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企业战略与财务战略课件 (一)企业战略与财务战略课件是现代企业在制定战略方向以及财务管理方面的必备工具。
企业战略是指企业制定为实现其长期目标而实施的一系列计划和行动。
而财务战略则是指企业如何进行财务管理以完成其战略目标。
接下来本文将详细介绍企业战略与财务战略的关系以及它们在现代企业中所扮演的重要角色。
一、企业战略与财务战略的关系企业战略和财务战略是两个相互依存，相互关联的概念。
企业战略制定了企业的长期发展方向和目标，财务战略则强调了企业如何通过财务手段达成这些目标。
换言之，企业战略制定了企业的愿景和使命，而财务战略则制定了用何种资金和财务资源来实现这些目标。
因此，企业战略和财务战略之间有着密不可分的联系。
二、企业战略与财务战略在现代企业中的重要性现代企业的发展离不开企业战略和财务战略的指导，并且需要在这两个方面进行协调。
以下是他们分别在现代企业中所扮演的重要角色：1、企业战略在企业发展中具有重要作用，因为它可以:（1）明确企业的愿景和使命，以帮助企业集中精力实现目标；（2）为企业制定发展计划和行动方案，从而推进企业发展；（3）帮助企业把握市场机会和制定适当的市场策略。
2、财务战略在现代企业中也有着重要的作用，因为它可以:（1）明确企业财务目标，从而为实现企业战略提供重要的支持；（2）帮助企业实现长期的财务稳定性，以及增强其经济实力；（3）促进企业的风险管理和规避风险。
因此，我们可以总结出企业战略和财务战略在现代企业中扮演着非常重要的角色。
企业要成功地实现其长期目标，必须在两方面制定有效的计划并同时执行。
在此过程中，企业需要密切协调其战略和财务部门，以促进企业的整体发展和提高其竞争力。
三、结论企业战略和财务战略是任何一家现代企业成功发展所必备的战略，二者之间有密不可分的联系。
企业要成功地实现其长期目标，必须在两方面制定有效的计划并同时执行。
在此过程中，企业需要密切协调其战略和财务部门，以促进企业的整体发展和提高其竞争力。
【作者简介】孙淼（1986-），女，山东青岛人，会计师，研究方向：企业财务管理。
1引言在激烈的市场竞争中，企业战略与财务战略的有效互动与协同对于企业的长远发展至关重要。
企业战略与财务战略的关系紧密相连，战略的落地需要通过财务战略来支撑和实现。
因此，探讨企业战略与财务战略的互动与协同，对于提高企业的竞争力和实现战略目标具有重要的现实意义。
2企业战略与财务战略的关系2.1企业战略的内涵与目标企业战略是企业为实现长期发展目标而制定的一系列规划和行动方案。
它涉及市场定位、产品研发、产能扩张、人力资源等方面，旨在优化企业资源配置，提高市场竞争力，实现可持续发展。
企业战略的目标主要包括市场份额、盈利能力、品牌价值和企业竞争力等方面。
2.2财务战略的内涵与目标财务战略是企业为实现企业战略目标而在财务领域制定的一系列策略和措施。
它主要包括资金筹集、投资决策、成本控制、风险管理等方面，旨在确保企业拥有足够的财务资源来实现企业战略，并实现财务效益的最大化。
财务战略的目标主要包括资本结构优化、投资回报提高、财务风险降低和企业价值最大化等方面。
2.3企业战略与财务战略的关联性企业战略与财务战略之间存在密切的关联性，二者相互影响、相互支持。
企业战略为财务战略提供了方向和目标，使财务战略具有实际意义；而财务战略为企业战略提供了资金、成本、风险等方面的保障，助力企业战略的实施。
首先，企业战略决定了财务战略的目标和方向。
企业战略明确了企业在市场中的定位、发展目标和核心竞争力，这为财务战略制定提供了依据。
财务战略要在确保企业拥有足够资金支持的前提下，实现企业战略目标。
其次，财务战略为企业战略提供了资源保障。
通过资金筹集、投资决策和成本控制等手段，财务战略确保企业拥有足够的财务资源来支持企业战略的实施。
此外，财务战略还可以通过对资本结构、投资回报和财务风险等方面的管理，为企业战略提供有利的外部环境。
最后，企业战略与财务战略的协同有助于实现企业价值最大化。
企业财务与企业战略的一体化企业财务与企业战略的一体化在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
随着市场竞争的加剧和全球化经济的发展，企业必须具备灵活的战略规划和有效的财务管理，以在竞争激烈的商业环境中脱颖而出。
本文将探讨企业财务与企业战略的一体化意义、实现途径以及带来的益处。
一、一体化意义企业财务与企业战略的一体化意味着财务决策不再只是按照盈利和风险的角度进行，而是与战略规划相结合，以支持企业的长期发展。
这种一体化可以帮助企业在战略决策中更好地评估风险和回报，确保财务资源的有效配置，从而实现战略目标。
二、实现途径实现企业财务与企业战略的一体化需要以下途径：1. 战略规划的财务考虑：在制定战略计划时，需要仔细评估财务因素。
财务团队应参与到战略规划过程中，为决策者提供财务建议和预测数据。
2. 财务数据的战略分析：财务数据可以提供重要的战略洞察力。
通过对财务数据的分析，企业可以了解市场趋势、竞争对手的表现以及自身的财务状况，从而调整和优化战略计划。
3. 绩效管理的财务导向：绩效管理是实现战略目标的重要手段。
财务指标应该被纳入绩效评估体系中，以确保业务目标与财务目标的一致性。
