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员工职业晋升通道设计员工职业晋升通道设计（1）2011-12-05 21:05 星期一员工职业晋升通道设计（1）第三章员工职业晋升通道设计是进行员工职业晋升通道管理的第一步，通过员工职业晋升通道设计，我们可以确定企业目前的人才类型，然后结合企业发展战略对人才的需求，就可以确定需要开辟怎样的职业发展通道，以培养核心专业人才，打造企业核心竞争力，同时也满足员工职业发展的内在要求。
第一节晋升通道设计的原则一、双轨晋升原则为改变传统的只注重领导职务通道的做法，可将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工职业发展的双重通道，其中既包括领导类通道，也包括专业类通道，从而使员工按照工作类别不断地提高专业任职能力，如图3-1所示。
图3-1双轨晋升◎案例深圳某高科技企业是我们的一个客户，根据我们为其制订的人力资源管理咨询方案，双轨晋升制在该企业得到了良好的贯彻执行。
企业采用了其科研专家不用离开实验室到管理职位就可以得到很好回报的方法，使科研专家能继续从事研究工作，而薪水、地位和身份也都不会受影响。
技术人员的报酬和地位与中级管理层相当；科研人员可以一直做到企业资深科研专家的职位，这一职位和技术总监相当；企业资深科研专家唯一被明确要求的是要全心全意为本企业的利益工作。
另外，企业的资深科研专家与高级管理层共同参加会议，决定企业的发展方向。
专业技术人员和经理可以根据自己的意愿，只要通过公司的综合考评，就可以在技术与行政管理两条途径之间自由地转换。
作为一项激励机制，我们为该公司设立了“主管资深科研专家”的头衔，这一职位相当于公司副总裁。
尽管双轨晋升制还不是完美无缺的，但它的确在有效地发挥着作用。
◎案例联想集团的技术职称体系如图3-2所示。
联想集团实施技术职称管理主要基于以下考虑。
针对技术人员的工作难以得到认可，缺乏合理有效的激励机制的现状，联想集团希望通过技术职称管理建立起以能力体系为核心的人员评价体系。
针对技术人员的发展通道单一，并且不是每个技术人员都适合做管理工作的现状，特设计出多条职业通道，鼓励技术人员在技术上向精深方向发展。
任职资格体的建立职业通道设计第一步主讲人：xxx职族、职类的梳理业务分析 第一步界定并理清职责第二步职族、职类划分第三步职族、职类分析职族、职类及职位关系图职位子类职类职族五级管理者四级管理者三级管理者管理族销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公关关系类国际投标商务类营销族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类专业族系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类技术族1234装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类操作族5职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析通道设计的注意事项业务分析职级与通道等级的区别01职业通道等级划分的原则02职业通道级别划分的原则03通道设计的注意事项---职级与通道等级的区别业务分析职位体系基于工作职类/职种基于能力职业发展通道1 2 3 4 51 2 3 4 5业务分析通道设计的注意事项注意人才发展规律注意区分度：级别过多与过少注意通道等级与通道级别的区分遵循通道设计的四个原则通道设计的原则职业发展通道设计业界的普遍设计方法公司对员工能力的需求人才成长的自然规律内部各通道级别横向一致人才成长五级模型通道设计的原则通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的只是和技能•可根据专业判断制定战略•推动专家水平的发展•专业水准为同行认可第五级 权威领导创新阶段通过指导他人而作出贡献•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他们提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会第四级 专家指导阶段通过自己技术专长而作出贡献•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识第三级 骨干扩展阶段通过自己能独立工作而作出贡献•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识第二级 有经验者应用阶段通过按指令做事而贡献组织•学习本职位工作所需的知识和技能•积极学习相关的专业经验和知识•具有基本的技能和省人力•在他人指导下开展工作第一级 初做者学习阶段I型人才、T型人才与TT型人才通道设计的原则起点5‘4‘45专业技能深度发展专业技能广度发展321管理技能发展行内通行模式通道设计的原则管理通道领导者管理者监督者专业技术通道专家资深者骨干有经验者初做者1级2级3级4级5级回顾通道设计的原则五级双通道模式与企业能力需要进行匹配通道设计的原则案例管理系列技术系列技术总监研发部经理研发主管产品线总监产品经理项目资深技术专家高级技术专家技术专家高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师高级QA QA职能管理产品管理领域发展系统发展高级工程师工程师见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE……基层通用技术职位通道等级的设置通道设计的原则职业等普通等基础等预备等初做者业务实施的基层主体经验丰富的骨干专家资深专家专业任职资格技术任职资格干部任职资格华为任职资格体系1-6级1-5级3级量变质变•技术/专业任职资格分为 5个级别： 1级-5级•管理任职资格分为3个级别•每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等通道设计的原则等级命名与定义---通用级别定义参考五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。
职业生涯管理案例【2010年5月高级管理师考试真题】张刚是公司技术部的副经理，今年 40 岁，在公司工作了整整 12 年，从普通的技术员做到目前的职位，他工作勤奋，技术过硬，也有一定的管理能力，今年，张刚参加了公司内部竞聘的选拔，申请了技术部经理的职位，由于有其他竞争者技术能力和管理能力都比其更胜一筹，张刚竞聘未能成功，根据公司规定，参加内部竞聘上岗的年龄不得超过 40 岁，张刚未来在公司晋升的可能性已经不大。
请问：张刚目前处于职业生涯哪个阶段？人力资源部应当采取哪些措施为其拓宽职业路径？拓宽职业路径时需要注意哪些问题？（ 10 分）【2009年11月高级管理师考试真题】您是销售部的经理，小张是您的下属，小张今年超额完成了工作指标，但你知道这有很大的市场偶然性，其他下属的业绩也都超出了预期。
小张还存在对市场变化的敏感性不强、工作缺乏条理性等问题，在360度评估中，各评价方在计划性、沟通能力等指标中对其打分都比较低，而小张的自评分数不错，其他部门的同事曾在私下场合向您反映小张在与他们合作时刚愎自用、缺乏团队精神等问题。
