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新质生产力三力三新申论大作文《新质生产力：推动发展的新引擎》新质生产力这个词现在可火了，就像突然出现在经济发展舞台上的超级明星。
那这新质生产力到底是啥呢？简单说，它就像一个魔法盒，里面装着创新力、变革力还有竞争力。
这三个力可不得了，正催生出好多前所未有的新产业、新业态、新模式呢。
我有个朋友，小李，他就亲身经历了这新质生产力带来的变化。
小李以前在一个传统的小鞋厂工作，那个鞋厂就只会按老样子做那种普普通通的鞋子。
老板比较保守，觉得一直这样做也能维持生计。
可是啊，没多久，生意越来越差。
后来，来了个年轻的新主管。
这个新主管就像是被新质生产力附身了一样。
他首先发动了创新力这面大旗。
他看到现在好多年轻人喜欢独一无二、充满创意的鞋子，就带着厂里的设计师开始搞创新。
不再是那种千篇一律的样式，什么星空鞋底啦，彩虹鞋带啦，趣怪鞋型啦，各种各样稀奇古怪但是超级酷炫的设计就出来了。
变革力也跟着上来了。
以前那一套老式的管理模式，什么层级森严，办事慢条斯理，统统被改掉。
现在是讲究小组合作，快速反应。
而且呀，引进了一堆新设备，都是智能化的。
生产效率那是蹭蹭蹭地往上涨。
竞争力一下子就凸显出来了。
别的鞋厂可没有这种新奇的鞋子。
他们工厂的鞋子一到市场上，就像一群白天鹅掉到了一群小土鸡堆里。
订单像雪花一样飞来。
原本奄奄一息的小鞋厂一下子变成了网红鞋厂。
你看，这就是新质生产力的魅力。
它不是空口白话，而是切切实实能改变一个小厂命运的力量。
新质生产力就在我们身边，一个小鞋厂都能被它拯救并且改变，那其他的企业、其他的行业呢？它将不断地创造出各种各样的新产业、新业态、新模式。
这就像是一股春风，吹到哪里，哪里就充满了生机和希望。
《新质生产力：创新催生新活力》新质生产力这事儿啊，听起来有点高大上，但其实就像一场特别酷的大冒险一样。
它玩的就是创新力、变革力和竞争力这三个超级技能，然后蹦出很多新鲜玩意儿。
我记得我老家乡下的一个故事。
我们老家那有很多果农，种的果子傻乎乎地就按老一套卖。
2011年4月24日，在清华大学建校100周年庆祝大会上，指出教育质量是高等教育的生命线，提高质量是教育教学改革发展最核心最紧迫的任务。
2014年6月国家领导人在全国职业教育工作会议上指出：要树立正确人才观，培育和践行社会主义核心价值观，着力提高人才培养质量，弘扬劳动光荣、技能宝贵、创造伟大的时代风尚，营造人人皆可成才、人人尽展其才的良好环境，努力培养数以亿计的高素质劳动者和技术技能人才。
所有这些，都明白清楚地指向一点，那就是提高质量是教育改革发展的核心任务，提高质量是教育工作永恒的主题，提高质量是一项事关教育事业全局、意义重大的战略举措。
要提高质量，必须树立全面的质量观。
笔者认为质量应该是全面质量的范畴，既包括教学质量，还包括管理质量和学生就业创业的质量。
这三种质量浑然一体，互为因果，构成了一个完整的质量体系。
管理质量是基础，是保障，教学质量是生命线，是核心，而学生的就业与创业质量是管理质量与教学质量综合作用下的成果体现。
对于提高教学质量这个战略课题，笔者认为还需从以下五个方面进一步抓好工作落实。
一、基础工作要先行，要做实做细（一）人才培养方案的科学制定明确培养目标，科学制定人才培养方案是提高教学质量的出发点。
要注意信息的收集、市场的调研，了解行业企业发展和人才需求情况，邀请企业高级技术人员参与制定人才培养方案，集思广益，广纳群言，使培养目标定位更加科学，更贴近企业的需求。
（二）课程标准的制定课程建设与改革是提高教学质量的核心环节，也是教学改革的重点和难点。
职业院校更要重视与行业企业合作开发课程，根据技术领域和职业岗位的任职要求，参照相关的职业资格标准，建立和完善突出职业能力培养的课程标准，规范课程教学的基本要求，此外，课程标准也是后续教学评价的重要评价标准之一。
（三）遵循“工学结合、校企合作、顶岗实习”的人才培养模式，大力加强实习实训基地建设和管理加强实习实训基地建设和管理是改善办学条件、彰显办学特色、提高教学质量的重点环节。
检验科主管工作总结范文____年在医院各位领导的正确领导和支持下，检验科不断地加快发展建设、增进效益，树立新的管理理念、提高竞争实力，加强行风建设、提升检验科形象来完成全年工作目标和任务。
一、基本情况检验科目前共有____名专业技术人员。