4. 资本投资的战略支持：企业的战略投资需要与财务决策相匹配。
财务部门应参与到资本预算和投资决策中，评估项目的回报率和风险，并提供资金支持。
三、带来的益处企业财务与企业战略的一体化可以带来以下益处：1. 提高决策质量：一体化的财务与战略可以提供更准确、全面的信息，帮助决策者做出明智的战略决策。
财务数据的参考可以帮助评估战略的可行性和潜在回报。
2. 优化资源配置：通过一体化，企业可以更好地协调资源，在不同业务之间进行有效的资源分配。
财务决策可以帮助确定哪些业务具有更大的潜力，并分配适当的资金和资本。
3. 提升绩效管理：一体化的财务与战略可以建立有效的绩效评估和激励机制。
通过将财务目标与业务目标相结合，员工的绩效可以与企业整体目标保持一致，从而提高运营绩效。
企业战略与财务战略经营战略与职能战略
经营战略的内涵与类型
成本领先战略
差异化战咯
集中化战略
经营战略选择
经营战略选择的影响囚素
成本领先战略选择（特征、适用条件）
差异化战略选择（特征、适用条件）
集中化战略选择（特征、适用条件）
职能战略的内涵与类型
内涵（3个特点、3个作用）
类型（研发、生产、营销、财务、人力资源）
业务组合管理模型
波士顿矩阵（明星、问题、现金牛、瘦狗）
SWOT模型（扩张、转型、防御、多元化）
财务战略
财务战略概述
财务战略的内涵与特征（4个特征：从属、系统、指导、复杂）
财务战略目标
财务战略分类
按财务活动内容分为融资战略、投资战略、收益分配战略
从资本筹措与使用特征分为扩张型、稳健型和防御型
财务战略选择
基于经济周期
基于企业发展阶段
投资战略
投资战略的概述（4个原则、4个作用）
投资战略选择
直接投资战略选择（根据目标可分为4类）
间接投资战略选择
投资时机战略选择（4种模式）
投资期限战咯选择
融资战略
融资战略的概述（3个作用）
融资战略选择
原则（低成本、规模适度、结构优化、时机最佳、风险可控）
类型选择（基于融资方式：内部融资、股权融资、债务融资、销售资产融资）
分配战略
分配战略的概述（3个原则）
股利分配战略选择
影响因素（法律、债务合同条款、股东类型和经济因素）
类型（剩余股利、稳定或持续增长、固定股利支付率、低正常股利加额外股利、零股利）。
第一章企业战略与财务战略第一节战略管理概述一、战略与战略管理的内涵〔一〕战略的内涵战略“战略〞一词来源于军事，逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。
战略特征①全局性。
必须从企业全局的角度出发，确定企业开展的远景目标和行动纲领。
②长远性。
战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远开展和长远利益。
③纲领性。
战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。
④客观性。
战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的根底上。
⑤竞争性。
战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。
⑥风险性。
战略着眼于未来，但未来充满不确定性。
〔二〕企业战略管理的内涵企业战略管理企业战略管理是在分析企业内外部环境的根底上，确定和选择到达企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
企业战略管理特征①企业战略管理是关于企业整体的管理②企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系③企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性④企业战略管理涉及企业的变革〔三〕战略管理的要素、体系与过程企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的。
成长型战略公司战略稳定型战略收缩型战略本钱领先战略经营战略差异化战略企业战略管理体系集中化战略市场营销战略研究与开发战略职能战略生产战略人力资源战略财务战略3. 战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略控制〔四〕企业愿景、使命和战略目标战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此根底上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要到达的水平，如业绩水平、开展速度等。
与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。
战略目标是企业制定战略的根本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
【确定战略目标的SMART原那么】〔1〕S〔Specific〕——具体——不模糊〔2〕M〔Measurable〕——可计量——可以量化〔3〕A〔Attainable〕——可行——可以到达〔4〕R〔Relevant〕——相关——与使命一致〔5〕T〔Time-bounded〕——定时——有完成期限二、战略分析宏观环境分析外部环境分析行业环境分析经营环境分析战略分析企业资源分析内部环境分析企业能力分析核心竞争力分析〔一〕外部环境分析1.宏观环境分析〔PEST分析〕目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
