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中级经济师人力讲义在当今竞争激烈的职场环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
中级经济师考试中的人力资源专业，更是为我们提供了深入了解和掌握这一领域的契机。
接下来，让我们一同走进中级经济师人力的知识世界。
一、人力资源管理的基本概念人力资源管理，简单来说，就是通过各种策略和手段，对组织中的人力资源进行有效规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等，以实现组织目标和员工个人发展的双赢。
它不仅仅是招人、发工资这么简单，而是涉及到一系列复杂的流程和决策。
比如，招聘环节就需要考虑到岗位需求、人才市场状况、招聘渠道选择等多个因素。
怎样才能找到既符合岗位要求，又能融入企业文化的合适人才呢？这就需要人力资源管理者具备敏锐的洞察力和准确的判断能力。
再比如培训，不是随便安排几场课程就完事，而是要根据员工的技能短板、职业发展规划以及组织的战略目标，有针对性地设计培训内容和方式。
二、人力资源规划这是人力资源管理的起点。
它就像是一张蓝图，为组织的人力资源发展指明了方向。
人力资源规划需要考虑到组织的战略目标、业务发展计划、现有人员状况以及外部市场环境等多方面的因素。
通过对这些因素的分析和预测，确定组织未来一段时间内所需的人力资源数量、质量和结构。
比如说，如果一家企业计划开拓新的市场，那么就需要提前规划好相应的销售、市场推广等人员的配备。
如果没有科学合理的规划，可能会导致人员短缺影响业务发展，或者人员过剩增加成本。
三、招聘与选拔招聘是为组织引入新鲜血液的重要环节。
要制定明确的招聘标准，包括学历、工作经验、技能等方面的要求。
同时，选择合适的招聘渠道也很关键，常见的有校园招聘、网络招聘、内部推荐等。
在选拔过程中，要运用科学的方法和工具，如面试、笔试、心理测试等，对候选人进行全面评估。
面试时，不仅要考察候选人的专业知识和技能，还要关注其沟通能力、团队合作精神、职业态度等综合素质。
另外，招聘与选拔也要注重公平、公正、公开的原则，确保选拔出真正适合组织的优秀人才。
中级经济师人力资源管理讲义嘿，朋友！今天咱们来聊聊中级经济师人力资源管理这档子事儿。
您知道吗？人力资源管理就像一个大乐团的指挥家，得把各个音符协调得妥妥当当，才能奏出美妙的乐章。
那中级经济师里的人力资源管理呢，就是要让您学会怎么把这乐团指挥得更出彩！先来说说人力资源规划。
这就好比是给乐团定个演出计划，得算清楚需要多少种乐器，每种乐器要多少人，什么时候排练，什么时候演出。
要是规划不好，那可就乱套啦！比如说，公司突然业务猛增，需要大量招人，可您没提前规划，临时抱佛脚，能找到合适的人才吗？再讲讲招聘与配置。
这就像是为乐团挑选合适的乐手。
您得知道什么样的乐手适合什么样的乐器，还得看他们能不能和其他乐手配合默契。
找错了人，那整个乐团的演奏效果可就大打折扣了。
就像招了个技术不过关的员工，不仅干不好活，还可能影响团队氛围，您说这得多糟心？培训与开发也不能忽视。
这就好比是给乐手们不断提升技艺，让他们演奏得更出色。
您得根据员工的特点和需求，制定个性化的培训计划。
不然，员工技能跟不上，怎么能为公司创造价值呢？绩效管理呢，就像是给乐团的演奏打分。
您得制定合理的标准，公正地评价每个乐手的表现，奖励优秀的，激励有待进步的。
不然，乐手们哪有动力好好演奏？薪酬福利管理，这可是个重头戏。
就像给乐手们发工资和福利，得合理公平，让大家都满意。
发少了，乐手们没干劲；发多了，公司成本又受不了。
这尺度可得把握好。
劳动关系管理呢，就像是维护乐团内部的和谐氛围。
处理好员工之间的矛盾，遵守法律法规，让大家都能安心演奏。
总之，中级经济师人力资源管理这门学问，就像是一场精彩的演出，每个环节都不能掉链子。
您得用心去学，去琢磨，才能成为一个出色的“指挥家”，让公司这个大乐团演奏出最辉煌的乐章！朋友，加油学吧，相信您一定能在这领域大放异彩！。
第四章战略人力资源管理【框架概述】【考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2012年2013年2014年2015年2016年2017年5题5分1题2分—6题7分2018年3题3分1题2分-5分2019年4题4分1题2分-6分第一节战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.战略性人力资源管理的概念所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.战略性人力资源管理的核心理念战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。
3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，必须具两个一致性：1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性→（人力资源管理→组织战略）2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
（人力资源职能的内部一致性）4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
【出题角度】——挖空题【2010.67】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（）。
【改编】A.组织管理变革B.员工考勤C.开发特殊能力D.行政管理E.提升组织效率和业绩【答案】ACE【解析】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于概念结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
5.战略性人力资源管理重要思想：1）以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