在人员少工作压力大的情况下，完成日常检验工作及社会团体体验的各项工作，完成各类检验仪器的每日校准、质控、定标，保证结果的准确性。
在提高经济效益的前提下，降低成本，避免浪费。
二、医德医风和医疗质量方面具有强烈的事业心和责任感，热情的对待每一个前来检查的病人，做到“急病人之所急，想病人之所想”，全心全意为病人服务。
多次得到病人的表扬，大家始终保持积极向上的工作作风和勤恳努力的精神状态。
在工作中对不符合检验要求的标本，耐心地向病人解释，和病人说明原因，取得病人的认可，重新留取标本。
对工作中发现的问题及时纠正，时刻与各科室保持联系。
我科员工严格遵守纪律，不迟到、不早退、不串岗、不旷工，无医疗差错。
在工作上，大家注重各种知识的学习与积累，不断提高综合素质和工作能力。
三、业务工作何学习方面积极参加上级医疗机构和医院组织的各种培训，并指定相关专业知识内容进行重点学习。
全科业务学习做到每周一次、每月考核。
对待工作认真负责，以谨慎的工作态度处理好每一个待检标本，认真处理好工作中遇到的疑难问题，确保发出检验报告的准确性，及时与临床医生联系，为提供准确可靠的诊断依据。
四、完成的工作及取得的成绩今年我科开展新的检验项目有血细胞五分类、糖化红蛋白、心肌损伤、B-型尿钠肽等;引进一台五分类全自动血细胞计数仪和进口全自动生化分析仪，大大地增加了检验科检测范围和有效地提高了检验科的整体服务质量，同时也给医院创造了巨大的财富。
____年检验科共创经济效益____万(不含体验部分)，业务收入同比上涨____%，接诊____人(次)。
参加陕西省室内、室间质评活动，并取得了良好的成绩。
顺利通过了上级医疗机构和卫生部门的各项检查。
管理者的十种角色管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。
除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。
所有这些人都有共同点吗?实际上是这样。
他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。
正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系;而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。
反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。
我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。
人际性角色在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。
“名义领袖”角色作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物;领班参加车床操作工的婚礼;销售经理邀请重要的客户共进午餐。
我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。
17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。
涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。
然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。
“领导者”角色由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。
管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。
除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。
每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。
实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成?”“他希望这份报告成为什么样?”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣?”等等。
