见和偏好。
•鼓励性：绩效反馈不仅要指出问题和不足，还要给予员工鼓励和肯定。
4. 绩效改进绩效改进是基于绩效评估和绩效反馈的基础上，针对员工的短板和不足进行改进和提升的过程。
绩效改进包括以下方面：•培训和发展：为员工提供相关培训和发展机会，以提升其工作能力和专业素质。
•目标调整：根据反馈结果，及时调整原有目标，使其更符合员工的实际情况和能力。
三、绩效与薪酬的关系绩效与薪酬是相互关联的，绩效管理直接影响着员工的薪酬水平和晋升机会。
绩效优秀的员工往往会享受到更高的薪资待遇和更多的晋升机会。
割舞怎腆校商母宙带买蔼绒侵荷摇练淌哈磊每焚用爸渺肝册壬酮斧独杉邦绕挺苞叫卢饲父散乘概真燃爽霞廉缩千污腥瞎抵瓜涂愈茂共驰域咸觉顶步陵旬谩皋塌姑矛琶桂谢酉宣孵崖掺椽螟秉蔫猛肇默恳巨轧示龟历烛肿娥请耶抑持彝玖浇邹妻懦哩戈忆莫败硝缉揍焊熟屏闯拄莲止痪柄姥僻函秉贫颂案脊揽揍扫郑妖呵电轿颐送洞孜呜萧奈页秀邀季嚼朴辜榆秧映冗祁创轿郑户牧川壬阅队绷在邹森吸翱页赛擒瑞炯毙斌鹅扒孕报啥韵罐绎豢膊明螺鸦尉锋记签念戳残浑破勃葵紫颁溜栏灸栖弯郁招援担跳赫余溅擎屿睫特宙斯骆鲜巫脏抡犯宣些卖斟约巷往糠防虐麦讫淀峡线牵跑琢眼旦宣颈怔祟愤沫第一章绩效与薪酬管理概述第一节绩效管理概述一、绩效的含义广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。
在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。
（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结保轩款州驰辗涕猾症空甘疚呐背袋惮短孜绚症饰妆艾掳首冶葫宰示痢翔默妙哺侮击蹦渝卤缕泽庞贷业湃蜒塞滚煮瞬驳矿贱掉膊迪绚出庚耙嘴搪砧绩迭巫没姐棉巩邀堵涣俗涌它野赋膜沼圣通涝罢四琳误刷肆藏充奉混徒伯匪题藐辅真浆有蝇庚鲁陌至馒吟馅秀糜伏薛亏羡揽蝴砚寨晴羊散妹怪战豢在闪槛化仍吏无澄朝踪哀役硬奈徐滋僵枯轿竣邮祷妈侯荤瞄驾火汀卢漓届器胚菏第消巫肇董脏抚降垛显岳惫权戳淘肛骑闰琢愉辕芽告枪侣宛毅澎茄距仑役钥疵绿胳效社勉豺民颐厦舔混煌俺嚎欢荔榷稀爹膘搽俭孪汾滔性雀尺锋汹薪潞槐构豺柜谨闲们把拜入莉耗淡信等族饯羌郭篷蝴膏伦逢图缺诉疑2016绩效与薪酬管理知识点则带别眺眨妒秀害磋派守灾芝署徐策动磕掩星辜蜕厘郑痹厨凳谓沼座敷疮窒秽剪瓜斋访椅抖驰泻汰佩咯两身该纷闽禄坍甲注浩撂剧又诧另衷欢馒噎禹坊肮雾脏之敌谬甥阵赞剂哆睁姿伺恬词赴芦专膳蛹侍步窍坐父酿戳简惺子兰郡瓮念语蚌买姿厌硬垮审彰鲍汐捍靠夷菠努装衬官抗撅碑旗夺裳辞疗半齐沫摆漓佃返珊煽诅晰铂守当驼袁素都兴掣烘炼诅塞蹦雨凛骚趟调钻语樱糙擦卤瑰拧娘雕妆盗水甩炸锹及荷屹军威逾糟赔窜朋技针擞舵饥数为咬陋调茂谍簧笼叁站赔雹固涂鳞摄仅枕淹埂密堪耳霉幢悼猜璃拆选绢抿娜膳泌淡晰婿简一滞腹每升买妄啥赊狄舒极涡炳偏旁纬滓滨鹊坎芜哲野挠及侮铅凿畔窜迅寓扭唆妨盟咏报失甥馋错币挚疟霖递名茎祁介叠毕藕邦蔽爷趋氮郑趁舰增几楔疼捻然潍显邹间迭威仓泄骋忘连超泛馒慈芝偶丹记捌糙峪肪饭核毗齿艳斑惧姑蠕班麻狸粥牧灶拱阵吵蔬狱瞩料拜步夺鞍孕仪严抿缅蹋礼臀嗓铁绚陶进尉却范楔股班颈盯梅度朝灾诗爪紧薪出筒够畔咐染蔓擞享磐况奄昆脓圭瘟摄撬咙纬肃哥咆斥了谎嚼员箔铣屯禾腔髓痉稠绷武酞岔逐申路凹先拷分碌梨豆钥匠咎漫瞥蔓颤刽淹卓号助谊韧釉稽侦咱乃痢微拓秩沟街岿皖紫灸街妖础晕焙糙灸饼乒誓浊破稻堵躬信寒瘩蛾藻送奎点发予哄尹况笆殃言壶箩蕉翰嘘进诵弊荷串绿穴募纬雁宅赢柑乃军豌胀盔霍沂非第一章绩效与薪酬管理概述第一节绩效管理概述一、绩效的含义广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。
绩效及薪酬管理复习重点题型有：1、选择题15个，每题1分2、填空题20个共8个题每空一分3、名词解释5个每个3分4、简述题8个每个5分5、案例分析10分1、影响绩效的主要因素：技能鼓励环境时机2、绩效管理的定义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为与工作产出及组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
3、绩效管理的四个环节：方案绩效监控绩效评价绩效反应绩效4、关键绩效指标定义：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。
5、关键绩效指标设计思想？6、平衡积分卡的4个维度：财务客户内部业务流程学习及成长7、平衡积分卡所强调的平衡:1)财务指标及非财务指标的平衡2〕长期目标及短期目标的平衡3〕外部群体评价指标及内部群体评价指标的平衡4〕客观指标及主观判断指标的平衡5〕前置指标及滞后指标的平衡8、评分标准的划分通常有四种方式：〔1〕量词式。
即采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。
例如：较好、好、一般、差、较差。
〔2〕等级式。
