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第三章 员工招聘与录用 《人力资源管理综合实训》 PPT课件

第三章 员工招聘与录用 《人力资源管理综合实训》 PPT课件


任务一 笔试与员工素质测评量化技术
任务二 面试类型及优势分析
任务二 面试类型及优势分析
任务三 招聘选拔流程
任务三 招聘选拔流程
任务四 无领导小组讨论应用
任务五 选拔性素质测评
专项训练三：员工招聘与录用
Document processing traini企业工作情境，让学生扮演 企业人力资源管理部门经理，结合模拟企业情况，对相关部门提 交的有关招聘工作的文件进行批阅、处理，使学生对角色进行真 实感知，提高学生对员工招聘与录用工作的处理能力。
二、项目导图
任务一 编制企业招聘计划
任务二 设计招聘广告
任务三 设计招聘申请表
任务四 设计无领导小组讨论题目与评分表
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
专项训练三：员工招聘与录用
Data analysis training
一、项目目的
通过数据分析训练，使学生具备从事招聘工作所需要的基础 计算能力，掌握招聘成本、录用比、完成比、应聘比、招聘成本 效用等指标的计算方法，能通过一定的计算做出录用决策。
二、项目导图
任务一 录用人员数量评估
任务二 招募方法评估
任务三 录用决策
任务四 招聘成本效用评估
任务四 招聘成本效用评估
用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位 置上，使其长处得以发挥、短处得以克服。这样个人 和组织都能得到持续的发展。
——杰克•韦尔奇
训练 目标
知识目标 能力目标 素质目标
专项训练三：员工招聘与录用
Applied design training
一、项目目的
《人员素质测评》课件

《人员素质测评》课件


详细描述
360度反馈通常包括多个评估者对员 工的评价，包括上级、下级、同事等 。这些评价者根据员工的工作表现和 潜力进行评价，通常采用匿名的方式 进行反馈。360度反馈可以帮助员工 全面了解自己的工作表现和潜力，发 现自己的优点和不足之处，并提供改 进的建议和指导。
总结词
360度反馈具有多角度、客观性和匿 名性的优点，能够提供全面、客观的 评估结果。
心理测验具有客观性、标准化和量化等优点，能够提供相 对客观的评估结果。
详细描述
心理测验通常采用标准化的程序，以确保评估结果的客观 性和准确性。同时，心理测验的评估结果通常以量化的形 式呈现，方便进行比较和分析。
总结词
心理测验在人员素质测评中具有重要的作用，能够提供全 面、客观的评估结果，帮助组织更好地了解应聘者的能力 和潜力。
通过人员素质测评，企业可以对员工培训 后的效果进行评估，了解培训是否有效。
在绩效管理中的应用
制定绩效标准
通过人员素质测评，企业可以制定出符合岗 位要求的绩效标准。
评估员工绩效
通过人员素质测评，企业可以对员工的工作 绩效进行评估，为员工的晋升、奖励等提供 依据。
05
人员素质测评的挑战与展望
Chapter
详细描述
通过心理测验，组织可以对应聘者的智力、能力倾向、性 格特点、价值观等方面进行全面的了解，从而更好地评估 其是否符合岗位的要求和组织的文化。
面试
总结词
面试是一种通过面对面的交流来评估应聘者能力和素质的 方法。
详细描述
面试通常由一位或多位面试官对应聘者进行提问和观察， 以了解其知识水平、技能、工作经验、性格特点等方面的 信息。面试可以采用结构化面试、半结构化面试或非结构 化面试等形式。
人员招聘和测评PPT课件