管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。
正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。
“联络者”角色管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。
项目经理的生存之道－问题升级机制(一)什么叫问题升级机制？英文叫做IssueEscalationMechanism，是指当项目组出现问题，而这个问题超出项目经理级别的处理范围，因此将该问题升级到更高级别处理的机制。
听上去很简单，但是这句话有两个需要琢磨的地方：升级的是什么问题？升级到什么级别？先来看问题的类型，通常，导致问题出现的原因有以下几个方面：1.质量问题：已交付的交付物或者系统功能存在质量问题2.需求范围（Scope）问题：经用户确认的业务需求，后来又发现有遗漏或者又提出新的需求3.功能问题：方案设计的功能与确认的需求有差异4.运行问题：方案设计已经符合确认的需求，但可能在运行性能、可靠性、可用性方面尚存在问题，这些问题常常会在如下方面对项目产生影响：5.技术上的问题：系统设计可能因此而有所改变6.进度上的问题：项目进度计划可能因此延误7.合同上的问题：可能需要对合同条款进行变更处理8.合作的问题：合作的人员的个人能力或者态度存在问题很明显，不同的问题升级，代表着不同的后果。
在看看升级的级别，一般原则上的上报机制是：Level1：项目组成员-->Level2：项目经理-->Level3：项目经理的经理或者负责主管-->Level4：项目指导委员会（如果有这样的一个组织）-->项目能够到的级主管，比如CEOorGM （据项目而定）我们可以想象，项目组成员或者客户就不同的问题升级到更高级别的时候，会发生什么问题？用案例来说话吧。
阶段一：项目进行到关键时候，项目出现了一些质量问题，即客户在测试中发现了一些Bug，于是客户的项目经理B直接向项目经理A的大老板C（项目经理A的老板的老板）发email做正式的抱怨："针对xxx功能的bug问题，我们需要发出一个正式的客户抱怨。
以一个CMMiL5的国际大公司，在xxx功能中，经过你们的测试和质量控制，最后正式交道客户手中，居然存在这样的bug，实在难以令人理解。
在职场中，每个人应该都曾经历过被领导不定期询问工作事情的现象，我也不例外，这是职场常见的一种正常现象。
领导之所以通过这种方式，是因为想对员工有个好的了解，了解员工的工作表现和工作能力，以及应对紧急事情时处理问题的态度和思考能力等，那么如何应对领导询问？1、平日里有意识记录和积累对于入职不久的新人，考察工作能力和业绩不是老板询问的真实意图。
他更关注的是你对业务流程的熟悉度及处理问题的思维方式。
你需要在平时的工作中，有步骤地了解自己的业务内容，有意识地记录自己平时工作具体内容及成果数据，积累工作经验，并把这些细心地做文档归纳总结。
在领导询问此类相似情况时，可及时进行反馈，也给自己加分不少。
2、忌讳回答牛头不对马嘴对于领导的问题不要回答的牛头不对马嘴，领导问你东，你回答西，到时候都不在一个频道上，无疑会让领导对你的理解能力产生怀疑。
要是有了这样的怀疑，就会对你的能力产生质疑。
什么是牛头不对马嘴的回答呢？比如说，领导问你某项工作的结果，你却一直在讲这个工作的过程，老半天都讲不到结果上。
要知道领导是比较忙，没有空那么仔细的听你讲完这个过程，到时候你觉得讲得更仔细会好，领导不一定会认可。
3、理解老板提问的目的，思考后再回答有时候老板看似问了一个很简单的问题，但他的意思不仅是表面，而是另有深意。
这个时候，你需要谨慎作答，思考老板问这个问题背后的目的。
老板组织开会，会上他对某项具体项目询问了大家的看法，并要求发言。
基本上大家说的都是赞成意见，轮到你的时候，最好顺着说下去。
别看领导在询问大家的意见，其实他心里对这个问题早有定论。
4、切中要害，展现业务能力老板平时主要关注事情的结果，对于一些具体的技术细节没那么了解。
如果他来询问你，回答的时候，你要注意简明扼要，切中要害，深入浅出地把一个复杂的技术问题解释明白。
最好还能举简单的例子进行阐述，让老板对这个项目一目了然。
这样到位的汇报，肯定会让他很满意。