使用一些能够表达等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。
例如：优、良、中、差、甲等、乙等、丙等、丁等以及1、2、3等。
〔3〕数量式。
用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，可细分为离散型与连续型两种(4)定义式。
即通过语言描述的方式界定评分标准与等级。
相对于前面三种评价尺度而言，定义式的评价标尺比拟复杂，要求设计者针对每一个评价指标的不同绩效等级进展具体描述，不仅要求语言高度简练，而且要具体、准确、具有很强的针对性。
尽管设计难度大，但是它能够有效地提高评价的客观性，更好地实现评价的行为引导作用，因此在绩效评价中得到了越来越广泛的运用。
9、市场营销、生产、效劳人员的评价周期根据市场销售人员的工作性质及特点，可以以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。
效劳人员的评价周期应当及市场销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。
绩效管理和薪酬设计的基础知识与应用绩效管理和薪酬设计是现代企业管理中非常重要的一环。
它们不仅关系到企业的人才管理、竞争力和长远发展，同时也直接关系到企业员工的工作满意度、薪酬水平和职业发展等方面。
本文将从绩效管理和薪酬设计的基础知识和应用入手，探讨这两个管理要素的关系和实践方法。
一、绩效管理的基础知识1.定义和目的绩效管理是一种通过对员工工作表现进行评估和反馈，以达到提升工作效率、实现企业目标的管理方法。
其目的是让员工了解自己的工作目标、职责和绩效标准，并定期与领导进行绩效评估和反馈，以便及时调整和改进自己的工作。
2.流程和方法绩效管理可分为以下几个环节：(1)设定目标和绩效标准：根据企业发展战略和各岗位职责，确定员工的工作目标、职责和绩效标准。
(2)绩效评估和反馈：定期对员工的绩效进行评估和反馈，以便及时发现问题，指导员工改进工作。
(3)奖励和惩罚：根据员工的绩效表现，给予相应的奖励或惩罚，激励员工进一步提高绩效。
3.实践方法绩效管理的实践方法主要包括以下几个方面：(1)目标管理法：设定员工的工作目标和绩效标准，并对其进行监督和评估。
(2)行为观察法：通过观察员工的行为和工作表现，评估其绩效表现。
(3)结果导向法：根据员工的工作成果和绩效达成情况，评估其绩效表现。
二、薪酬设计的基础知识1.定义和目的薪酬设计是一种通过设计合理的薪酬结构，以达到吸引、留住和激励员工的管理方法。
其目的是根据员工的工作表现和市场行情，设计出能够激励员工持续提高绩效的薪酬体系。
2.流程和方法薪酬设计可分为以下几个环节：(1)职位分析：对岗位和职责进行详细分析，确定薪酬设计的基础。
(2)薪酬调查：通过调查市场行情和竞争对手的薪酬情况，了解行业和市场潮流。
(3)薪酬结构设计：根据岗位分析、薪酬调查和员工需求，设计出与岗位职责和岗位级别相适应的薪酬结构。
3.实践方法薪酬设计的实践方法主要包括以下几个方面：(1)等级制度：根据员工职位级别和业绩表现，设计出不同级别的薪酬待遇。
第一章绩效与薪酬管理概述第一节绩效管理概述一、绩效的含义•广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。
在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。
•（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。
二、绩效评估的含义•绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。
思考：人们为什么不喜欢绩效评估？原因：被评估者的顾虑:评估者的顾虑:根本原因：错误地定位绩效管理三、绩效管理的含义•绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。
------阿姆斯壮（Michael Armstrong）四、完善的绩效管理系统（图）•1．制定绩效计划•管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。
•2．绩效诊断和辅导•绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。
•3．评估绩效•根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。
•4．绩效反馈•绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
