当前位置：文档之家 › 丰田工作方法基础讲义

丰田工作方法基础讲义

  • 格式：ppt
  • 大小：3.33 MB
  • 文档页数：96

下载文档原格式

  / 96

合集下载

TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)PPT课件

TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)PPT课件
12
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D

丰田的工作体系基础讲义

丰田的工作体系基础讲义

技能职2级
(SX)
技能职1级
(EX)
专门职 业务职
技能职 初级技能职
一般 管理
组 长班
长
·具有专业的 知识并能够独 立的开展业务 。
一般 技能
·依据指示、 命令按照规定 的标准流程， 执行基础业务
·专业能力 ·问题解决力 ·行动执行力 … …
·基础业务知 识 ·基础业务执 行
1丰田工作体系概要
3丰田3大法宝
遵守公司规章制度 =对办公秩序的管理
1丰田工作体系概要
【能力成长过程】
向 上
FTCE 资格-职务体系图
【资格体系】-【工资等级】
事技职
技能职
【 职务 】
事技职
技能职
【工作方式】 【必要的能力】
具有2种 以上多专 业能力， 创造性的 发挥能力
基干职3级 基干职2级 基干职1级
部科 长 (室) 系
长 (组) 长
1丰田工作体系概要
企业文化
沟通
合作
关怀
Toyota Way
和谐的3C
客户导向
创新
勇气
挑战
革新的3C
持续改进
尊重人性
成长的3C
1丰田工作体系概要
企业文化 丰田的4大经营原則
Stages (4)
1丰田工作体系概要
工作体系整体图 全员自动进行问题解决
◆为达到经营目标,制定并开展战 略方针,全员进行问题解决
部 长科
长
系 长
·部长职责 ·科长职责 ·其他事业 体的支援
·专业能力
·课题创造力 ·课题执行力 ·人才活用 … …
专业能力 确立期
上级专门职
技能职3级

丰田工作方法基础讲义(TBP)

丰田工作方法基础讲义(TBP)
① 追溯目的的目的 ② 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”
（２）思考工作的“理想状态”和“现状”
①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” ②确认是否能为“真正目的”的达成作出贡献
（３）将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化”
■问题解决的“出发点”
必须强烈地意识到这是问题解决的第一步
真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见，对自 己的言行负责，表里如一，即使在没人监督的时候 也按照规定行事。
自己要做成的事情，要主动、诚心诚意地与客户或 相关人员努力沟通，直至他们给予理解，并能够积 极主动提供协助，形成团队协作。
面对问题，要动员一切可动员的力量，及时提供信 息，充分讨论，引领团队及相关人员，发挥大家的 智慧，以期达到效果和效率的最大化。
车身外部有划痕 的车辆数目有所 增加（平均每天 18辆车）
解说
问题（“理想状态”和“现状”的差）
虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时 采取对策的目的
只要能够具体确切地把握“理想状态”和“现状”， 也就自然而然能够把握他们之间的差距。 这就是“可视化”的意义所在
小结
（１）思考工作的“真正目的”
出发,具体的考虑
大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯 更具体的目的 ⇒ 经销店的员工、向来店的客户
生动有效地推介雷克萨斯的魅力
谁
向谁
做什么
Who
Whom
What
怎样 How
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
“目的”和“理想状态”的区别
对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。
3．什么是丰田所谓的问题？

丰田工作方法基础讲义(课题改善八大手法)

丰田工作方法基础讲义(课题改善八大手法)

12
2.基本意识
9. 实现彻底的沟通
诚心诚意，与客户或相关人员 努力沟通，直至他们给予理解 并能够主动积极地提供协助
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
13
2.基本意识
10. 全员参与
18
3.丰田所谓的“问题”？
“问题”可以促使职场水准及业务水平提
高
“没有比完全意Βιβλιοθήκη 不到问题的人更有问题” （没有问题才是最大的问题）
大野耐一（原副社长）
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
…etc.
16
3.丰田所谓的“问题”？
摒弃“有问题是坏事”的意识
• 丰田并不认为“有问题”是件坏事。
如果技能员发现问题
责备技能员 感谢技能员
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
30
Step 2.分解问题
Process1. 分层次思考问题、使之具体化
<坏事例>
总装部门 发生10件划痕
总装部门 发生10件划痕
总装部门 发生10件划痕
前装7件
底盘2件
后装1件
前装工序划痕多
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