一方面解答了领导关心的问题，另一方面也展现了自己的业务水平，肯定会得到老板的认可。
由于公司重绩效的晋升制度，秀玲虽然年资轻，却比其他年资久的年长员工更快当上主管之职。
但问题来了：一遇事情，秀玲不知要怎么指挥这些进公司比他久，甚至曾经是她主管的员工，而这些员工之中也确实有些人不拿她当一回事，这让她当起主管来绑手绑脚。
面对某些不服自己的资深年长员工，资浅年轻的主管该怎么做？这或许算是近年来愈来愈常见的员工管理问题。
台湾企业过去也如日本企业一样，有所谓的“年功序列”的制度存在，也就是要升职都是按部就班，先来者先升，不会有后到者先的情形。
但由于企业在竞争全球化趋势之下对绩效的注重，现今的企业里，由较年轻、较资浅但实力深厚的员工率先当上主管的情形，已经愈来愈多。
如果你是这种必须带老员工，甚至是“前主管”的管理者，最重要的一点在于，你必须从一开始就让他们知道，你会“不管年资或年龄，一切按规定来，有功则赏，有过则罚”。
如果你的态度不够坚定，或是碍于情面而对老员工的某些行为睁一只眼闭一只眼，一旦你被他们定型，之后就真的会很难管理了。
你的立场必须坚定“不分先来后到，一视同仁”，只要你的态度谦和一些，不给人一种“我就是比你有能力，所以升得快”的厌恶感，那么你所管理的资深员工，应该多半都不会对你有太大的敌意。
此外，为了表达出你对资深员工的敬重，一有问题，不妨多向他们请教，让他们觉得自己的经验是公司里另一种无可取代的珍贵资产。
只要他们觉得自己受到了应有的重视，他们就会更愿意服从你。
如果真的有人因为不服而顶撞你，只要你真诚称赞与折服他们身上比你出色的地方，并表达出自己确实还有许多必须请他们帮忙的地方，他们的不满多半都能消失于无形。
应该切记的是，千万不要因为自己是主管，就自认为站得住脚而以强硬态度管理，否则一旦真的碰到只有资深员工才有经验的棘手问题，求助无门的你，可就真的会“欲哭无泪”了。
秉公处理而态度谦卑和、尊重老兵，会是年轻主管的生存之道。
→当上主管后，即刻向他们说明你公事公办，不分年资与年龄的立场。
保险口号霸气15篇保险口号霸气11、要成功就没有借口，要借口就不可能会成功。
2、人可以选择成功，也可以选择失败，一切全在于你自己。
3、组织发展大飞跃。
人气高涨直冲天。
4、激发潜能多签单，吃定经理荣誉餐。
5、坚持出勤，专业提升，分享交流，为您分忧。
6、含泪播种的人，一定能含笑收获。
7、行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。
8、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。
9、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。
10、未曾失败的人，恐怕也未曾成功过。
11、初生牛犊，尽显神威当仁不让。
12、争取转介绍，举绩两不误。
13、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。
14、超越生命，飞越梦想。
15、超越自我，超越梦想。
16、抬起下巴，抓住今天，它不再回来。
17、太阳每天都是新的，太阳每天都为每颗心而升起。
18、不是不可能，只是还没有找到方法。
19、快速发展，把握机会。
20、往上看而不往下看，往前看而不往后看，往外看而不往里看。
21、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。
22、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。
23、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力。
24、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷。
25、组织兴衰，荣辱与共。
26、因为自信，所以成功。
27、习惯的力量是惊人的，习惯决定着你的成功的大小，优秀是一种习惯。
28、与其临渊羡鱼，不如退而结网。
29、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。
保险口号霸气21、团队意识，角色意识，配合意识，成功意识。
2、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门。