人员招聘和测评PPT课件


3.2
其他
3.2
22
Thank you!
2024/1/20
23
2
人员招聘程序
招聘计划 招聘策略 寻找候选人
甄选 检查评估并反 馈到招聘计划
签约阶段
确定招聘的投入—产出 确定招聘类型
发布广告开发候选人资源 资源利用
测评与选择 录用与试用
3
人员甄选程序
测评
是否有空缺？——是 交谈了解兴趣甄别
填写申请表 背景考察 再次面试（选择性的） 有条件的录用允诺 体格检查/药物检查
国人的平均智力年龄只相当于13岁零一个月 一战中心理学家还用人格测验预测一个人在战
场上的表现，结果并不成功
19
如何在招聘时就做好稳定人才的工作
从求职者个人应聘材料中严格筛选（频 换岗位者、过高的学历）
在招聘面试时严加考察（强调公司的困 难、低调、介绍别的公司进行试探）
在签订劳动合同时正式确认（劳动合同、 保守商业秘密协议）
是对行为的测量 是对一组行为样本的测量 往往是概括化了的模拟行为
是一种标准化的测验 是一种力求客观化的测量
10
心理测验
认知
成就测验（斯坦福成就测验） 智力测验（斯坦福—比奈智力测验） 能力倾向测验
人格
态度（李克特态度量表） 兴趣（爱德华爱好测验） 性格（卡特尔16因素测验） 道德（雷斯特道德测验）
20
附录：中国企业集团人力资源管理现状调查
• 一项对江苏、上海、山东、浙江、山西、安徽、 湖北、河南和广东的31家企业集团的调查研究 表明，在员工招聘渠道上主要有：
员工招聘渠道
百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐
50
招聘与人员测评课件：人员选拔评价方法-心理测量

招聘与人员测评课件：人员选拔评价方法-心理测量

本章导读 关键特质人才的获取
一家医疗器械公司招收销售人员，几经周折也没有找到合适的人才。在又一次筛选出的几位候选人中，公司决定采用心 理测试法，挑选出为人诚信、有事业心并具有积极人生态度的人才。
经过十分钟的测试，一位其貌不扬的人引起主管的注意。尽管此人没有在此行业干过，而且也没有起码的市场营销知识， 但主管认为，此人虽无行业经验，但是医生出身，这就保证了专业层面的基本素质。
人员选拔评价方法：心理测量
(4) 便捷性。 (5) 对用户的技术要求相对较低。 通常心理测验的难点在于对测验结果的处理、分析与应用上，但这一过程完全可以委托专业人士或咨询机构来做，其他 如准备、施测、场地安排等环节并不需要用户具备很强的心理知识或技能。而无领导小组讨论、结构化面试等测评手段往往 需要用户承担面试考官或行为评价者的角色，如果不经过事先的培训是很难掌握相关技能的。
人员选拔评价方法：心理测量
主要是因为在一次实验中不可能囊括与所测心理特质相对应的全部行为领域。比如测量人的智力，人的智力这一特质包含了 言语理解、推理、记忆、数字运算、知觉速度等多种因素。显然，对每种因素的测量都可能包含有无数的题目。
1．心理测量的起源与发展 心理测量起源于实验心理学中个别差异研究的需要。1879年，德国心理学家冯特(W.M.Wundt)在德国莱比锡大学设立了第 一所心理实验室，实验中发现个体的行为相互间存在个别差异。个别差异的存在引起了心理测量的需要。第一次世界大战期 间，美国应用智力测验挑选士兵，防止低能的和不合格的人进入部队，后又广泛应用于军队官员的选拔与安置。第二次世界 大战期间，美国又编制了一般分类测验，简称GCT，借以预测军人的能力。第二次世界大战后，美国则把测验应用于服务行 业，职业测验由此兴起。 2．心理测量的应用领域 心理测量在教育、咨询、临床、人才选拔和人事管理等诸多领域都起着重要的作用，下面就心理测量在各个领域的主要 运用做简单的介绍： (1) 教育领域：就我国现在的教育体制而言，心理测量在其中起到了举足轻重的作用。从学生的每一个学期的学习成绩考 试，到中考、高考、研究生入学考试，均需要用到大量的心理测量的知识。 (2) 咨询方面：测验能够将一个人的行为在许多方面进行比较，从而确定其相应的优点和缺点，为决策提供信息。
如何做好招聘ppt