企业战略与财务目标的匹配在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明确的战略来实现其长期发展目标。
一个成功的企业战略必须与其财务目标相匹配，以确保公司的财务稳定和可持续增长。
本文将探讨企业战略与财务目标之间的关系，并讨论如何确保二者相互匹配。
企业战略是企业长期发展的规划和路线图，它包括了企业的使命、愿景和价值观，并确定了实现这些目标的关键战略方向。
一项有效的战略应该为公司创造价值，提供竞争优势，并考虑市场需求、行业趋势、竞争环境和内外部资源等因素。
而财务目标则是企业为实现其战略目标所制定的具体财务指标和目标，包括利润增长、市场份额、资本回报率等。
企业战略与财务目标的匹配是确保公司在执行战略时取得财务成功的关键。
企业战略和财务目标必须相互一致和支持。
战略决定了公司的方向，而财务目标则指导了资源的配置和落实。
例如，如果公司的战略是通过产品创新来实现市场领导地位，那么财务目标可能包括增加研发投入、提高产品销售额和市场份额等。
战略和财务目标必须是可量化和可衡量的。
只有通过明确的指标和目标，公司才能跟踪和评估其战略实施的效果。
这可以通过制定关键绩效指标（KPIs）来实现，以确保公司在实施战略过程中达到预期的财务结果。
例如，如果公司的战略是在新兴市场扩大市场份额，那么财务目标可以是在一定时间内实现销售额的增长率和市场份额的提升。
企业战略和财务目标的制定和实施需要全面的跨职能合作。
财务部门、营销部门、生产部门等各个部门需要密切协作，以确保企业战略和财务目标的匹配。
这需要建立有效的沟通渠道和共享信息的机制，以确保各个部门在实施战略过程中共同努力，协同工作。
企业战略和财务目标的匹配还需要根据市场和行业变化进行动态调整。
随着市场需求和竞争环境的变化，企业需要根据实际情况来调整其战略和财务目标。
这需要公司保持灵活性和创新性，及时作出调整，以应对外部环境的变化。
总之，企业战略与财务目标的匹配至关重要，它确保了公司在实施战略时取得财务上的成功。
企业战略与财务规划的整合企业战略与财务规划是企业成功发展的两个重要方面。
在今天竞争激烈的商业环境中，有效整合企业战略和财务规划是企业取得可持续竞争优势的关键。
本文将探讨企业战略与财务规划的整合策略以及其背后的意义。
一、整合策略1. 公司治理结构的整合在实现企业战略与财务规划的整合过程中，一个有效的公司治理结构是必不可少的。
公司治理结构需要确保战略目标、业务决策和财务规划之间的紧密协调。
这可以通过建立战略委员会，由高级管理层和董事会成员组成，以确保各个部门、团队和决策者之间的有效沟通和协作。
2. 跨部门协作与信息共享企业战略与财务规划的整合还需要不同部门之间的紧密协作和信息共享。
跨部门协作可以促进各个部门之间的互动与协作，从而确保企业的财务规划能更好地支持企业的战略目标。
例如，财务部门需要与销售、研发和市场部门紧密合作，以了解市场需求和产品开发的情况，以便更好地制定财务规划和预算。
3. 风险管理与绩效评估的整合企业战略与财务规划的整合还需要将风险管理和绩效评估纳入其中。
企业需要评估其战略决策对财务状况和绩效的影响，并采取相应的风险管理措施。
此外，绩效评估也需要考虑战略目标的实际达成情况，以评估财务规划的有效性并进行必要的调整。
二、整合的意义1. 提高决策的准确性和效率通过整合企业战略和财务规划，企业可以更准确地评估各项决策对财务状况和战略目标的影响。
这样可以避免盲目的决策和资源的浪费，提高决策的准确性和效率。
2. 实现战略目标与财务目标的一致性企业的战略目标和财务目标应该是相辅相成的。
通过整合企业战略和财务规划，可以确保财务目标与战略目标的一致性，从而促进企业的整体发展和长期竞争优势。
3. 提高资源配置的效果企业战略与财务规划的整合可以帮助企业更好地管理和配置资源。
通过整合，企业可以更好地预测和规划资金需求，合理分配投资和成本，从而提高资源的利用效率。
4. 提升企业竞争力企业战略与财务规划的整合可以提升企业的竞争力。
第五章企业成本管理【思维导图】第一节现代商业环境与战略成本管理【知识点1】企业成本分类（一）基于会计核算的成本分类在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。
（1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。
（2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。
（二）基于资源的成本分类从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类:（1）弹性资源。
它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。
由此,与之对应的成本被称为弹性成本。
（2）产能相关的资源。