（1）与小张进行绩效面谈过程中，应该怎样指出他的不足？（15分）（2）如果小张在绩效面谈后提出希望你帮助他进行自己的职业生涯规划，你重点为他分析哪些内容？（10分）【2009年5月高级管理师考试真题】【试题样本】2、蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员，公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承担一些具备挑战性、风险性的工作。
当美方经理对某些表现突出的员工进行公开的高额奖励时，却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的激励效果。
当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。
而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。
人力资源管理中的员工职业发展通道如何设计在当今竞争激烈的职场环境中，员工职业发展通道的设计对于企业吸引、保留和激励人才具有至关重要的意义。
一个良好的职业发展通道不仅能够满足员工个人的成长需求，还能提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效和竞争力。
那么，如何设计有效的员工职业发展通道呢？一、明确设计目的首先，我们需要明确设计员工职业发展通道的目的。
其主要目的包括：1、激励员工积极进取，提高工作绩效。
当员工看到清晰的职业发展路径和晋升机会时，会更有动力投入工作，努力提升自己的能力和表现。
2、保留优秀人才。
为员工提供良好的职业发展前景，能够减少人才的流失，使企业能够长期留住核心员工。
3、促进员工的个人成长和发展。
帮助员工不断提升技能和知识，实现自我价值，从而提高员工的满意度和幸福感。
4、优化人力资源配置。
使员工能够在企业内部找到最适合自己的岗位，实现人岗匹配，提高组织的运行效率。
二、进行岗位分析岗位分析是设计职业发展通道的基础。
通过对企业内部各个岗位的职责、工作内容、任职资格等进行详细的分析，我们可以了解不同岗位之间的关系和差异，为后续的通道设计提供依据。
在进行岗位分析时，我们可以采用问卷调查、访谈、观察等方法，收集相关信息。
同时，还需要对岗位的工作难度、重要性、价值等进行评估，以便确定不同岗位在职业发展通道中的位置和层级。
三、划分职业发展通道类型一般来说，常见的职业发展通道类型包括以下几种：1、管理通道这是传统的职业发展路径，适用于那些具有领导能力和管理潜力的员工。
通过晋升为基层管理者、中层管理者、高层管理者等职位，实现职业的发展。
2、技术通道对于那些在专业技术领域有专长的员工，可以设计技术通道。
例如，工程师可以从初级工程师晋升为中级工程师、高级工程师、技术专家等。
3、业务通道针对从事销售、市场、客服等业务工作的员工，设立业务通道。
如业务员可以晋升为业务主管、业务经理、区域经理等。
4、项目通道对于经常参与项目工作的员工，可以设置项目通道。
职业发展通道设计一、引言职业发展通道是一个组织内部为员工提供发展机会和晋升途径的框架。
通过建立清晰的职业发展通道，可以匡助员工了解组织内部的职业发展机会，以及达到这些机会所需的技能和经验。
本文将详细介绍职业发展通道的设计，包括目标设定、职业发展路径、评估和反馈机制等。
二、目标设定1. 提升员工满意度：通过为员工提供明确的职业发展通道，使员工感到组织对他们的关注和支持，从而提高员工的满意度和忠诚度。
2. 提高组织绩效：通过职业发展通道，激励员工持续学习和发展，提高员工的工作能力和绩效，进而促进组织的整体绩效提升。
3. 保持人材储备：通过职业发展通道，吸引和留住优秀的员工，建立组织的人材储备，为组织的长期发展提供稳定的人力资源支持。
三、职业发展路径1. 职业发展框架：建立一个完整的职业发展框架，包括不同职能和层级的职业发展路径。
例如，分为技术专家、团队经理、部门主管、高级管理等职业发展路径。
2. 职业发展要求：明确每一个职业发展路径所需的技能、知识和经验要求。
例如，技术专家需要具备深厚的专业知识和技能，团队经理需要具备领导和管理能力。
3. 职业发展支持：为员工提供必要的培训、学习和发展机会，匡助他们获得所需的技能和经验。
例如，组织内部培训、外部培训、导师制度等。
四、评估和反馈机制1. 职业发展评估：定期对员工进行职业发展评估，评估他们在职业发展路径上的发展和成就。
评估可以包括绩效评估、能力评估、360度反馈等。
2. 职业发展反馈：根据评估结果，向员工提供具体的职业发展反馈，包括他们的优势、发展领域和改进建议。
同时，为员工制定个性化的职业发展计划，匡助他们实现职业目标。
3. 职业发展支持：为员工提供必要的资源和支持，匡助他们实现职业发展目标。
例如，提供培训、学习机会，安排跨部门或者跨项目的工作机会，以及提供导师或者教练等。
五、案例分析以某公司为例，该公司设计了一套完善的职业发展通道。
他们首先建立了不同层级和职能的职业发展路径，包括技术专家、项目经理、部门主管和高级管理等。
人力资源案例分析题及答案【篇一：《人力资源管理》案例分析题答案】=txt>《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
《人力资源管理》案例二：工作职责分歧答案要点：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
职业通道设计的案例分析
华为员工职业通道的设置问题
华为在很早以前就设置了两条平行的职业通道：
管理类——行政干部，其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；
技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。
两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。
这样，华为人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术性人才可以走技术专家的道路。
两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。
张一君在《中国经营报》发表的《打开华为的升职通道》
“华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。
”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。
从秘书开始：
借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。
1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。
稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。
但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。
张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。
刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。