3、拼搏号角声声急，是谁又催千里马。
4、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
5、旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机红五月里拜访忙，业绩过半心不慌。
6、莫找借口失败，只找理由成功。
7、巅峰之队、舍我其谁。
纵箭出击、谁与匹敌(团队名称)奋力冲刺！8、持之以恒，芝麻开门。
9、成功跟借口是不会在同一个屋檐下的。
<<社会生存150计,计计要在心>>1.自尊,自强,自立是你一生中必须要学好的功课,他们是根,是你能够坚持生存下来的唯一道理。
想要提高生活的质量,必要的心机和谋生的手段是必须的;要想不被狼吃了就要练就一身打狼的本领,无论你走到哪里,狼是不敢吃你的。
2.任何时候相信自己,相信爱,相信这个世界,无论遇到什么样的伤害或见过什么样的丑恶、肮脏、黑暗都要相信自己有能力好好的去爱,好好的去生活。
3.世俗的存在是一种硬道理,你只能适应它,你却不能改变它,没有谁可以告诉你它存在的道理,也没有人能告诉你,你可以跟随它,你也可以放弃它,但你不能藐视它。
当你适应它的时候,要备份一份本色,保持一份清醒,并学着去原谅这个世界和自己。
4.得罪谁,也不能得罪权势;和谁过不去,也不要呵欠过不去。
5.不要想到什么就说,也不要想干什么就做,唐突和轻率又一次就够了。
6.不要急于把自己的目光投放到旁人身上,尽可能得让自己的眼睛能在自己的身上多停留一会,毕竟反省自己比解剖别人更容易一些。
7.遇事不计较是风度,每次都不计较那就是做给别人看的,不是作假就是做秀。
同样,忍让第一次叫气度,第二次叫宽容,第三次就变成了软弱。
8.感恩不是一件小事,它能净化你的一生。
为人要善良,行事要正直,处事要坦荡,前提是:要随行就市。
9.冲出内心看世界,有一种淡定叫波澜不惊,心的平静便是一种高贵和尊严。
10.面朝大海,春暖花开。
它是一种境界,是一个诗人用自己的生命所诠释出来的境界,不要轻易的去丢弃它。
11.摆脱诱惑,与你的意志无关,它是一门功课,是对生活的一种体验,它包含了思想、精神、智慧、境界、灵魂。
最为重要的是不要始终把自己摆在超人的位置上,也不要把自己想的那么脆弱。
经受住了,你就完成了这种学业;经受不住,你可以继续去学,这算不上是什么丢人的事情,也不意味着堕落与放纵,因为我们都是普通人。
12.罪的功能如果超过了耳朵的功能,那时你不知好歹的结果;不要用假话延误了自己的一生,也不要用真话毁了自己的一世。
新任主管、经理的管理技巧刖言：一如新进的属下，当他刚踏入公司，刚踏入我们的部门那份新鲜的感觉，带着不确定感，带着不安全，无所适从的感觉，正如以前的我们刚入公司的感受，所以身为主管的我们无不想尽办法使他们能在最短的时间内能明白、能接受公司的生活节奏、作业的规范，以便他能尽速的安定下来，从而发挥他的生产力，成为我们的好帮手!新上任的主管亦然，虽然他可能是从内部提升的，但当一个人工作责任一旦大幅改变，需要独当一面时，那份惶恐与刚新进的员工一比绝不多让。
因此，身为上司的或同阶的主管们，无不想好好的告诉他，引导他，成为一个新的主管的基本功夫有哪些过程时，不但起自我惊醒的目的，一方面也协助他尽速的能与我们起协力作战、增加团队效能的作用!当然，在以公司的管理立场，我们希望能将之制度化，使新进人员，新上任的主管均能有一套程序、一套教材，使用公司同仁能以之协助他们缩短生手的期限，且保持不同的期间的新主管均有相同的过程，使公司的主管在基本的观念，作法上能一开始就有机会一致而达到管理的目的之一：一致化、定型化，更何况我们的期盼是：人不能等到要用时才开始训练，而是要先将他训练好，使他准备好，随时可以上任。
如此，公司的人力资源才不会断层，才能生生不息！管理原则：管理大师费尧所提的工业管理五项要素，至今仍是一位管理者必须身体力行的，你可不能像从前那样，只管自己的事情就好，你必须有一个主管的样子，分清楚事情的轻重缓急，你必须知道你的任务，你在组织的定位。
你的资源有哪些（属下、授权、上下工序... 等），你必须知道属下的分工、能力，在做些什么感觉如何，对你的期望，并把他扩展到同辈、上司间：1.管理的五项要素：A.预测与规划：探究未来，订定行动计划B.组织：建立完成行动计划的结构，筹备必要的人力与物力。
