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横向组织结构设计PPT(共40页)

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40页小清新组织结构时间线图表

40页小清新组织结构时间线图表

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Business Slides
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01 02 03 2011
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40页
组织架构、时间线 信息可视化图表集
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01-4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知

01-4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
职能部门化部门化
产品/服务部门化
流程或过程部门化
顾客部门化
地域部门化
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
二、组织结构设计的纵向结构——层次设计
管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属 的数量。
组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。 组织规模=组织层次×管之 间的各种关系数就有18种。
下属人数n
1
2
关系数C
1
6
省级在线开放课程—管理基础
关系类型 直接的单一
具体表现
关系
1
A与B
2
A与C
3
A与D
4
5
6
7
8
9
小计
小计3种关系
总计
直接的多数关系
A与B接触时,C在场 A与B接触时,D在场 A与B接触时,C、D 都在场 A与C接触时,B在场 A与C接触时,D在场 A与C接触时,B、D 都在场 A与D 接触时,B在场 A与D 接触时,C在场 A与D 接触时,B、C都在场
因此，职权与组织内的一定职位相关， 是一种职位的权力，而与担任该职位管理者 的个人特性无关，它与任职者没有任何直接 的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者 就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留 在该职位中，并给予新的任职者。

横向组织结构设计课件

横向组织结构设计课件
整。
创新性
横向组织结构鼓励跨职能的交 流和合作，能够激发员工的创 新思维，从而促进企业创新。
高效协作
横向组织结构能够促进不同职 能部门之间的协作，提高工作 效率和响应速度。
资源共享
横向组织结构能够实现资源共 享，优化资源配置，降低企业
成本。
挑战
文化冲突
横向组织结构可能面临不同部门之间的文 化冲突，需要建立共同的企业文化和价值
观，以促进团队合作。
管理难度
横向组织结构的管理难度较大，需 要建立有效的沟通机制和协调机制 ，以确保不同职能部门之间的顺畅
运作。
A
B
C
D
决策效率低
横向组织结构的决策效率可能较低，因为 需要不同部门之间的沟通和协调，可能会 影响决策的速度和质量。
技能要求高
横向组织结构需要员工具备跨职能的技能 和知识，对员工的综合素质要求较高。
务模式。
激发创新活力
横向组织结构有利于激发企业内 部创新活力，促进企业持续发展
。
提高企业竞争力
通过横向组织结构的变革，企业 能够提高自身竞争力，更好地应
对市场竞争。
05
横向组织结构的未来发展
数字化转型
数字化转型是横向组织结构未来发展的关键趋势之一。通过引入先进的信息技术和 数字化工具，组织可以实现更高效、灵活和快速响应的运营模式。
增强组织适应性
横向组织结构能够更好地 适应市场变化和客户需求 ，提高组织的竞争力。
促进团队合作
横向组织结构强调团队合 作和跨部门沟通，有利于 提高员工的归属感和工作 积极性。
横向组织结构的适用范围
适用于快速发展的企业
适用于服务型企业
随着企业规模扩大，业务范围不断拓 展，需要更加灵活的组织结构来适应 市场变化。

横向组织结构设计课件

横向组织结构设计课件
数据处理
运用统计分析软件对数据进行处理和分析，包括描述性统计、相关 性分析、回归分析等，以揭示组织结构调整的实际效果。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式进行可视化呈现，便于理解和解读。
持续改进与优化方向
01
针对评估结果中反映出的问题和不足，制定相应的改
进措施和优化方案。
02
关注员工反馈，持续优化组织结构，提高组织效率和
04
横向组织结构设计中的关键问题
部门壁垒与利益冲突解决
部门壁垒成因分析
探究部门壁垒产生的根源，如部门目标不一致 、信息不对称、资源争夺等。
利益冲突调解策略
建立跨部门沟通机制，促进信息共享，协调资 源分配，以化解利益冲突。
协同合作氛围营造
倡导团队精神，强化协同合作意识，推动部门间良性互动和共赢发展。
横向组织结构设计课件
目 录
• 横向组织结构设计概述 • 横向组织结构设计策略 • 横向组织结构设计实施步骤 • 横向组织结构设计中的关键问题 • 横向组织结构设计效果评估 • 横向组织结构设计案例分享与讨论
01
横向组织结构设计概述
定义与特点
定义
横向组织结构设计是指企业在同一层次上，按照业务流程、职能或者产品划分不同的部门，并明确各部门之间的 职责和协作关系的设计方式。
部门职责划分
部门设置
根据业务流程和组织规模，合理设置部门，确保部门 职责明确、界面清晰，避免职能交叉和重叠。
岗位职责明确
明确各部门、岗位的职责和权限，建立岗位说明书， 确保员工清楚自己的工作内容和职责范围。
关键岗位备份
为关键岗位设置备份人员，确保在关键岗位人员缺席 时，业务能够正常运转。
协作与沟通机制建立