它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。
【知识点2】战略成本管理方法体系战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。
与传统成本管理比较，战略成本管理：①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部；②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。
（一）价值链分析作业链（价值链）企业是一条由各项作业链接而成的作业链。
企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。
因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。
从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。
【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。
1.企业内部价值链分析内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。
内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。
企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。
（2）价值活动的成本动因分析。
在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。
分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。
（3）分析价值活动之间的关联。
价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。
价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。
从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如中国很多大型企业所推崇的纵向并购，大多借“打通产业链”这一动机，从而对产业结构产生重大影响。
（4）增加价值或降低成本以建立竞争优势。
企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。
具体包括：第一，识别竞争优势。
价值链分析——识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置——确定采取成本领先还是差异化的竞争战略。
例如，苹果公司致力于创新设计，而富士康则致力于低成本生产。
第二，识别增加价值的机会。
在企业间竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。
智能手机——软件（自己开发，或第三方开发）例如，苹果公司建设了App store在线软件销售渠道，让软件开发者可以经苹果审核后的软件在App store上发布，无须交纳任何维护费用，而销售收入由苹果与开发者分享。
这既为iphone和ipad用户提供了前所未有的海量应用程序，同时也大大丰富了用户体验，增加了顾客价值。
第三，识别降低成本的机会。
对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。
例如，苹果公司将生产作业过程外包给富士康公司，利用其低成本制造优势以降低其产品成本，并得以把资源集中到最具优势的设计、营销和服务等价值链环节之上。
【提示】【提示】作业还可以分为优势作业和非优势作业2.企业间价值链分析（1）纵向价值链分析。
它是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。
以长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等形式所形成的企业间“纽带”关系，将对产业组织结构、企业重组等产生重大影响。
从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本，提高产业的产出效率。
（2）横向价值链分析。
它主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。
从横向价值链及其整合角度看，“横向一体化”的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势。
【总结】（二）对标管理对标管理起源于上世纪70年代的美国。
根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理的根本就在于：通过研究其他企业（即标杆企业〉或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提出、落实赶超计划的行动方案。
一般认为，对标管理可以分为以下阶段：1.规划阶段主要确定对标内容、标杆企业或标杆活动，收集对标管理所需的各类资料信息（含财务、非财务等各种信息），如作业、成本、时间效率等。