C.指挥：维持人员达成计划的活动（知识、技术、时间进度....）D.协调：是结合、整合组织的所有活动与努力。
E. 控制：是确保所有事情按既定的规则与指令进行。
2.因此，身为生手的你，须确实的体会到，在担任别人的部属或副手时，很多的事、很多的人，都有上司在承担，但现在己后无退路，你须要承担所有的一切，来经营自己，经营你的团队，你须要有舍我其谁的豪气，愿承受职责内的喜、怒、哀、乐的勇气，要有行动家的霸气。
以下我们依管理的原则，提醒你必须完全做到的功课,而不应该只有60分，你必须有想要90分、100分的自我要求的动机与豪气!管理技巧:技巧一认知现在，预想未来新主管最可怕的陷阱是认不清现状，认不清自我,不能以符合达成目标的领导方法来带动团队，而以自我为中心,要团队来配合你。
须知，在组织内，团队的存在有他目标，有他的理由,这目标、理由绝不是你自己的，你要去认清他，否则管理的五项要素你无从展开。
1.你必须对公司的发展有清楚的了解A.公司以前的业务是什么B.现在是什么未来又有可能要发展什么须和他楚之后C. 现在的愿景，经营理念、企业文件是什么D. 现在的组织是什么未来会怎么变E. 现有的组织彼此间的关系与互动如何F. 现有的程序、规定是什么G. 如果你是部门主管，你尚须去探讨a. 我们的产业是什么b. 产业的游戏规则供应链是什么c. 我们的竞争优势核心能力及其相对的弱点与威胁是什么2．你必须了解三种重要关系人在想什么A.你的上司最重视哪些事情:a. 他对你的期望有哪些b. 你有哪些权限可以自己做决定c. 他希望你多久和他沟通一次d. 他最讨厌的事情是什么e. 哪些人是他的朋友哪些人不是B. 你的顾客（下工序）真正的期望是什么千万不要以为，你已经知道他们要什么了，你真的必们谈一谈，才会更清楚的了解与感受到那份急迫，清要和部属谈谈，要满足顾客（下工序），有哪些挑战要去做，再来订目标、订行动计划。
C.你的部属期望和关切的是什么他们希望看到哪些改和部属沟通时请特别注意到下列重点：a.慎选场所、时间：在充满噪声、干燥不断的环境中，在人很疲倦或饥饿的时候，或在主管讲话的态度不是很好的时候，对方通常听不下你的话，有时候你所说的，不一定是员工听到的，所谓的断章取义，其来自，环境与时间是一个关键！b.你和上司沟通的方式不能用在部属上，同样地，你对个别部属谈话的方式，也和你面对一群人的沟通方式不同，但不论对谁，你的态度都要清楚、开放、诚实，而且若要答应则一定要保证做到，不可模棱两可。
模棱两可，你自己的内心尚有尺度，所以你清楚方向，但对方则完全迷茫！c.沟通最重要的基础就是你平常在办公室的声誉、可信赖度和你想表达的想法，如果部属觉得你有企图、或不诚实，他们内心不会相信你的话。
d.聆听有时比说重要，即要沟通就是双向的互通，把重点放在对方说的话上，而不是你打算要怎么反应!e.注意肢体语言的反应，创造并引导属下有一个安心谈话的环境!技巧二目标设定从条件一所得到的工作方向，在订定目标、引导团队方向时应该注意［SMART的原则1.明确SPECIFIC明确的说出必须要完成什么事!2.可衡量MEASURABLE可以让你追踪做了什么事，什么还没做!3.可达成ACHIEVABLE所订定的目标是用来做为行动的依据，而不是在划大饼，谈理想，所以不可以不切实际，免得徒然让部属沮丧。
4.相关RELEVANT目标必须能支持公司的使命，目标或策略。
5.有时间限制TIMEBOUND决定在什么时间完成，或者应该每隔一段时间就完成!技巧三优先顺序的设定作为一位主管不但要考虑自己的时间的运用顺序， 同时要考虑所属团队的时间运用， 因为时间的运用顺序即代表所资源的投入顺序， 而这个顺序优劣马上展现在顾客 （下一工的满意度上，通常第一线的主管其优先顺序最重要的十件事决定优先顺序定好计划、分配工作协调工作观察、评估员工表现根据部属的表现，给予精确而诚实的回馈为员工提供训练立即处理问题和冲突10）找出改善的工作方法通常在决定优先顺序时，不妨使用下列的公式，依事的重要性打分数及急迫性打分数：1）重要性：序）为： 7） 处理必要的行政和文件作业8） 向部属清楚沟通政策、流程极有必要的五分必要的四分重要的三分有帮助的二分不太重要的一分急迫性：本月五分下月四分本季三分一季二分年底一分将重要性与急迫性之分数相乘起来，16 分以上为A 级，分-15分为B级，1分-8分为C级。
A 级在月底之前必须完成，B 级在本季度内完成，C底完成即可。