组织结构-组织机构设计(ppt 46页)中英文

组织结构-组织机构设计(ppt 46页)中英文
权威接受理论：认为权力只有在下属认可的情况下 才能发生。
The classical view: The rights inherently lie in one’s formal organizational position, if an order is given , it would be obeyed.
每一组织结构都有三方面特征 ：
Complexity 复杂性
Formalization 正规化
Centralization 集权（或分权）
Different structure has different factors union
不同的组织类型具有不同的特征组合。
2000-1
王青-管理学院-上海交通大学
complexity , formalization, and
centralization.
有机式：是一种具有低度复杂性、正规化和集权性的 组织形式。
2000-1
王青-管理学院-上海交通大学
Contrast of Main Division 类型对
比
Mechanistic
Organic
机械式
有机式
Hierarchical relationship
纵向关系
Vertical and horizontal
横向与纵向关系
*Fixed duties
固定的职责
Adaptable duties
可变职责
*Formalized communication Informal communication
组织结构-组织机构设计 (ppt 46页)中英文
2021年7月21日星期三
Designing Organizational Structure 组织机构设计

企业组织机构和人力资源规划管理(ppt 40页)

企业组织机构和人力资源规划管理(ppt 40页)
2、尽可能服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又 好地提供所需要的服务。
3、注意服务部门的社会化趋势。
第二单元 企业组织结构的调整与分析
[学习目标] 通过学习，掌握组织结构的调整与分析方法。
[工作程序和方法] 组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查活动，它是组织结构变 革的一个重要步骤和科学方法。
3、 外部环境的复杂程度和变化速度。
4、 企业的技术状况。
5、 企业成员的素质状况。
以上五个方面的因素往往是交互作用的，究竟主要应考虑哪个因素，应视企 业情况而定。
[相关知识]
一、组织机构
1、组织机构 是指企业生产经营活动的各个组成部分，具有各种功能的单 元体之间的搭配、排列和组合的形式。
2、它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编 制等内容的具体规定。
[学习目标]
通过学习，掌握组织机构的内容以及类型，能够对不同形式的组织机构进行 比较研究。
[工作程序和方法]
一、组织结构的类型
组织结构 是组织内部各单位间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组 织内部分工作的基本形式。
（一）直线制
直线制是一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂 直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而 体系化的系统。
4、正式组织是动态、发展的。
三、非正式组织
在组织活动中，人与人之间长期的社会接触和影响会形成共同的观念、思 维习惯和行为习惯，形成有一定同质性的心理状态。
[注意事项]
1、服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些 部门的设立，使整个组织的工作效率得到提高。

北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)

北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)

制度和计划管理 负责制订、修订公司财务管理、会计核算、资产管理、审计管理制度和工作程序，并监 督实施； 负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等，并对财务计划执行情况进行监 督检查； 日常业务管理 负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作，提供相关会计信息； 接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理； 负责公司税务筹划，办理税务事宜； 负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）； 负责统一管理公司的各项资金，筹措公司经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使 用、控制检查； 定期开展公司经营状况财务分析，向公司领导与相关部门提供管理支持； 负责对投资项目进行财务可行性分析论证；
•组织结构是实现组织目标的一种手段
•组织结 构又可称 为权责结 构，是员 工在职、 责、权方 面的结构 体系
•职能结构
•实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
•层次结构 •各管理层次的构成，即纵向结构
•部门结构 •各管理部门的构成，即横向结构
•职权结构
•各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
人力资源部的职责（一）
人力资源规划
根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划，并组织落实；
根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并组织编制 职位说明书；
负责制定和完善公司员工手册；
招聘和培训
根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作；
PPT文档演模板
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)