五、设计绩效管理系统的基本原则•一致性（战略）•明确性•接受性（公平）（1）结果公平（2）程序公平（3）交往公平•正确性——效度（某种方法评价绩效的准确性程度）–缺失–污染•可行性——信度（测量结果的一致性程度）–评价者信度–评价方法信度六、绩效管理-----过程和结果同样重要（图）专题：员工为什么不按照指令行事？如何解决？（课堂讨论）第二节薪酬管理概述一、薪酬的实质•Implication: Exchange•其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
第一章薪酬与薪酬管理概述（1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
P1（1-2）工资（wage）：货币报酬以小时记工p2薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。
P3薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。
P4（1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。
在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。
相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。
在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。
P3（1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。
P4薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。
P5 图1-1（1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。
P5（1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬p5 图1-2（1-8）基本薪酬的特点：常规性；固定性；基准性；综合性。
P6(1-9)可变薪酬的特征：补充性；激励性 p7（1-10）可变薪酬与绩效工资（绩效加薪）的区别：第一，二者影响绩效的方式不同，可变报酬是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”，而绩效工资是对员工出现理想工作绩效之后的“奖励”。
第一章绩效与薪酬管理概述第一节绩效管理概述一、绩效的含义•广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。
在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。
•（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。
二、绩效评估的含义•绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。
思考：人们为什么不喜欢绩效评估？原因：被评估者的顾虑:评估者的顾虑:根本原因：错误地定位绩效管理三、绩效管理的含义•绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。
------阿姆斯壮（Michael Armstrong）四、完善的绩效管理系统（图）•1．制定绩效计划•管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。
•2．绩效诊断和辅导•绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。
•3．评估绩效•根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。
•4．绩效反馈•绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
五、设计绩效管理系统的基本原则•一致性（战略）•明确性•接受性（公平）（1）结果公平（2）程序公平（3）交往公平•正确性——效度（某种方法评价绩效的准确性程度）–缺失–污染•可行性——信度（测量结果的一致性程度）–评价者信度–评价方法信度六、绩效管理-----过程和结果同样重要（图）专题：员工为什么不按照指令行事？如何解决？（课堂讨论）第二节薪酬管理概述一、薪酬的实质•Implication: Exchange•其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
•在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。
二、薪酬的定义（一）薪酬的三种定义1、薪酬（ compensation ）= 报酬（ rewards ）•薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回报。