如何做好招聘ppt


如何做好招聘ppt
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如何做好招聘ppt
从应聘简历判断应聘者的12个方法
1、书写规范 2、年龄、职级、待遇是否匹配 3、填写是否完整 4、工作经历连续性 5、工作稳定性 6、企业背景
7、行业经历 8、教育背景 9、家庭背景 10、待遇要求 11、离职原因 12、工作职责
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二、有效的面试方式与技巧
1、明确面试官的入选与职责 2、选择面试方式与类型 3、拟定面试测评内容 4、精心设计面试题目 5、做好面试前的准备 6、严密控制面试过程 7、避免陷入面试误区
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如何做好招聘ppt
1、明确面试官的入选与职责
丰富的经验 合理的公正 深厚的道德修养 专业的知识
情景面试，无领导小组面试、 角色扮演等
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方式1、结构化面试
结构化面试：结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所
涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题 进行系统的结构化的面试方式。 结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面 试题目，使用相同的评价标准。面试者根据应试者的应答表现，对其相关 能力素质做出相应的评价。一般由面试者按照既定程序、既定问题来询问， 考题往往经过精心设计，按照一定的顺序排列，如依次考察求职动机、沟 通能力、交际能力、反应能力、思维方式、情绪控制能力等。也有可能同 一道题目考察两个方面的要素。
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方式3、多对一小组面试
多对一小组面试：多对一小组面试是由一组来 自相关部门的面试者组成小组进行面试，从各 个方面进行询问。最终考察结果也是各个面试 者所给成绩的平均分数。
第五章人员招聘与人才测评

第五章人员招聘与人才测评

第五章 招聘甄选
本章主要内容
第一节 第二节 第三节
招聘概述 人员招聘的途径 人才测评的技术
1、履历分析 2、面试技术 3、评价中心 4、心理测验
第一节
招聘概述
招聘=招+聘
招募 – 为企业发现和吸引潜在人才
选择 – 决定哪些人才将被允许加入公司
人员招聘模型
空缺职位的特征
招募 选择
求职者的特征
被测者地位平等，不指定负责人。 要求最后组内形成一致意见。考官不参与任何讨
论，只在旁边观察被测者的表现，进行评分。
无领导小组讨论的优点：
能测出笔试和面试难以检测出的多种能力和 素质。
应试者的掩饰性较小，准确性高。 无领导小组讨论的缺点： 执行过程难度较大，花费时间
情景模拟法
情景模拟法，是指根据被测者可能担任的岗位， 编制一套与该岗位实际工作情况非常相似的测试 题目，将被测者安排在模拟的、逼真的工作环境 中，要求被试者处理可能出现的问题。
自陈式与投射式比较
1、自陈式
文字选择题，标准一 致，容易得出结论
2、投射式
主观性强，测评者需 专业训练
讨论主题
你认为人才测评的结果可信吗？
学生思考
1. 2. 3.
老师点评
1. 2. 3.
不可信的测试题目举例
喜欢通过哪种运动来减肥： A、集体运动 B、跑步 C、室内运动
如果你是一只蜜蜂，你会采以下哪一种花！ A 、油菜花 B、 桂花 C、 山茶花 D、 菊花
跟着感觉走
临时抱佛脚
没有部门经理参与
忽视回复未被录用的应聘者
……
案例
第二节
人员招聘的途径
招聘途径选择
人力 资源 规划
人才测评PPT

人才测评PPT

价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
▪ 介绍素质模型的内容及等级描述 ▪ 介绍评价的流程 ▪ 演习测评各项目内容 ▪ 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 ▪ 练习写报告 ▪ 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试 运行
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖ 如何科学应用素质测评技术？
❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
如何科学应用人才测评技术？
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？ 3. 如何保证测评的客观性和公正性？ 4. 测评结果的理解与应用？ 5. 如何评估测评的效果？
人才测评技术的发展
面的问题。
招聘与人员测评课件：胜任力素质模型

招聘与人员测评课件：胜任力素质模型

三、如何了解胜任力 国内研究领导胜任力的方法技术主要有：直接观察法、工作分析访谈、焦点小组、行为事件访谈法(BEI)、问卷法、职能 性工作分析、工作说明书分析、借鉴现成的胜任特征模式或专家系统数据库等方法。 1．职位分析 基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过鉴别高绩效者的关键特征和对组织环境与组织变量两方面的分析来 确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力。通过这种方法确定的职位要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也 适应了组织发展的需要。 基于胜任力的职位分析一般包含五个步骤：
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、 问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切 相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看， 该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动 力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性 商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节 素质 第二节 胜任力素质模型 第三节 胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读 胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家 戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属 于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特 征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键 因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。
《员工招聘》PPT课件