各部组织架构图(可编辑版).ppt

各部组织架构图(可编辑版).ppt

一、近代交通业发展的原因、特点及影响 1．原因 (1)先进的中国人为救国救民，积极兴办近代交通业，促
进中国社会发展。
(2)列强侵华的需要。为扩大在华利益，加强控制、镇压
中国人民的反抗，控制和操纵中国交通建设。
(3)工业革命的成果传入中国，为近代交通业的发展提供 了物质条件。
2．特点 (1)近代中国交通业逐渐开始近代化的进程，铁路、水运和
结构工程师1人
结构工程师1人
结构工程师1人
助理工程师2人
助理工程师1人
软件工程师1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 10
汽车电子营销中心-组织架构图
营销中心
在2008年第一季度中： 汽车电子车厂销售定编 汽车电子国际销售定编 汽车电子国内销售定编
人，实编 人，实编 人，实编
人， 人， 人，
车厂
助理工程师2人
前期采购1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 15
数字产品核心技术组织架构图
核心技术 总监1人
在2008年第一季度中： 数字产品营销中心定编
人，实编
人，
内务助理1人
核心技术主管1人
电子工程师2人
软件工程师1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 16
数字产品制造中心-组织架构图
制造中心总监1人
副主管1人
行政办
维修组
清洁组
餐管组
司机6人
保安领班2人
宿舍管理员2人
副主管1人
清洁组长1人
餐厅组长1人
保安员8人
图书管理员1人
水电工3人
清洁工13人
厨师5人
后勤文员1人
维修工1人

某公司组织结构设计报告(PPT 35张)

某公司组织结构设计报告(PPT 35张)

北 大 纵 横
济公沙锅公司组织结构设计报告
研发部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 负责调研各分店所在地的用餐口味特点。 组织编制菜品研发规划，并落实执行。 对分店进行菜品创新开发的组织、指导和管理。 组织已开发新菜品的推广应用。 负责产品质量标准的制定。 各种新型厨用设备的改进与推广。 加工制作工艺的改进和推广。 公司领导交办的其他工作。
职责
总裁办 战略投资部 开发部 企管部 人事部 研究室 厨政部 财务部 工程部 企划部 审计监察部
北 大 纵 横
• 负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能
• 负责公司投资事项的处理和可行性分析
• 负责相关市场开发工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司相关人力资源工作
• 负责公司菜品开发的工作
实现总部和试营店的良性运营 形成10家试营店（先驱店）的初步连 锁规模 总部利润率达到10％，试营店利润率 达到30％ 管理目标： 形成基本成熟的连锁盈利模式 实现的菜品定位和设计 形成明确的选址、设计和装修方案 建立顺畅的总部和试营店业务运营管 理流程 建立基本的薪酬和考核管理体系 济公沙锅公司组织结构设计报告
北 大 纵 横
济公沙锅公司组织结构设计报告
财务部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 负责资金的筹集规划、合理使用和控制。 负责制定公司的财务管理制度和实施细则，统一核算标准。 负责编制公司预算。 参与公司经济活动的研究和审核。 负责公司的统计核算工作。 负责公司成本核算、成本控制。 负责各项财务会计报表的编制及财务分析工作。 负责每日营业现金收支统计。 负责分店相关作业指导。 做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作。 负责公司的资产管理工作。 公司领导交办的其他工作。

横向组织结构设计课件(PPT 92张)

横向组织结构设计课件(PPT 92张)

