绩效改进方案
一、建立健全绩效管理体系
现在的绩效管理自身不成系统，注重考核，不重视反馈与改进，公司仍把较大的精力放在考核的过程中，间接给绩效的参与者形成一种错误导向，认为考核填表结束了那么这一阶段的工作也就完成了，接下来的绩效反馈与改进流于形式，对绩效提高非但没有发挥作用，反而导致绩效参与者看不到绩效工作的作用，只是徒增工作内容，增长抵触情绪。
完善绩效管理体系流程，建立一个合理、优化的工作架构（附表一），并有专门人员对流程各个环节进行监督，尤其是在绩效反馈与工作改进面谈环节中应有人力资源部人员参与，使考核人与被考核人都能感受到绩效管理各个环节的重要性及公司的重视程度。从另一方面讲，人力资源部员工参与绩效各环节能更多的发现绩效管理中存在的问题，及时提出、汇总、改善。
二、绩效指标不明确，员工导向不清晰
目前部门的绩效指标由公司年度绩效指标分解得出，是由上而下的一种指标分解，但缺少由下而上对指标的提出，较多的结合发展指标，对部门岗位职责的分解、考核不够。
在针对部门的考核中绩效指标应由上而下分解、由下而上反馈，综合考虑部门工作与公司战略；此外，部门职责在考核指标中应占有较大比重，成为考核指标中的固定部分，而由公司战略分解而来的指标可随公司战略的调整而适时更新。
三、三大中心（营销中心、生产中心、综合部门）考评标准不一，无法横向对比
由于考评标准不一，各考核人对考评标准掌握程度、对绩效考核认识程度、考核态度也不同，导致营销中心与生产中心、综合部门的考核结果明显出现宽严不一的情况，考核标准无法横向对比，考核成绩若与奖金挂钩则会引发较大矛盾。
在部门考评标准确立时应多方采纳相关联部门的意见，营销、生产、综合部门的考评标准在本中心主管副总的意见主导下结合非本中心的主管副总意见；
三大管理中心的绩效奖励不是同分一个“蛋糕”，而是各自分配自己的“蛋糕”，在考评标准无法横向对比的情况下尽量减少矛盾。 四、绩效管理公开化，加大绩效宣贯工作
PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN
绩效改进计划
This is a confidential document.
这是一份保密文件。
The document must be signed by the Employee and respective Manager.
该文件必须由员工本人和各部门经理签名。
The Plan should be reviewed at specified times to ensure employee’s progress with plan.
为了确保员工能跟上计划进度，该计划应于特定时期考核。
Attach all relevant documentation including records of meetings, discussions, changes etc.
应附上所有相关文件包括会议记录，讨论和变更等。
All documentation should be stored securely for a minimum of 2 years following the plan approval date.
所有文件自该计划批准日起应至少被妥善保存2年。
Employee name: __________________________________________________
员工姓名:
Position title: __________________________________________________
职位:
Department: __________________________________________________
部门:
Supervisor name: __________________________________________________
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绩效改进计划书
提示：在填写计划书前请认真仔细阅读以下填写指导说明
1、当员工表现不佳被部门列入留岗查看人员时，部门经理通过与员工建立绩效改进计划书来提高和改进员工绩效表现。
2、绩效改进计划时间间期为3个月。考核结果将会直接影响员公司对员工的处理意见。
3、各级人员工作职责划分
部门主管
➢ 与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出绩效不佳项并对其进行原因分析和说明。（此处经部门主管和被评估人签字确认后生效）