《员工招聘》PPT课件


系队、校队队长，并率队参加多次比赛。曾获吉林市足球联赛（中学组）
“最佳射手”称号并参加过98嘉士伯北京市大学生足球联赛。
◆ 个人荣誉： 校优秀学生干部 96、98年度三等奖学金与97年度二等奖
学金。
◆ 主要优点：
★有较强的组织能力、活动策划能力和公关能力，如：在大学期间曾多
次领导组织大型体育赛事、文艺演出，并取得良好效果。
工资、离职原因、证明人等；
教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的
培训等；
生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、
个性与态度；
其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资
格和学历证明，志趣爱好，未来目标等。
精选课件ppt
15
2、设计招聘申请表的注意事项
3、范例P90
（三）个人简历制作
1、求职信：表达自己想为贵公司工作的心情，以及对自己
第五章 员工招聘
员工招聘概述 招聘程序 招聘测试与方法
精选课件ppt
1
一位美国企业家曾说：“你要想搞 垮一个企业很容易，只要往那里派 一个具有４０年管理经验的主管就 行了。”
精选课件ppt
2
第一节 员工招聘概述 一、员工招聘概述 （一）员工招聘的概念 （二）员工招聘的需求分析 （三）员工招聘的原则
◆ 求职意向 ：可胜任应用ｘｘｘｘ及相关领域的生产、科研工作。也可
以从事贸易、营销、管理及活动策划、宣传等方面工作。
联系方式：XXX大学XXX学院（786482）
电话：
E-精m选a课il:件ppt
18
（四）招聘测试表某知名合资企业面试测评1.doc 例：比尔·盖茨招聘员工的故事
精选课件ppt
19
例：一个招聘小故事
人才测评与选拔(ppt97张)

人才测评与选拔(ppt97张)


28.9% 17.9%
16.7%
认同度 国有或参股 外方独资或合资 民营及其它
劳动合同法对招聘雇用的影响
《劳动合同法》实施之后企业的招聘雇佣行为变 得更为谨慎，获得了86.83%的高的企业认同度。另 外，各种替代招聘的方式也得到了一定程度认同，尤 其表现出减少招聘和增加劳务派遣替代招聘的倾向。
企业招聘雇佣行为受影响情况讨论

特点：

客观性强 学习和培训 容易被传播和掌握 结果：比较稳定
如何使用心理测量？
（一）根据专家建议，选择科学、可靠的工具




知识、技能：自编 智力：威克斯勒成人智力测验 个性：气质、卡特尔16因素人格、MBTI、大五人 格 职业测评：霍兰德职业倾向性，职业领袖
人才测评的工具
市场上现在经常使用的工具
古代观人术

中国古代观人术在现代是否有用？

特点：



主观性强 师父带徒弟 不易被传播和掌握 结果：两极化
4
心理测量技术
测量定义
测量是按照某种法则给事物赋值的过程。利用测量工 具把某种心理现象以量化的方式揭示出来。

测量三元素 1、测量的对象和目标：事物及属性； 2、代表某一事物或某一事物属性的量： 数字； 3、测量的规则和方法：法则，决定了测量 的好坏
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。

。 。。 。。 。。。 。。 。。 。
。。。。
。。。 。。
测量的效度
效度 (Validity)：指 测量到所要测 的对象的准确 度和正确性。
人力资源管理人员招聘与人事测评课件

人力资源管理人员招聘与人事测评课件


外部招聘
1）了解全面，准确性高；
1）人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；
2）可鼓舞士气，激励员工进取； 2）新雇员能带来新思想、新方法；
优点 3）应聘者更快适应工作；
3）当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘
4）使组织培训投资得到回报；
可在一定程度上平息和缓解内部竞争者之间的矛盾；
5）选择费用低。
情急躁、富于热忱（革新、攻关或突击性的工作）
➢ 多血质：智慧、灵敏、对新生事物敏感，性
情活跃（研究性、创造性、反应迅速内容多样化 的工作）
➢ 粘液质：安详、沉着、坚定和顽强的劳动者， 有较强的自我克制能力（有条有理重复性和持久 性的工作）
➢ 抑郁质：孤僻、多愁善感、犹豫不决、优柔寡 断，办事细心、谨慎（上下工序连续性不强的具 有独立性、操作细心谨慎的工作）
总分
。20分 、3记分 书 规 范 ， 伶俐。20分 字体工整
。20分
人力资源管理人员招聘与
11
人事测评
（4）影响面试的因素
第一印象 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试着缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
人力资源管理人员招聘与
12
人事测评
6、心理测验
1）成就测验 2）性向测验 3）智力测验 4）人格测验 5）能力测验
4）人才现成，节约培训成本。
1）来源局限于单位内部，水平有限； 1）不了解单位情况，进入角色慢；
缺点 2）容易造成“近亲繁殖”；
2）对应聘者了解少，可能招错人；
3）可能会因操作不公或员工心理原因 造成内部矛盾。
3）内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。
通用电气公司、日本(内部) IBM HP（外部）