按产品划分部门的优点
• 有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关 注公司长远发展。 • 事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未 来的CEO接班人 • 事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部工作 绩效的标准，高层容易评价各项业务对公司的相 对贡献，各事业部之间可以有比较、有竞争，由 此增强企业活力。
• 一、价值链分析是组织设计的起点
• 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同
汽车 行业
石油化 工行业
产品 开发 油气 勘探 销售 接单
采购 零部件
油气 开采 装修 设计
组装 汽车 管道 运营 采购 配送
营销 推广 炼化 生产 施工
投资 发展部
营销 策划部
规划 设计部
材料 设备部
工程部
销售部
物业 管理部
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
市场调研 市场策划
产品 开发
技术研究 产品研发
制造
生产计划 物料采购 设备管理 质量管理
销售
客户开发 渠道管理 销售管理 收款
售后服务
产品配送 安装调试
市场推广
品牌建设
技术支持
产品改进
生产装配 终端管理
销售 采购
生产
销售 采购 生产
销售
注意，事业部内部 仍然是按职能划分 部门
将一个大的职能部 门拆分为三个小职 能部门
以产品划分——达能集团
分公司办事处 大区/总部办事处
东
首席执行官 饮料25%
•销售、营销 •研发 •生产操作 •财务 •人事管理
乳制品（50%）