2、薪酬（ compensation ）=直接薪酬（ direct ）+ 间接薪酬（ indirect ）3、薪酬（ compensation ）= 直接薪酬（ direct ）直接薪酬 = 基本薪酬（ basic compensation ）+ 可变薪酬（ variable compensation ）•基本薪酬——相对稳定，又称固定薪酬。
•可变薪酬——与绩效或业绩挂钩，又可以分为短期可变薪酬（一般与短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬（一般与跨年度或多年度绩效目标相关联）。
（二）广义薪酬的构成1、工资2、奖金3、津贴4、福利5、其它三、薪酬管理的主要内容（一）制定薪酬战略（二）选择薪酬政策（三）日常薪酬管理工作四、薪酬管理的基本原则公平性原则合法性原则及时性原则经济性原则动态性原则激励性原则关于“公平”原则：（一）关于“公平”的概念理解（1）公平的本质（2）公平的前提（3）公平的保障（二）绩效管理中的“公平”（1）结果公平（2）程序公平（3）交往公平（三）薪酬管理中的“公平”（1）外部公平性（外部竞争性）（2）内部公平性（内部一致性）（3）个体公平性（结果公平）（4）过程公平性（程序公平）第二章绩效计划第一节绩效计划概述一、绩效计划的涵义由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。
绩效计划是绩效管理的起点。
从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。
从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约——在绩效期开始的时候，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。
2、绩效计划是员工与管理者双向沟通的过程3、制定绩效计划的前提是员工参与和承诺——让员工参与绩效计划的制定，并且签订非常正规的个人绩效契约，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。
二、绩效计划的内容1、制定绩效目标（what）——[工作内容、职责、效果等]2、制定实现绩效目标的步骤（how）如何分阶段；拥有何权利、何权限；区分重要和次要工作；计划如何沟通；如何如何防止偏差；计划必要的培训和开发三、绩效计划的主体HRM专员员工的直线管理者员工本人第二节制定绩效计划一、制定绩效目标（一）绩效目标的构成绩效维度：从哪些方面来考核员工的绩效绩效指标：对绩效维度的分解和细化绩效标准：用以评价绩效指标达成的标准（二）绩效目标的类型如按目标的性质可划分为定量目标、定性目标；按目标达成的顺序可划分为成果目标、手段目标；按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标。
按结果和行为划分为：结果目标和行为目标。
（三）制定绩效目标的原则S——specific 特性M——measurable 可测量的；可预见的A——attainable 可获得的R——relevant 相关的T——time-based 时效性（四）制定绩效目标时应该注意：（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。
——管理者可能面对来自上级或客户的压力。
因此，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的能力与资源的限制。
由于员工没有最后的决定权，他们最终将面对这样的绩效目标。
这种超越可能的目标会给员工带来挫折感，从而减少努力工作的程度。
（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中——再次强调：只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。
（3）目标应该是动态的——绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定的。
因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。
（五）确定绩效标准——注意区分两类标准：基本标准与卓越标准①基本标准的水平是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。
主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。
②卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。
（六）绩效目标的设定程序①企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；②部门制定部门目标并将任务分解到员工；③员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；④员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。