第01章市场需求、供给和均衡价格第一节市场需求(一)需求的含义1、需求：需求是在一定时间内和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。
需求的构成要素有两个，二者缺一不可。
一是购买的欲望;二是购买的能力，即有支付能力。
2、市场需求：在一定时间内、一定价格条件下和一定的市场上所有的消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。
市场需求是消费者需求的总和。
决定需求的基本因素(二)决定需求的基本因素—掌握影响需求变动的因素主要有：(1)消费者的偏好：消费者偏好支配着他在使用价值相同或接近的替代品之间的消费选择。
(2)消费者的个人收入：一般来说，消费者收入增加，将引起需求增加。
(3)产品价格：一般来说，价格和需求的变动成反方向变化(4)替代品的价格：替代品是指使用价值相近，可以相互替代来满足人们同一需要的商品，如煤气和电力。
一般来说，商品的需求与替代品的价格成同方向变化。
(5)互补品的价格：互补品是指使用价值上必须互相补充才能满足人们某种需要的商品。
如：汽车和汽油、家用电器和电。
一般来说，商品的需求与互补品的价格成反方向变化。
(6)预期：如果消费者预期价格要上涨，会刺激人们提前购买;如果预期价格将下跌，许多消费者会推迟购买。
(7)其他因素：如商品的品种、质量、广告宣传、地理位置、季节、国家政策。
影响需求最关键的因素还是该商品本身的价格。
需求规律(三)需求规律1、需求规律：即价格与需求之间呈反方向变化的关系在一般情况下，需求与价格的变动成成反方向变化，即商品价格提高则消费者对它的购买量就会减少;反之，商品价格降低、则消费者对它的购买量就会增加。
2、需求曲线：需求和价格关系的曲线横轴表示需求量(Q)，纵轴表示价格(P)，需求曲线是向右下方倾斜的曲线。
【应用举例】【单选---课后题第1题】需求是在一定时间内和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务( )A.愿意购买的数量B.能够购买的数量C.愿意而且能够购买的数量D.实际购买的数量答案：C【多选—课后题第5题】以下属于影响需求变动的主要因素有( )。
中级经济师（人力资源管理专业）串讲课件第一章组织激励1.动机有三个要素：决定人行为的方向；努力的水平；坚持的水平。
动机又分为内源性动机和外源性动机。
内源性动机的员工看重的是工作本身；外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。
2.激励从激励内容的角度可以分为物质激励和精神激励；从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励；从激励对象的角度可以分为他人激励和自我激励。
3.激励理论（1）需要层次理论（马斯洛）需要包括：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
主要观点：人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；未被满足的需要是行为的主要激励源；这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，才会追求上一层次的需要；前三个需要为基本需要主要靠外部条件或因素；后两个位高级需要，主要靠内在因素。
在管理上的应用：管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；管理者需要考虑每个员工的特殊需要；组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
（2）双因素理论（赫兹伯格）分为保健因素和激励因素。
激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
具备这些因素只会让员工不产生不满情绪，但不能起到激励作用。
双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要；双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要。
工作丰富化是双因素理论在管理上的应用。
（3）ERG理论（奥尔德佛）认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要和成长需要。
ERG理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；奥尔德佛提出了“挫折-退化”的观点。
（4）三重需要理论（麦克里兰）认为人有三种需要：成就需要、权力需要和亲和需要。
（5）公平理论（亚当斯）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
中级经济师人力资源课程讲解大家好，今天咱们来聊聊中级经济师人力资源课程的内容。
说起人力资源，可能大家第一反应就是招聘、面试、员工福利之类的事情。
没错，这些都是人力资源的一部分，但是它背后的学问可深着呢。
今天我就带着大家一块儿走一遭，看看人力资源到底是什么玩意儿，怎么搞懂它，才能在职业道路上少走点弯路，走得更稳。
咱们先从最基本的讲起，人力资源是什么？简单来说，人力资源就是一个企业里面的“人”。
对，听起来是不是有点绕口？别急，我慢慢给你捋清楚。
咱们公司里每天忙得跟个陀螺一样的员工，肯定是公司最重要的“资源”。
没有这些人，企业咋运营？这就像咱们家里没了做饭的人，锅碗瓢盆就都白买了。
所以说，人力资源就是为了保证这些“人”能在工作中最大化地发挥作用，达到企业的目标。
好了，说到这，可能有人就开始担心了：“这不就是要让大家更能干？不会又给员工加班吧？”别急，咱这说的可不是要让员工像“机器”一样不停工作，而是怎么让每个员工在合适的位置上，发挥出最大的能力和价值。
企业也不是为了压榨员工，而是要通过人力资源的管理，找到每个人最合适的位置，做到人尽其才。
你要知道，人力资源管理可不是简单的安排工作任务这么简单。
它其实就像是一场非常精密的“拼图游戏”。
要把每个员工的能力、性格、兴趣、潜力都给拼在一起，最终组成一个团队。