五种典型的组织结构 ppt课件

五种典型的组织结构 ppt课件
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一Байду номын сангаас决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
10
直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
11
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
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制片人
一团队
二团队
三团队
记者
记者
记者
摄影
摄影
摄影
录音
录音
录音
案例：质量问题为何难以发现原因？
质量 检验部
Ａ产品 Ｂ产品 Ｃ产品 Ｄ产品 检验组 检验组 检验组 检验组
质量 检验部
生化
包材 病理毒理 化学 微生物
检验组 检验组 检验组 检验组 检验组
案例：设备工程部组织结构的两次调整
副总经理
生产部
综合部
设备工程部
冰箱车间
机电设备组
彩电车间
动力设备组
洗衣机车间
管线设施组
配件组
副总经理
生产部
设备工程部
冰箱车间 彩电车间 洗衣机车间
冰箱设备 维修组
彩电设备 维修组
洗衣机设 备维修组
车间1 设备维修组
副总经理
生产部
车间2
车间3
设备维修组
设备维修组
管线设施组
课堂讨论：销售部门如何设置？
• 某医药企业生产多种药品。公司过去设立有一个销售总部 ，在各地按地域设置办事处进行销售，每个业务人员销售 所有产品。
某企业销售组织从区域维度到产品维度的转变
销售部
区域１
区域２
区域３
普药
新药
普药
新药
普药
新药
销售部
普药
新药
区域１
区域２
区域３
区域１
区域２
区域３
案例：区域--产品--客户--矩阵
• T公司早期，把全国分成9个大区，按区域划分市场。后来公司 与另外一家公司合并，改为按产品划分：销售一部负责终端类 产品，二部负责打印机……。
织设计的基本原则、优缺点及未来发展趋势预测等）。
•
• 要求以PPT形式提交书面报告，注明报告名称、 制作日期、小组全体人员姓名。然后与其他团队 一起分享你们各自的成果。
10
第二章 横向组织结构设计
一．价值链分析 二．部门设置 三．部门职责设计
11
第三节 部门职责设计
一、部门职责纵向分解 二、部门职责横向分解 三、部门职责PDCA分解 四、部门职责诊断与调整
8
启示：组织结构的内部稳定性与外部适应性 的关系
• 组织结构是经常变化的，有没有必要呢？ • 组织结构为什么经常发生变化，是组织为了适应内外环境
的需要。 • 组织结构也要有一定稳定性，不能过于频繁的变动，大的
调整可以三四年一次，中等调整一两年一次。 • 有许多组织结构调整其出发点是为了内部权力斗争，这样
• 客户觉得T公司管理不规范，形象不统一；其次，公司分散面对 客户，讨价还价能力削弱；再次，按产品划分浪费公司资源。
• 于是，T公司对市场再次进行调整，以客户群来划分。每个业务 员负责销售所有产品。但一个业务员要想全面吃透这些产品的 技术指标和不断变化的市场策略，需要很长时间，人员素质跟 不上。
• 最后，公司设置产品经理。其主要职责:培训，帮助业务员熟悉 产品技术；帮助业务员做售前支持；制定相关产品的市场策略
一级部门
二级职责 招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系
二级部门:招聘科
三级职责 简历筛选、面试、签订合同
岗位：招聘专员
部门职责的呈现方式：部门+职责
产品事业部
技术开发部
•产品开发体 系建立和完 善
•日常产品开 发实施
•参与对制造 平台的技术 协助
•参与市场调 研，了解相 关市场变化 和客户需求
市场销售部
•市场营销策划
•市场营销拓展
•合同签定、产 品发运及收款
•应收帐款催收
•市场调研及促 销活动的组织 开展
•营销渠道的维 护和管理
•客户资料库建 设
售后服务部
•产品维修 服务
•售后回访
•客户投诉 处理
•异地各维 修站管理
财务部
•财务计划、 预算及决算
•成本核算、 控制与管理
•资产管理
•定期编制财 务报告
规划 设计部
招标 采购部
工程部
销售部
物业 管理部
拿地
营销策划 规划设计 招标采购 建筑施工
销售
前期开发部
工程部
销售部
物ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ服务
物业 管理部
拿地
营销策划 规划设计 招标采购 建筑施工
销售
物业服务
投资发展部
工程部 市场营销部
物业 管理部
案例：电视台栏目组组织结构调整
制片人
编导组 记者组 摄影组 录音组 策划组
12
案例演习： 薪酬福利管理包括哪些职责？
• 人力资源部有一项职责薪酬福利管理 （属于二级职责），请大家三分钟内在纸上
列出薪酬福利包括哪些三级职责？
职责的纵向分解
一级职责 二级职责 部门设置
市场营销 产品开发 制造
市场调研 市场策划 市场推广 品牌建设
技术研究 产品研发 技术支持 产品改进
市场部 研发部
生产计划 物料采购 生产装配 设备管理 质量管理
生产 中心
销售
客户开发 渠道管理 终端管理 销售管理 收款
销售部
售后服务
产品配送 安装调试 维修服务 配件管理
售后 服务部
部门设置与职责纵向分解的关系 价值链
一级部门 二级部门 三级部门
一级职责 二级职责 三级职责
一级部门职责 二级部门职责 科室职责 岗位职责
• 部门设几级，职责就分解到几级。一级职责对应一级部门，二级职责对应 二级部门，三级职责对应三级部门（中小企业可能没有三级部门直接到岗 位）。
• 职责分解与部门设置可以双向同步对进。可以先确定部门后再定职责，也 可以先搞清楚要具备哪些职责，根据职责划分的情况自然形成部门。
部门职责
举例
对应部门层级
一级职责 研、产、销、财、HR、IT等
• 后来发现，公司生产的所有药品无非是两类，一类是普药 ，一类是新特药，两类产品在市场定位、促销方式、销售 人员要求上相差很大。普药要满足客户对价格的需求，毛 利低而销量大，新特药推广要强调学术性、对专家医生的 专业支持，毛利高费用也高。普药销售主要是跟医药贸易 公司和连锁药店打交道，新特药销售主要是跟医生打交道 （需要医生开处方销售）。一名销售人员要卖好两类药比 较困难。
第二节 部门设置
一、部门设置方法
（一）按职能划分部门 （二）按产品划分部门 （三）按地区划分部门 （四）按客户划分部门 （五）事业部组织结构 （六）矩阵组织结构 （七）部门化的综合运用
二、部门设置案例解读
1
案例：设置多少部门合适？
拿地
营销策划 规划设计 招标采购 建筑施工
销售
物业服务
投资 发展部
营销 策划部
就会出现偏差。
【团队练习】
• 每个团队由7-10人组合而成，并指定一个主发言 人，根据如下所给情况按要求进行练习：
•
• 请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站或 搜索相关资料，选取一个感兴趣的行业中的2-3家 代表性企业，画出这些公司的组织结构图（原则要 求组织结构类型不同），并对这些公司组织结构进 行简要比较和点评（包括组织设计的维度、是否符合组