招聘面试招聘面试宝典PPT教学模板

4
第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前21世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。19世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。
许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人， 面试到最后反被对方控制住了，也就没办法客 观准确地鉴别对方。
另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。
说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。
周文王对姜子牙的面试；
公元前7世纪，齐桓公对管仲的面试； 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。

第三章 酒店员工的招聘精品PPT课件


4.2.1 酒店员工招聘的程序 4.2.1.1 招聘的准备阶段 供需分析、招聘计划 4.2.1.2 招募的实施阶段 由招聘、选择和录用和评估4个环节组成。
4.2.2具体的招聘的步骤
(1) 制定招聘计划
(2) 确定招募途径
(3)面试准备阶段（发布信息、预约应聘者、组织面试、 准备面试材料、选定场地）
4.2.4酒店招聘应注意的问题
(1) 计划在先 (2) 招聘前要准备比较详细的职务要求说明书和岗位
职责说明书 (3) 要慎重选择参加招聘的负责人 (4) 要客观公正地说明企业情况 (5) 要注重对道德水平的测试 (6) 完善招聘网络、运用科学手段 (7) 简历并不能代表本人、工作经历比学历重要
4.4酒店选拔人员的方法与技巧
4.4.1 面试 4.4.2 能力面试 4.4.3 压力面试 4.4.4 录像辅助选聘法 4.4.5 招聘测试
酒店在招聘员工时所采用的甄选方法主要 有2大类，即面试法和测评法。
4.4.1 面试
面试是指在特定的场景下，经过精心设计， 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈 等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能 力状况及求职动机等的人员甄选方法。
作
（11）自主来店
4.3.4.3外部选拔的优点
候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的 求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。
容易了解其他饭店的各方面状况 避免黑幕的出现 挫伤几率小 减少培训时间 有助于拓宽在职员工对所在饭店及职位的了解 发布广告时起到宣传作用
4.3.4.4外部选拔的缺点
4.4.2能力面试
在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景 （Situation），目标（Target），行动（Action），结 果（Result）.
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竞争产生的矛盾
新员工需要培训和调整方能 进入工作状态
影响内部员工工作积极性 招聘风险较高，成本高
二、招聘信息的发布
（一）条例平等 （二）详细明确 （三）吸引条件 （四）塑造形象 （五）渠道选择 （六）方法选择 （七）广告设计 （八）申请方式
三、工作申请表的设计与使用
近
照
MP 手机 Telephone 电话 Contact Telephone 联系电话
Job Application Form
工作申请表
您从什么渠道了解我们的招聘信息？ 口中科院网站 口前程无忧 口中国人才热线 口 BBS 口其它网络渠道 口招聘展会 口猎头、人才中介公司推荐 口熟人推荐 口其它渠道
Personal Information 个人资料
Position for Applied
际情况缺乏了解，可能失去客观评价。
表1：内部招聘与外部招聘比较
利
弊
可更准确地判断员工能力， 容易形成思维定势，缺乏创
降低招募成本和风险， 新
内部招聘 成功概率高
容易形成裙带关系，不利于
可提高员工士气，充分利 管理
用内部资源
可供选择对象较少
有助于企业拓宽视野，了
外部招聘
解人才市场情况 可在一定程度上缓和内部
本应四月底就应结束的一次招聘考试，一直到六月份还没结束， 最终在中央媒体的关注下，河南省农村信用社发布联合社公告， 宣布本次计划招录的2950个名额全部用于招录社会报考人员。
