一、绿地集团绩效考核体系介绍
绿地集团内部员工绩效考评由人力资源部负责。
现行员工绩效考评制度为《岗位绩效工资制》，员工的工资包括基础工资、工龄工资、岗位工资、效益工资以及津贴补贴五个部分。
基础工资和岗位工资统称为基本工资。
另外，每年公司在全体员工内部开展先进部门、先进个人、优秀项目等评比活动，并根据名次对其进行不同等级的经济奖励。
目前，绿地集团的员工绩效考评主要分为三个标准：一是高层管理人员；二是中层管理人员（含技术员）；三是普通员工。
具体考核过程由人力资源部负责，办公室及其他部门和单位配合执行。
考核由考勤考核、业绩考核和能力考核三部分组成。
考勤考核由被考核人员的直接负责人进行考评，业绩考核由该部门/单位的业绩决定，能力考核由被考评人员的个人业绩决定。
业绩考核数据来源于生产质量管理部，能力考核数据来源于被考评人员所在单位或部门。
其中：考勤考核占比30%，业绩考核占比40%，能力考核占比30%，最终结果由人力资源部门汇总后上报总经理。
具体考评报表如表1所示。
1、业绩管理周期:每年1月至12月为一个业绩考评周期"在一个绩效管理周期内,进行四次考评,分别安排在4!7!10月和次年的1月进行,对第一!二!三季度的业绩目标和全年的关键业绩指标(KPI)进行考评"作为过程控制的管理工具,各部门及员工每月制定月度计划"主管领导对各部门,各部门负责人对部门员工就每月工作计划制订和完成情况进行评价与沟通"
二、存在问题（1000字）
1、考评结果仅与薪资挂钩
绿地集团的工作考核与职工的工资相挂钩，不管是企业的高管、还是中层管理，还是普通职员，都有相应的工作考核，并根据考评结果发放工资。
对工作的考核，除了与个体的表现相关联，还与企业的成绩、小组的成绩相关联，但是工作考核并不涉及到职员的职位晋升，可是却在降职方面有很多的要求，这些都表明绿地集团的工作考核，重点放在了职员的工资扣罚方面，却没有相应的晋升机制。
考核结束后，根据考核情况，发放职员奖金。
达到标准的，就发放奖金，达不到标准的，就扣除相应的数目。
可以看出，这样的考核是存在缺陷的，没有起到激励职工的作用，不利于职工正确的认识自己，不利于提高职工自身能力。
从企业来讲，也是不利于企业的发展的。
另外，考核尽管与奖金有关，可是不同职称之间的工资并没有拉开差距，职位晋升时也不将历年的考核结果作为参考。
因此考核没什么意义，每年基本都是相同的内容。
所以对于考核，职员从思想上就不重视。
从某种程度说，考核流于形式。
2、考核周期不科学
绿地集团采用的是月度考核，形式单一，周期设计不科学。
通常月度考评形式仅适合一线职工。
利用考核，确定绩效的数目，能够尽快的激发职工的工作热情，起到激励职工的作用。
但是如此复杂的考评在公司中运用的时候有一些不足：第一，对普通职工的考评次数过多，会增加部门主管的负担！第二，月度考评和工资相挂钩，是公司的流动资金要求比较高；第三，立足于一般职工，采用月度考核的方式，将引导职工看重这一个月的工作业绩，而忽略了长远发展。
绿地集团对于企业的中层管理者和高层管理者运用的是季度考核的形式，可是这种方式仅仅局限于低层的管理者，这种方式考核的是一个季度内的工作业绩。
立足于企业内部的职能机构，采用这种方式不仅可以减少工作量，还能从一定程度上找到工作中存在的问题。
但是，这种形式对于业务人员和销售人员就不太适合了，不能起到有效作用。
因此，考核周期的选择要根据岗位的具体情况，立足于岗位实际，选择最合适的考核周期。
3、考核形式单一
考核形式单一，不合理，是绿地集团工作考核停留在形式层面的关键因素。
职工的工作情况呈现多层次、多变化、多根源的特点，就是公司从多角度对职工有考核要求，职工的工作表现会受到团队目标、所处环境等因素的影响，因此考核结果的不同也是多种因素造成的。
所以一个公司应该从公司发展战略、市场以及自身特点出发，选择最合适的考核形式。
除此，考核办法有多种，每一种都有优势与不足。
因此公司如果选择其中一种作为考核办法，难免会对某些职工不公平，工作情况不能得到客观的评价。
因此，企业要结合多方面情况，选择一种或者多种考核办法对职工进行考核，这样才能让考核机制的意义得到充分发挥。
三、对策建议
1、构建薪酬激励体系
考核结果出来以后，应该按照工作成绩的高低、优劣、对职工进行奖励或者处罚，对优秀的员工进行升职！对员工的奖励不仅仅体现在职位的晋升上，还要在工资上有所体现。
只有如此，才能发挥驾校考核的意义。
考核的结果应该与职工的以下内容相关联：
（1）每月所得绩效数：绩效考核根据相关的文件规定转变为分数，按照职工的所得分数计算出绩效工资。
（2）年终奖励：年终奖是针对职工一年的表现进行的奖励，年终考核与企业利润、工程收益相挂钩，还跟职工个体显现相挂钩，力求年终奖的公平、公正。
（3）职位的升降：按照公司的岗位需求和职工的发展规划，把一年中考核成绩比较好的职工列为重要岗位的候选人，对于在某些重要岗位但是表现却不尽如人意的职工，要进行降低的处罚。
2、细化考评周期
考核时间的长短要参照公司的自身特征、考评的具体人群以及考评的目的，几方面综合考虑之下进行考核周期的确定。
比如实际的工作情况和预期投入相吻合，就可以根据考评职工的位置来确定，考核职工岗位越重要，其工作月复杂，那么在绩效上的体现就需要较长时间，相反，一般职位的职工，工作内容一目了然，在绩效上的体现比较迅速。
所以，企业的中层以及以上人员的考核周期要以年为单位，中层以下的管理者考核周期以季度为单位，普通岗位的职工可以选择月季度周期进行考核。
3、确定新考评方法
运用哪一种考核方法，其决定性作用的是考核目标的岗位特征、考核的具体内容以及通过考核想要达到什么样的目的。
一个企业的中层领导主要承担的是管理和不同部门之间的配合工作，所以考核的具体内容是在KPI基础上查看工作的落实情况。
另外，中层领导还肩负着上传下达的职责，怎样把上级的指示和措施落实到位，中层领导起着关键性的作用。
这项工作职责，中层领导的主要任务是管理好下属，与其他部门相沟通。
所以，针对公司中的中层领导，其上级可以运用述职考评或制定考评标准的方法进行考评，利用述职环节，不仅能够保障上级的指示不偏离轨道，还有利于上级领导及时掌控市场信息，最短时间内对决策进行调整。
普通职工的职责是按照领导指示做好工作，考核内容包含：是够按计划如期完成，是否按规定规范完成，在工作中是否积极，在工作中有没有高度的责任心等。
所以，运用的考核办法多是表格的形式，公司将要考核的具体内容体现在表格上，按照表格进行考评。