级在年生产线组长其优先顺序最重要的7 件事情：作业指导与教育改善活动作业计划与分配不良处理对策(5)部品之督促(6)行政与文书作业(7)直接作业技巧四列出工作计划 1.成为新主管的你，要了解计划是管理的开始，也是基本的管理功能，计划要将前期修正的结果反应于次期的计划中，来推动P-D-C-A的管理循环，虽然在P-D-C-A的循环中要花掉你很多的时间及面对很多繁杂的细节，但不断的透过计划---执行---查核-改善是帮助你面对环境不断变迁与外来竞争最好的手段。
2.制定计划时要能回答以下三个问式:A.要能配合，实现上级主管的目标、策略。
B.要能实现自己部门的任务C.要能成为部属行动的依据及评价自己及部属成果的基准。
3.计划的类型:A.长期计划：其主题为企业愿景，事业范围，设立企业期望达成的目标，属经营主管的工作。
B.年度计划：以企业长期计划为前提，计划出年度详细的行动计划，它明确指出企业各部门在新年度应做些什么（目标），并计划如何达成年度目标及投入多少资源，属经营主管与部门主管的工作。
C.功能性计划：每一个部门为了完成部门主要功能都会做出一些部门功能性之计划。
如：每月销售计划、促销计划、每月生产计划、人员招聘计划、库存计划、资金计划等均系部门主管的工作范围。
D.专案性计划：企业为解决一些特定的问题，而往往集结跨部门的人来共同完成计划，属部门主管尤其是总经理室主管的工作范围。
E.行动计划：为完成上述A-D 之计划所拟订的具体行动计划，使之付之实现，所以任何计划均须将其转成行动计划，行动计划必须明确的依5W2H来规划，属于组织内组、课、部主管的工作范围。
F.时间行动计划：使行动计划的工作项目，时间预估与优先顺序有条理的依序来完成，以取得行动计划结果的优化，属于组织内组、课、部主管的工作范围，此项计划对全公司性或跨越年度或横跨好几个计划的特别重要。
4 ．计划的内容：1）达成目标型计划A. 把握现状B. 设定目标C. 研拟手段方法D. 行动方法2）解决问题型计划A. 问题点B. 要因分析C. 确定要解决的课题D. 解决对策E. 行动方法3）例行性建立基准型计划A. 基准作业对象B. 工作内容分析C. 设定目标D. 决定基准E. 通知训练F. 内部稽核5 ．为了确保计划可能，要尽量的把你的计划和上司、属下和任何可能的帮助你的人讨论，确保他们了解自己所扮演的角色，当计划改变时，也要让他们知道!技巧五学习授权如果你要让自己的日子过得愉快，或者更有时间专注于那些无法授权的事情上，或者准备使自己有机会将来承担更大责任时，那你一定要学会授权。
一念定江山：请注意！授权不是把一大堆你不要做的事情往下丢，而是应该把你很喜欢做的事情分担给你的属下，让他们有更多的挑战并藉以提高能力。
1.授权时机:当你有信心认为你的属下已准备好承担这些责任的时候。
想一想，之所以你会有信心是因为:A.他们对公司的目标投入吗B.他们想不想要接受新挑战C.要办理的事情很急迫吗2.授权项目的决定:A.把你目前的任务栏出一张表来a.哪些工作上司会特别注意b. 哪些工作还需要教导属下c. 把a 与b 留给自己，其它的只要可以的话就可授权 出去！ B.把表现良好的属下与A 项可以授权的工作连起来 a. 哪个属下适合哪项工作 b. 可能会有哪些困难 c. 如何激励他去完成d. 依 a-c 决定哪个属下可以授权哪项工作 ．决定后，告诉属下你的想法、背后的原因是什么 清楚让他知道你希望他完成的工作是什么，以后他 心，或不够了解你的期望， 或你的期望太高找出原因后，修正，在下次授权时，你就可以做得更好！设法 有多少权责，例如：他做每个决定之前都必须先和你讨论， 或者他可以在什么范围内做决定，时间表是什么等。
不要把事有信一念定输赢： 情拿回来自己做！ 如果有问题， 让员工觉得你对他们很有信心，千万 除非你认错！ 要了解问题的真因是什么是属下不够技巧六开会技巧除了例行性的早会，集会外，作为一个主管，集合所有属下,分享资讯是少不了的工作，但是真的少不了这个会议吗真的会帮助你达成目标吗以下的时机或时候是不适合开会的，请注意:1.事情紧急，必须快速做决定!2.手上的资讯还不足以做决定!3.你其实并不需要属下的意见!4.问题出在你和某位属下之间吗5.你已经有答案而且属下之间并无严重的主观意识分岐时!只有在你希望了解大家的意见，或专案性解决问题或是把想法和大家分享时，才应该开会，同时既叫做开会就要把握住效能。