说得更直白一点，这就是“人和人的搭配”。
举个例子，就像我们平时玩游戏一样，角色选择很重要，不同的职业搭配起来，才会有最强的阵容。
而在人力资源中，这种搭配就是根据岗位的需求，挑选最适合的员工，然后通过培训、激励等手段让员工在岗位上发挥出色。
说到这里，可能有小伙伴就想问了：“那培训和激励是不是只对管理层有用？”其实不然，这个东西是对所有员工都有效的。
你想，员工工作能力提高了，企业的业绩自然也上去了，大家都好，何乐而不为呢？激励也不全是加薪这么简单。
激励可以是物质上的奖励，也可以是精神上的激励，像赞扬、认可，甚至是一个小小的微笑，都会让员工感受到被尊重，从而提升工作动力。
第三章组织设计与组织文化概述重点节排序：第二节（组织设计的类型）、第四节（组织变革与发展）、第三节（组织文化）、第一节（组织设计）难点节排序：第一节（组织设计）、第四节（组织变革与发展）、第二节（组织设计的类型）、第三节（组织文化）第三章组织设计与组织文化近两年考情分析：单项选择题（分）多项选择题（分）案例分析题（分）合计2006200720062007200620073.12122206/3分3.20100080/9分3.30100202/1分3.40100000/1分统计2422488/14分第一节组织设计重点：1.掌握组织结构设计的概念、内容和要求2.掌握组织结构的特征因素，了解组织变革的权变因素3.熟悉组织设计程序的八个步骤考试题型：单选与多选内容讲解：一、组织设计的主要概念（一）组织设计的基本内容：1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：①企业的组织结构设计（对新建企业和现有企业的组织结构设计）；②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。
2.组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。
3.现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。
（二）组织结构设计：1.组织结构（又称为权责结构）是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
2.组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系；②层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成；③部门结构（横向结构）：各管理部门的构成；④职权结构；各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
中级经济师人力资源管理课件一、开篇：欢迎来到人力资源管理的奇妙世界。
嗨，小伙伴们！欢迎来到中级经济师人力资源管理的学习之旅。
你可以把咱们这个课程想象成一场超级有趣的冒险，而人力资源管理呢，就像是一座充满宝藏的神秘城堡，里面有各种各样的秘密等待我们去挖掘。
二、人力资源管理概述。
1. 什么是人力资源管理。
咱先得搞清楚，人力资源管理可不是简单地管管人这么简单，它就像是一个超级大管家，要照顾企业里最重要的“财产”人。
这里面包括招人（就像寻宝一样，在茫茫人海中找到适合企业的人才）、用人（把招来的宝贝放到合适的位置，让他们发光发热）、育人（不断给员工充电，让他们变得更厉害）和留人（想办法把优秀的员工留在企业这个大家庭里）。
2. 人力资源管理的重要性。
你想啊，如果一个企业没有好的人力资源管理，那就好比一艘没有好舵手的船，在茫茫商海里瞎晃悠，迟早得翻船。
好的人力资源管理能够让企业像开了挂一样，充满活力，竞争力蹭蹭往上涨。
比如说，一家公司有一群超级有创意的员工，但是如果管理不好，这些创意就只能烂在肚子里，可要是管理得好，那就能创造出超棒的产品，赚得盆满钵满。
三、人力资源规划。
1. 人力资源规划的概念。
这就像是给企业画一张人力资源的地图。
我们得先看看企业现在有多少人，都是些啥样的人，然后再根据企业未来的发展方向，比如说要开拓新市场啦，要研发新产品啦，去预测未来需要多少人，需要什么样的人。
这就好比你要去旅行，得先规划好路线，知道自己要带多少东西，带什么样的东西一样。
2. 人力资源规划的流程。
首先呢，我们要做的就是收集信息。
这就像是侦探收集线索一样，要把企业内部的人员情况、组织架构，外部的劳动力市场情况、竞争对手的人力资源状况等都摸清楚。
然后就是分析这些信息，看看哪里缺人，哪里人太多了。
接下来就是制定计划啦，比如说要招聘多少人，从哪里招聘，是去大学里面找小鲜肉呢，还是从别的企业挖几个大神过来。
最后就是实施和评估计划，就像做菜一样，做完了得尝尝咸淡，看看这个计划执行得咋样，不行就得调整。
第一章组织激励1.动机有三个要素：决定人行为的方向；努力的水平；坚持的水平。
动机又分为内源性动机和外源性动机。
内源性动机的员工看重的是工作本身；外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。
2.激励从激励内容的角度可以分为物质激励和精神激励；从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励；从激励对象的角度可以分为他人激励和自我激励。
3.激励理论（1）需要层次理论（马斯洛）需要包括：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
主要观点：人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；未被满足的需要是行为的主要激励源；这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，才会追求上一层次的需要；前三个需要为基本需要主要靠外部条件或因素；后两个位高级需要，主要靠内在因素。
在管理上的应用：管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；管理者需要考虑每个员工的特殊需要；组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