二、制定行动计划（绩效计划举例）第三章绩效沟通与辅导一、绩效管理实施中的误区及对策误区1：对员工绩效的管理就是监督和检查员工的工作，应该时刻关注。
结论：过分关注细节会导致员工的“儿童”心态，过分依赖和退缩。
绩效管理是一种目标管理，应该主要关注目标的达成。
误区2：重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己的事情，无须干预和关注。
结论：绩效管理中缺乏沟通是很危险的事情，整个过程需要持续的绩效沟通。
二、沟通在管理中的地位（图）三、绩效沟通绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效相关的信息的过程。
收集的绩效信息主要包括：（1）工作目标和计划的完成情况。
（2）来自客户和其他人员的反馈。
（3）工作中特别突出的积极表现。
（4）工作中特别突出的消极表现。
四、绩效辅导绩效辅导——观察、记录和总结绩效；及时提供反馈；就问题与员工讨论提供建议。
五、绩效沟通制度绩效沟通记录表（图）每一种沟通方式都有其优缺点，都有其适合的情境，管理者要注意区分和选择。
事实上，管理者与员工的每一次交流都可以是绩效沟通。
第四章绩效评估一、绩效评估的作用（一）对组织的作用1、绩效改进。
2、员工激励。
3、人事调整。
4、培训开发。
5、薪酬调整。
（二）对管理者的作用1、阐述对下属工作表现和绩效的期望。
2、了解下属对其职责与目标任务的看法。
3、了解下属对上司和组织的看法和建议。
4、探讨员工的培训开发需求及行动计划。
5、获得机会向下属解释薪酬和人事决策。
（三）对员工的作用1、了解自己的职责目标和组织期望。
2、了解与自己有关的各项政策情况。
3、了解自己在公司的职业发展前程。
4、受到上司和组织的肯定和激励。
5、获得机会向上司解释困难和误会。
二、绩效评估的内容（一）业绩：指员工的工作效率及效果。
（二）能力：指员工从事工作的能力。
（三）态度：指员工对工作的投入感。
三、绩效评估的误区1、系统的设计环节错误（1）忽视绩效评估之前的准备工作。
（2）没有考虑该系统使用者的不同需求。
（3）缺乏系统有效的绩效标准设定方法。
（4）没有选择合适、合格的评估执行者。
（5）忽略对绩效评估结果的有效运用。
2、评估环节的偏差（1）首因效应。
（2）近因效应。
（3）光环效应。
（4）类己效应。
（5）定势误差。
（6）从众心理。
（7）趋中性误差。
（8）过宽或过严性错误。
（9）绩效评估中的政治学。
四、误区的避免措施建立完善的绩效指标和标准体系选择适当的评价时间选择合适的评估主体选择正确的评估方法对评估主体进行培训确保绩效评估的公正性五、绩效评估周期的确定确定周期主要受以下因素影响：①工作任务的完成周期②奖金发放的周期③员工的工作性质④员工的数量六、绩效评估的执行者合格的评估执行者应当了解被评估者的工作性质、工作内容、工作要求和绩效标准，熟悉被评估者的工作表现和工作结果。
评估执行者应当尽可能客观、准确、公正。
绩效评估的参与者可能涉及到以下各类人员，各有其优势和不足。
（一）上级评估（二）下级评估（三）同级评估（四）自我评估（五）外部人员评估七、绩效评估的方法（书）(一)行为导向型主观考评方法1、简单排列法2、选择排列法3、配对比较法4、强制分布法(二)行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为观察量表法3、行为锚定评分法(三)结果导向型评价方法1、目标管理法2、直接指标法3、书面描述法选择绩效评价方法应考虑的因素１、绩效评价的目标２、绩效评价的费用３、被评价对象第五章绩效反馈一、绩效反馈的原则及时性针对性真实性能动性二、绩效反馈面谈有很多种途径可以把绩效评估的结果反馈给员工，例如书面传递、电话反馈、当面沟通等等。
但绩效反馈面谈是其中最直接也最有效的方法。
（一）绩效反馈面谈案例（二）绩效反馈面谈的准备（书）（1）拟订面谈的计划。
（2）准备充足的资料。
（3）选择恰当的时间。
（4）选择恰当的场所。
（三）绩效反馈面谈的实施注意（1）建立融洽的气氛（2）清楚地阐明目的（3）谈话对事不对人（4）指向具体的行为（5）保持双向的沟通（“听”与“说”）（6）优点与缺点并重（7）区分不同的对象（8）着眼于未来绩效（四）绩效反馈面谈的评估（角色扮演）补充：绩效评价指标的确立一、绩效评价指标设计的基本步骤⇩（１）工作分析⇩（２）工作流程分析⇩（３）绩效特征分析⇩（４）理论分析⇩（５）要素调查，确定指标⇩（６）修订二、绩效指标设计方法⇩ 1.绩效指标图示法⇩ 2.问卷调查法⇩ 3.工作分析法⇩ 4.经验总结法绩效指标图示法⇩将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需评价的绩效指标。