➢ 与员工共同制定绩效改进计划，并明确改进的效果/目标值。其中，改进计划要根据绩效不佳项来制定，如需进行培训相关培训计划时间安排需要在评估间期以内。（此处经部门主管和被评估人签字确认后生效）
➢ 审查绩效改进计划的完成情况，并对绩效改进期间的表现是否合格给出最终的评估结果
员工
➢ 对于绩效改进执行计划表中第一二部分所列示的内容签字确认。
➢ 定期与部门经理进行沟通，及时反馈信息。
事业部总经理
➢ 对最终的考评结果及处理意见进行审批
4、其他
➢ 员工个人记录第一部分和第二部分的内容，由双方签字确认生效；部门经理记录第三部分内容，并将其提供给行政人事部作为后续流程的支持文档。
➢ 绩效计划书一式两份，一份留存部门、一份留存人力资源部存档。在绩效改进计划期结束后由部门统一交送行政人事部。
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员工信息
员工姓名: 部门/车间:
班 组： 入职时间：
年终绩效排名: 年终绩效等级:
直接主管： 部门经理:
学科研究方向领导者领域和研究方向教学系统设计与组织学习ADDIE模型/绩效改进HPT模型
克丽丝-阿吉里斯行为科学：关于人类行为的思考与调查行为主义预测行为
诊断和分析系统作为理解行为的基础数据
本杰明-布卢姆教育技术：基于学习者期望行为的思维和认知目标的等级分类组织设计（OD）和变革管理组织与个体层面的绩效变革
评估确定干预措施的价值和影响
管理科学区分“思想家”和“实干家”，并对工作和任务进行分析和描述
全面质量管理（TQM）：与生产目标相比，更关注质量爱德华兹-戴明管理科学：1. 企业是人力的中心，也是经济的中心；企业工作必定会拥有定的社会属性；2. “自治型生产团体”建议应有员工个人或工作团队承担管理责任彼得-德鲁克
教学系统设计-任务分析和排序任务罗伯特-加涅
托马斯-吉尔伯特行为工程：创立了人类绩效技术领域前端分析：诊断早期的问题所在，因为问题的原因常常隐含了解决方案乔-哈利斯战略规划：提出大环境（社会），宏观（组织）和微观（个人）三个层级罗杰-考夫曼评估：评估标准的四个层级（反馈、学习、行为和结果）唐纳德-柯克特里克X-Y理论：X是强制，专制且令人恐惧的；Y是积极的，富有创造力且内部相互依存评估：评估标准的四个层级（反馈、学习、行为和结果）唐纳德-柯克特里克成人教育：成人学习应该终鞥人身的，成功的成人学习应当订立学习契约马尔科姆-诺尔斯力场分析：力场分析从激励行为的反作用力（推动和限制）方面评估人的行为库尔特-卢因
教学目标：应当描述学习者能够做什么，并描述改进的绩效罗伯特-梅格
道格拉斯-麦格雷戈程序教学;根据斯金纳的教学机器实验，创立了程序教学的概念苏珊-马克尔组织绩效的三个层面：从业者的组织、流程和个人层面吉尔里-拉姆勒
彼得-圣吉行为主义：小步骤指导，其次是大量的反馈和加强学习B-F-斯金纳
六个盒子：组织诊断框架包含六个核心方面：目的、结构、领导层、关系、报酬及良性机制马文- 维斯博德游戏和娱乐：结合娱乐、人与人之间的互动，以及经验学习希瓦赛拉姆-泰吉反馈：反馈的关键取决于提供反馈的人、方式、时间以及地点唐纳德-托斯蒂泰勒科学管理：方法，策略，计划和人员的结合学习型组织：自我超越；构建模型；共同愿景、团队学习；系统思考贡献1. 小步骤的指导和反馈2. 通过观察个人的反应，学会控制环境1. 从业者通过使用综合性分析工具，在绩效差距（期望和实际情况之间的差距）基础上，做出正确诊断2. 在选定和实施干预措施前，确定情况的起因1. 为了满足“二战”期间训练数千名军事人员的需要，于20世纪40-50年代提出教学系统设计与组织性学习2. 认为各类教学方法都具有相应的价值，例如角色扮演、录像、案例研究和演讲等1. OD干预措施改进了文化、团体动力和组织结构2. 变革管理通过及时的信息、适当的资源和能使变革引发的抵抗与最小化的战略，帮助个人和群体适应绩效变革3. 为绩效提供理论基础，包括系统动力、人员动机、群体和团队动力、能力模型、组织性学习系统以及反馈系统1. 给予从业者所需要的信任2. 评估组织实际节约的成本，投资回报率（ROI）1. 建立了关于标准生产系统的理论，例如：福特企业公司的流水线2. 重点解决实际问题和心里问题，例如：动机、工作满意度、职业发展和授权等贡献1. 提出了学习型组织，双路径学习和反馈系统的概念2. “技能欠缺”这一术语不仅可以解释防御行为，也可以解释对管理层实行整体调查的担心：虽然它可以使我们免收责罚和困扰，但也有可能会阻碍我们去“进取”3. 与高层管理者共同成立了先锋团队1. 认为组织需要根据员工的学习需求以及认知层面存在的困难来改变教学方法2. 提出教学工作的努力方向主要以认知等级的底层为目标1. “14点”质量模型2. “二战”后帮助日本经济复苏的统计学家