（2）双因素理论（赫兹伯格）分为保健因素和激励因素。
激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
具备这些因素只会让员工不产生不满情绪，但不能起到激励作用。
双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要；双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要。
工作丰富化是双因素理论在管理上的应用。
（3）ERG理论（奥尔德佛）认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要和成长需要。
ERG理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；奥尔德佛提出了“挫折-退化”的观点。
（4）三重需要理论（麦克里兰）认为人有三种需要：成就需要、权力需要和亲和需要。
（5）公平理论（亚当斯）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
投入包括：员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多彩的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力，以及工作绩效等。
产出是指员工觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。
纵向比较包括组织内自我比较——员工在统一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的比较；也包括组织外自我比较——员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。
横向比较包括组织内他比——员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括组织外他比——员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。
感到不公平的员工可以采用以下的方式恢复平衡：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。
（6）期望理论（佛罗姆）该理论认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
动机=效价*期望*工具（7）强化理论行为的结果对行为本身具有强化作用，是行为的主要驱动因素。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
4.目标管理目标管理的核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标；实施目标管理时可以自上而下来设定目标；目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈；目标管理的效果有时候并不符合管理者的期望。
5.参与管理参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权；管理者将权力与员工分享的理由如下：当工作十分复杂时；现代的工作任务相互依赖程度很高；参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感；参与工作可以提供工作的内在奖赏。
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
参与管理理论符合双因素理论的主张；也符合ERG理论的主张。
6.绩效薪金制通常采用的方式有：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红。
绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
第二章领导行为1.领导有两个基本的特点：领导必须具有影响力；领导还必须具有指导和激励的能力。
领导的影响力来自组织的正式任命。
2.特质理论领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的；特质理论的不足：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；忽视了情景因素；没有区分原因和结果。
3.交易型和改变型领导理论（伯恩斯）交易型领导强调的是个人在组织中的与位置有关的权威和合法性，交易型领导强调任务的清晰度、工作的标准和产出。
改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。
交易型领导依靠的是消极型差错管理，是一种相对平庸的管理；而改变型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效。
4.魅力型领导理论（罗伯特豪斯）魅力型领导的道德特征和非道德特征道德特征有：使用权力为他人服务；使追随者的需要和志向与愿景相结合；从危机中思考和学习；激励下属独立思考；双向沟通；培训、发展并且支持下属，与他人分享；用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣。
非道德特征：为个人利益使用权力；提升自己的个人愿景；指责或批评相反的观点；要求自己的决定被无条件的接受；单向沟通；对追随者的需要感觉迟钝；用外部的道德标准满足自我兴趣。
5.路径——目标理论（罗伯特豪斯）四种领导行为：指导式；支持式；参与式；成就取向式领导。
路径——目标理论指出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：下属控制范围之外的环境因素；下属的个人特征。
6.权变理论（费德勒）团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。