李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。
“就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高作用。
”
随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。
任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。
考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。
考评员与自己的关系是帮你早日达标，从而使员工在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
华为承诺考评合格的申请人可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。
为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。
通过督考工作，公司以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了华为公司各管理层次之间，以及上下级之间关系的改善。
一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人，考评优秀的秘书可以到市场部锻炼，也可以获得逐步的提升，秘书的职业发展通道被打开了。
确定任职资格：
员工可以根据自身的任职资格，对照自己的工作流程。
北大纵横管理咨询公司合伙人陈颖说华为在引进NVQ体系的试点工作中，组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。
刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别和任职资格考评体系。
在此原则指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理，各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。
比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。
资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。
华为秘书的职业能力迅速提高，像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。
省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。
华为还建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责文秘人员的考评工作，同时还带动了公司员工的培训工作。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。
例如，华为对高级管理者进行任职资格认证活动，一方面是通过对各级干部一段工作的总结与评价，探索资格认证的有效途径，以便为下一步开展各层次、全部岗位的认证工作起到开路先锋的作用；另一方面也是对高级管理者综合素质进行一次摸底，从中区分出各个管理者的不同职业素养和特点，以便进行人才配置的进一步优化。
销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。
紧接着华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。
为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。
员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道。
以李元为例，他当时可以有两个选择:一是走管理岗位通道,进入人力资源系统,以人力资源经理为职业目标;二是走技术岗位通道,坚持做人力资源技术性工作,成为内部的人力资源技术专家。
推进过程三位一体：
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系。
在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。
许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。
而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。
任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
原则上，华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互相支撑，动态相连。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。
去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
“2002年，我从秘书岗位转到了人力资源岗位，转的过程基本顺理成章，因为任职资格认证的各期成绩都一目了然。
”李元说。
陈颖认为：华为资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养、培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是华为实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
延伸阅读：完善的人力资源体系是任职管理的基础
李元大学刚毕业进入华为做普通的行政秘书，做了两年，就转向人力资源岗位。
在李元看来，他之所以能够如此幸运，不仅仅是因为任职资格管理制度，更重要的是因为华为已经建立了相对完善的人力资源管理体系。
原因很简单，不管什么样的管理变革，首先面临的就是组织基础问题。
如果没有良好的基础保障，任职资格管理制度在华为的遭遇肯定和其他的企业一样有始无终。
陈颖在不久前应邀去华为参观研讨，认为华为的HR组织基础十分独特，可以用三个关键词描述：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
陈颖说华为的人力资源委员会制分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
华为的人力资源部门也分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。
人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。
除此之外，华为还特别要求HR一定要懂业务。
认为只有当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构才可能开始发挥自己的功能。
在这种管理模式下，华为想要进行的任职资格管理体系才可能实施。
试想，如果确定的任职资格没有人力资源部门的跟进，没有业务部门的配合，怎么可能落实到实处?。
