第1页共13页 建筑工程公司经营部管理制度
为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合公司具体情况制定本管理制度。
1.经营部主要职责
1.1负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。
1.2负责工程预算、结算工作。
1.3负责编制工料分析。
1.4负责企业招投标的编制及具体实施工作。
1.5负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。
1.6负责内外业中经济指标的审核。
1.7负责公司月结算及年结算的核算工作。
1.8负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。
1.9负责处理公司对外的经济纠纷。
1.10负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。
1.11负责组织本部门的体系运行工作。
1.12经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。
1.13负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。
2.预算员主要职责 第2页共13页 2.1必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。
2.2必须参加图纸会审，违者负激励____元/次。
2.3负责预结算书的编制与对外核算工作。
2.4负责编制工料分析表。
2.5负责审核外分包结算书。
2.6负责内外业中经济指标的审核。
2.7参与编制与建设单位往来的书面材料。
2.8必须积极参加招投标工作。
2.9协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。
2.10预算员必须深入到施工现场。
2.11负责项目部中体系运行相关记录。
3.工程合同管理
3.1经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。
3.2签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。
3.3经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经总经理审批后，方可与建设单位签订。
1 工程项目管理
第一章 工程项目管理概述
1.1项目管理的发展
项目管理的产生与发展是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program Evaluation and
ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：
1．范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
2．时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
3．费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
4．人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
1、 根据我国现行管理体制，施工方项目经理（B）
A是施工企业法定代表人
B是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
C是一个技术岗位，而不是管理岗位
D项目经理的主要任务是项目目标的控制
2、 在国际上，对项目经理的地位和作用表述不正确的是（C）
A项目经理是项目管理班子的负责人
B项目经理部是一个技术岗位，w而是管理岗位
C项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人
D项目经理的主要任务是项目目标的控制
3、 在国际上，项目经理是其上级任命的一个项目的项目管理班子的负责人，它的主要任务是（D）
A负责项目物资和设备的采购
B负责项目部的日常行政管理工作
C负责项目的技术工作
D项目目标的控制
4、 编制项目管理目标责任书的依据不包括（B）
A项目合同文件
B项目管理实施规划
C组织的经营方针
D组织的经营目标
5、 按照我国现行规定，项目经理的职责包括（D）
A主持编制项目管理规划大纲，对项目目标进行系统管理
B进行项目范围内的利益分配
C主持组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报
D接受审计，处理项目经理部解体后工作
6、 根据《建设工程项目管理规范》，施工方项目经理的管理控制包括（C）
A主持项目的投标工作
B组织工程项目经理部 C编制内部计酬办法
D选择具有相应资质的分包人
7、 在人力资源管理工作步骤中，当完成（B）这一步工作后，就可以确定和选聘到有能力的员工
A员工的绩效考评
B人员甄选
C通过解聘减少员工
D编制人力资源计划
8、 项目人力资源管理的目的是（B）
A调动与项目相关的所有人员的积极性
B调动所有项目参与人的积极性
C降低项目的人力成本
D提高项目运作效率
9、 按照我国现行规定，建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资（A），结清劳动者剩余应得的工资
A每季度
B每半年
C每年
D每两个月
10、 在施工成本管理环节中，对未来的成本水平及可能发展趋势作出估计，称为（A）
建筑工程项目经营管理
主要管理活动：经营策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、进程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。
1、商务策划
1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》经营管理篇中第二章的内容。
1.2 项目经营策划书由项目部负责实行。在经营策划书审批7天内，项目经理组织对相干责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。
1.3 动态调剂
1.3.1项目部计策划实行全程动态管理。当外部条件（环境）等产生变化需要调剂时，经营经理及时对原策划进行调剂，并做好调剂记录。
1.3.2项目经理牵头，经营经理组织相干责任工程师在每个月经济活动分析中对当期商务策划完成情形进行总结，制定下月经营策划实行重点及相应调剂措施。
1.4 专项策划考核兑现
1.4.1项目经营部对拟实行的专项经营策划报公司立项备案，公司根据项目情形肯定策划目标，并指导实行，实行完成落后行考核兑现。
1.4.2立项条件
（1）项目经营部编制拟实行的专项经营策划方案，并经过项目部内部评审，向公司提出立项申请。
（2）经过效益测算到达以下标准，且相干证明资料齐全：
（3）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元；
（4）大型项目的专项策划降本增效超过50万元；
（5）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。
1.4.3兑现申请：专项经营策划在收入确认、本钱锁定后结束，经营经理在结束后15天内，向公司本钱合约部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相干证明资料。公司负责审核并发放嘉奖。项目部须在策划实行前向公司进行立项申报，公司可对未申报立项的策划方案不予以嘉奖。
1.5 保密性：经营策划属公司商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄漏任何策划信息。在策划制定进程中，企业及项目部应结合实际情形限定参加人员范畴。
2、合同交底
2.1 交底责任人：项目经理和经营经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文件，结合施工组织设计和现场具体情形，向项目全部管理人员进行合同二级交底。