费德勒认为情景性的因素可以分为三个维度：领导与下属的关系；工作结构；职权。
7.领导——成员交换理论（LMX理论）格雷恩团体中的领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”8.早期关于领导的研究勒温的民主与专制模式；斯道格迪尔的研究。
9.俄亥俄与密西根模式俄亥俄模式，数据集中在两个维度上：关心人和工作管理。
密西根模式，两个维度是员工取向与生产取向。
两个模式在维度的数量和性质上极为相似，因而这两个模式理论能够互相印证，具有很高的效度。
10.管理方格图管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是关心人，横坐标是关心任务。
11.领导者的生命周期理论作为管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。
成熟程度包括：工作成熟度和心理成熟度。
得出四种领导风格：指导式（高工作——低关系）；推销式（高工作——高关系）；参与式（低工作——高关系）；授权（低工作——低关系）12.领导者的技能技术技能、人际技能、概念技能。
13.决策过程西蒙的决策过程的三个阶段：智力活动、设计活动和选择活动。
明茨伯格的决策过程：确认阶段、发展阶段和选择阶段。
14.决策模型（1）经济理性模型决策者具备的特征：从目标意义上分析，决策完全理性；存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；决策者可以知道所有备选方案；对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；对于概率的计算不存在任何困难。
（2）有限理性模型在选择备选方案时，决策者试图让自己满意，或者寻找令人满意的结果；决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时不必知道所有的可能方案；由于决策者认知的是简化的世界，可以用相对简单的经验启发式原则。
（3）社会模型认为人们有坚持错误决策的倾向的原因有：项目的特点；心理决策因素；社会压力；组织的决定因素。
15.决策风格这些风格可以归纳为两个维度：价值取向和模糊耐受性。
可以得到四个同的决策风格：指导型：较低的模糊耐受性，倾向于关注任务和技术本身。
分析型：较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。
概念型：较高的模糊耐受性并且倾向于对人和社会的关注。
行为型：较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
第三章组织设计与组织文化1.组织结构（1）组织结构包括的主要内容有：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
（2）组织结构包括三个要素：复杂性、规范性和集权度。
（3）组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素特征因素包括：管理层次和管理幅度：管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
管理层次是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个组织等级就是一个管理层次。
一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次与管理幅度存在反比的数量关系。
管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度存在一定的制约作用。
专业化是指企业各职能工作分工的精细程度。
规范化是指员工以同样方式完成相似工作的程度。
组织结构的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期。
2.组织设计的类型（1）行政层级式组织形式影响因素：权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。
适用范围：复杂静态环境中最为有效。
（2）按职能划分的组织形式（法约尔）主要特点：职能分工；直线——参谋制；管理权力高度集中。
优点：有明确的任务和确定的职责；强化专业管理，提高工作效率；消除设备及劳动力的重复，对资源充分利用；是整个组织有较高的稳定性；便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
缺点：狭隘的职能观念；适应性差；横向协调差；企业领导负担重；不利于培养全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
适用范围：简单静态环境效果最好。
（3）矩阵组织形式主要特点：一名员工有两位领导；组织内部有两个层次的协调；产品部门所形成的横向联系灵活多样。
优点：有利于加强各职能部门之间的写作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门的相互制约，保证企业整体目标的实现。
缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。
适用范围：因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
（4）企业组织形式事业部形式优点：有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
缺点：容易使各事业部只顾自身的利益；公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。
适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大或市场分布范围广且市场情况变化快，要求适应性强的大型联合公司或企业。
团队结构形式虚拟组织形式无边界组织形式3.组织文化组织文化的功能：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用。
