职业通道设计的案例分析
华为员工职业通道的设置问题
华为在很早以前就设置了两条平行的职业通道：
管理类——行政干部，其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；
技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。
两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。
这样，华为人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术性人才可以走技术专家的道路。
两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。
张一君在《中国经营报》发表的《打开华为的升职通道》
“华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。
”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。
从秘书开始：
借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。
1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。
稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。
但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。
张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。
刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。
李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。
“就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高作用。
”
随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。
任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。
考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。
考评员与自己的关系是帮你早日达标，从而使员工在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
华为承诺考评合格的申请人可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。
为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。
通过督考工作，公司以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了华为公司各管理层次之间，以及上下级之间关系的改善。
一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人，考评优秀的秘书可以到市场部锻炼，也可以获得逐步的提升，秘书的职业发展通道被打开了。
确定任职资格：
员工可以根据自身的任职资格，对照自己的工作流程。
北大纵横管理咨询公司合伙人陈颖说华为在引进NVQ体系的试点工作中，组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。
刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别和任职资格考评体系。
在此原则指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理，各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。
比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。
资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。
华为秘书的职业能力迅速提高，像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。
省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。
华为还建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责文秘人员的考评工作，同时还带动了公司员工的培训工作。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。
例如，华为对高级管理者进行任职资格认证活动，一方面是通过对各级干部一段工作的总结与评价，探索资格认证的有效途径，以便为下一步开展各层次、全部岗位的认证工作起到开路先锋的作用；另一方面也是对高级管理者综合素质进行一次摸底，从中区分出各个管理者的不同职业素养和特点，以便进行人才配置的进一步优化。
销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。
紧接着华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。
为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。
员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道。
以李元为例，他当时可以有两个选择:一是走管理岗位通道,进入人力资源系统,以人力资源经理为职业目标;二是走技术岗位通道,坚持做人力资源技术性工作,成为内部的人力资源技术专家。
推进过程三位一体：
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系。
在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。
许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。
而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。
任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
原则上，华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互相支撑，动态相连。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。
去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
“2002年，我从秘书岗位转到了人力资源岗位，转的过程基本顺理成章，因为任职资格认证的各期成绩都一目了然。
”李元说。
陈颖认为：华为资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养、培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是华为实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
延伸阅读：完善的人力资源体系是任职管理的基础
李元大学刚毕业进入华为做普通的行政秘书，做了两年，就转向人力资源岗位。
在李元看来，他之所以能够如此幸运，不仅仅是因为任职资格管理制度，更重要的是因为华为已经建立了相对完善的人力资源管理体系。
原因很简单，不管什么样的管理变革，首先面临的就是组织基础问题。
如果没有良好的基础保障，任职资格管理制度在华为的遭遇肯定和其他的企业一样有始无终。
陈颖在不久前应邀去华为参观研讨，认为华为的HR组织基础十分独特，可以用三个关键词描述：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
陈颖说华为的人力资源委员会制分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
华为的人力资源部门也分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。
人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。
除此之外，华为还特别要求HR一定要懂业务。
认为只有当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构才可能开始发挥自己的功能。
在这种管理模式下，华为想要进行的任职资格管理体系才可能实施。
试想，如果确定的任职资格没有人力资源部门的跟进，没有业务部门的配合，怎么可能落实到实处?。