工作基准（理想状态）
0.03
工作现状
４月
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
５月
６月
７月
24
Step 1. 明确问题
Process 3. 将差距“可视化” 缺陷车发生件数
0.05
问题
何谓“问题”．．．
理想状态
差距＝问题
现状
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
15
3.丰田所谓的“问题”？
对所承担的业务怀有高度的问题意识 要点
1) 自己工作的基本功要扎实；
2) 明确自己工作的目的； 3) 站在客户角度考虑问题； 4) 对变化敏感； 5) 了解竞争对手水平 。
为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品
工作的目的
完成生产计划
工作
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
开展担当业务
23
Step 1. 明确问题
Process2. 把握现状、思考工作的“理想状态” 缺陷车发生件数 0.05
地区 年龄 款型 性别 月份 车型
等
Q. 未达到成本目标
分部门（组） 分工序 分设备
费用科目 月份 刀具种类
等
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
29
Step 2. 分解问题
Process1.将问题分层次、具体化 <好事例>
迅速对应客户需求，贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施， 以免错失良机
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
11
2.基本意识
8. 诚实・正直（实事求是）
坚定地执行每一道工序， 不任意跳过； 虚心听取别人的意见 对自己的行动负起责任。
具体行动 ・步骤 . . . . . . . . . . 基本意识
1. 明确问题 2. 分解问题
P
3. 设定目标 4. 把握真因 5. 制定对策
具体行动 ・步骤
丰田工作方法 （丰田问题解决）
D
客户至上 经常自问自答“为什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和执行 速度・时机 诚实・正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
9
2.基本意识
6. 彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的强大意 志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最 后
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
10
2.基本意识
7. 速度・时机
0.03
将差距“可视化”
４月
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
５月
６月
７月
25
Step 1. 明确问题
<提问> Ken案例学习
明确问题
制作问题解决流程图 （10分钟）
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 26
中国丰田学院
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
课程内容
A. 何谓“丰田的问题解决” B. 问题解决的10个基本意识 C. 发现问题的重要事项 D. “丰田问题解决”的8个步骤 （通过案例进行学习） E. 总结
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
7
2.基本意识
4. 可视化
将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享， 促进新的发现。
对其他如信息、计划、对情况的认识、 意见等需要共享的信息，也应当进行 可视化处理。
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
8
2.基本意识
5. 根据现场和事实判断
不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。 不将臆测和事实相混淆。
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
17
3.丰田所谓的“问题”？
不放过细微变化，增强问题意识 人们易于将“问题”视为“小变化”…
这种事经常有的
这样的话就没办法了 只是偶尔发生而已…
在变化中蕴藏着发现问题的线索
这个工序的作业量是不是发生了变化？
是不是担当人员存在什么问题？
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 18
Step 2. 分解问题
8 STEPS
Step 1.
PROCESSES
(1) 思考工作的”真正目的” (2) 把握现状、思考工作的“理想状态” (3) 将差距“可视化”
明确问题
Step 2. 分解问题
(1) 将问题分层次、具体化
(2) 选定要优先着手解决的问题
(3) “现地现物”地观察流程，明确问题点
4
2.基本意识
1.客户至上
在为本部门或公司推展工作时， 应始终将客户利益放在第一位。 在丰田，后道工序也被看作客户
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
5
2.基本意识
2.经常自问自答“为了什么”
3.丰田所谓的“问题”？ “问题”可以促使职场水准及业务水平提
高
“没有比完全意识不到问题的人更有问
题” （没有问题才是最大的问题） 大野耐一（原副社长）
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
19
问题解决的8个步骤
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
20
Step 1. 明确问题
8 STEPS
Step 1.
PROCESSES
(1) 思考工作的“真正目的” (2) 把握现状、思考工作的“理想状态” (3) 将差距“可视化”
总装部门发生10件划痕 车型
轿车 １件
箱车
９件
工序
前装 １件
前装 ６件
底盘
பைடு நூலகம்２件
后装
１件
箱车的前装工序中划痕较多
有针对性地限定把握问题
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 30
Step 2.分解问题
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
27
Step 2.分解问题
Process1. 将问题分层次、具体化
大而模糊的问题
分解
问题
问题
问题
什么？哪里？何时？谁？
分解
为什么
决定优先顺序
问题
明确问题
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
21
Step 1. 明确问题
～将大而模糊的问题明确化 ～ 真正的目的
对 目 标 的 达 成 是 否 有 贡 献 ？
贡献
理想状态
理 想 的 状 态 是 ？
问题
问题
要优先着手解决 問題 的问题
问题
问题
问题
问题发生 的环节
观察流程
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
28
Step 2. 分解问题
<提问> 思考问题的切入点
Q. 汽车销售业绩不佳
13
2.基本意识
10. 全员参与
动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益， 以达到效果和效率的最大化
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
14
3.丰田所谓的“问题”？
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)