2.对标阶段主要确定企业当前绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距，以拟订企业未来的绩效改善目标。
3.整合和行为阶段在交流对标成果、确立绩效改善目标的基础上，明确企业的行动方案，对行动过程进行监控，及时修正无效作业与行动。
4.评估阶段企业将对行动效果进行定性、定量评估，并重新调校、更新标杆。
【知识点3】成本管理观念的转变（一）从注重成本核算向成本控制的转变传统意义的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上。
以作业成本法为代表的成本核算系统大大提升了成本信息的相关性、可靠性。
但是，旨在提高产品成本核算“精度”的成本系统，还远远不能满足管理需求。
成本管理必须要由成本核算系统向成本控制转变，以提高企业竞争优势为终极目标。
（二）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变在传统成本管理中，人们认为产品成本是指产品制造环节的“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节。
但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于固化成本。
所谓固化成本是指因事先做出诸如产品设计、生产线规划等决策从而在未来一定要发生的成本。
事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。
只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。
因此，在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本实施事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。
（三）从产品制造成本管理向产品全成本管理转变传统成本管理的对象只针对“产品制造成本”。
因此，判断产品是否盈利的财务逻辑，是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。
这是一种短期的产品决策观。
事实上，如果从“产品全成本”角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。
（四）从静态成本管理向动态成本管理转变在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。
事实上；产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。
比如：①研发成本增加——生产成本下降——使用成本下降②设备维护、员工培训成本增加——售后服务成本下降因此，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。
第二节作业成本法与作业基础管理【知识点1】作业成本法的概述理念：作业耗用资源，产品耗用作业【提示】一项作业可能是一项非常具体的活动，如车工作业；也可能泛指一类活动，如机加工车间的车、铣、刨、磨等所有作业可以统称为机加工作业；甚至可以将机加工作业、产品组装作业等统称为生产作业（相对于产品研发、设计、销售等作业而言）相关概念资源 资源是指支持作业的经济要素。
正是由于作业耗费了资源，才发生了各类成本。
制造业的典型资源包括材料费、动力费、职工薪酬、折旧费、办公费、修理费、运输费等。
作业是企业为实现战略目标进行的与顾客价值创造相关的各项资源消耗活动.【提示】作业特征：（1）作业是投入产出因果联动的实体；（2）作业贯穿于企业经营的整个过程，包括企业内部和连接企业外部的各种作业； （3）作业可量化。
【作业分类】 分类一：从作业对企业价值创造的作用看，作业可分为增值作业和非增值作业两大类，后者因与价值增值无关而应尽力避免或消除。
分类二：从资源识别及成本核算角度，企业的各项作业又可具体分为以下四类：单位级作业 是指使单位产品受益的作业，作业的成本与产品的数量成正比，如加工零件、对每件产品进行的检验等。
批次级作业 它是使一批产品或顾客受益的作业。
这类作业的成本与产品批次成比例变动。
就生产批次而言它属变动成本；但就某一特定批产品而言它则属于固定成本。
例如，人工准备费、机器调整费、材料处理费及质量控制费等。
产品级作业 它是使一种产品或顾客受益的作业。
这类作业的成本与产品种类多少成比例关系。
就品种而言，是变动成本；但就特定产品而言，属于固定成本。
例如，设备检测费、仓储费及设计费等。
设施级作业它是为支持整体生产经营，维持产品生产能力而发生的各项作业。
这类作业与基础设施、生产环境等直接相关，属于各类产品的共同成本，如折旧费、企业行政管理费、员工培训费等。
成本动因是成本变化的原因（或称成本驱动因素）。
成本动因通常选择作业活动耗用资源的计量标准来计量，如质量检查次数、占用面积、用电度数等。
成本动因类型资源动因 是将各项资源费用归集到不同作业的依据，它反映了作业与资源之间的关系。
比如厂房折旧与作业面积。
作业动因是将不同作业中归集的成本分配到成本对象的依据。