第二节 招聘信息确定及发布
一、招聘途径与招聘对象 （一）内部招聘 1、内部提升 2、工作调换 3、工作轮换 4、反聘
紧急联系人
Expected Salary (Before Tax) 要求待遇 (税前) Sex 性别 Place of Birth 出生地点
Other Allowances and Bonus
其他津贴及奖金
Nationality
民族
Native Place
Blood Type
籍贯
血型
RECENT PHOTO
案例：招聘黑幕中的闹剧
河南省农村信用社联合社于2008年2月1 日在《河南日报》等新闻 媒体发布了公告，面向社会公开招录基层农村信用社员工，并于 2008年2月22日在河南人事考试网和河南农信网上发布了招录员工 简章。河南省农村信用社计划面向社会公开招聘2950人的信息一 经公开便吸引了43787人报名参加笔试。
申请职位名称
Name in English 英文姓名
Name in China 中文姓名
Date of Birth ( year/month/day )
出生日期
年
月
日
Number of ID Card
身份证号码
Current Correspondence Address
现通讯地址
People for Urgent Contact
工作申请表也称为入职申请表，一般是由组织 设计的，由工作申请人填写并由组织的人力资 源部门保存的信息记录，它可以在组织出现职 位空缺时用来选择员工。
（一）工作申请表的分类
1、按照使用范围，可分为通用型工作申请表 和专用型申请表。
2、按照是否作为选拔依据，可以分为普通申 请表和加权申请表。
在试用期间发现王智勇的工作不如期望得好，有时甚至表现出不胜任其 工作的行为，显然他对此职位不适合。然而王智勇也很委屈，在公司工 作期间，薪酬待遇、公司环境和各方面情况与招聘广告描述的并不一致， 而且也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
到底是谁的问题呢？
本章学习重点：
1、人员招聘的原则和目的 2、招聘的途径与招聘的对象 3、人员招聘的流程 4、人员选拔的程序 5、人员测评原则及方法
2008年4月9日一篇题为“河南信用社考试是场闹剧”的帖子，曝 出此次考试虽是河南省考试中心出题，面向全省招工，但实际是 内部招聘。随后更有人曝出内部员工大量编造假工龄、骗取考试 成绩加分等不正常现象，甚至有人在出生之前，就已经“上班” 了18年，而8岁、10岁、12岁便开始“上班”领钱的人更不在少数。 整个貌似公开、公平、公正的招考过程令不少考生深感不公、强 烈不满。
人员的招聘与测评
开篇故事：招兵买马之误
NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农 药为主，随着生产业务的扩大，分公司总经理决定通过外部招聘的方式 招聘一名从事生产部与人力资源部的协调工作的人才。
人力资源部经理开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，设计两个方案： 一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招聘，优点是对口的人才比 例会高些、招聘成本低，缺点企业宣传力度小；另一个方案是在大众媒 体上做招聘，优点是企业影响力度很大，缺点非专业人才的比例很高、 前期筛选工作量大、招聘成本高。总经理认为公司在大陆地区处于初期 发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
（二）外部招聘
1、外部招聘的方法 （1）招聘广告 （2）人才市场 （3）校园招聘 （4）专业人才机构招聘 （5）员工推荐
（二）外部招聘
2、外部招聘的优点 （1）为企业带来新生力量。 （2）有利于缓解企业内部紧张的竞争气氛。 （3）广泛的人才来源，使企业招聘到一流的人才。 （4）从外部招聘有经验的合聘是指通过各种信息、把具有应聘技巧、能 力和其他特征的申请人吸引到组织空缺岗位的 过程。
一、招聘的目标
（一）完成选择与被选择的关系 （二）成功选择和完成招聘的任务 （三）实现所招人员与待聘职位的有效匹配
二、招聘的原则
（一）公开原则 （二）竞争原则 （三）平等原则 （四）级能原则 （五）全面原则 （六）择优原则
并且可以及时承担空缺职位的工作。 3、外部招聘的缺点 （1）外聘人员可能对企业的流程不熟悉，需要有一个了解熟悉的
过程。 （2）如果企业没有及时发现并任用企业内部有能力的员工，有可
能对员工的积极性造成打击，甚至发生人员流失的现象。 （3）企业对外聘人员的情况了解不够全面。由于对应聘人员的实