人员流失分析

调查显示，容易导致员工跳槽的原因大体可分为客观原因和主观原因。

一、客观原因包括以下几点：1.不完善的薪酬制度根据公平理论，员工在工作过程中会进行纵向比较--即和过去的自己比较；横向比较--即和自己相同工作岗位的同事进行比较。

在此过程中，员工认为自己获得薪酬太高，将导致：（1）工作更加努力；（2）给报酬的价值打折扣（3）鼓励他人要求增加报酬（4）改变参照对象在此过程中，员工认为自己获得薪酬太低，将导致：（1）降低自己的工作表现（2）高估报酬的价值（3）要求增加报酬或离开现在的企业（4）改变参照对象2.行业无吸引力3.用人导向不明4.公司形象欠佳5.收入水平缺乏竞争力6.缺乏监控机制二、主观原因包括以下几点：1.薪水福利待遇低（企业整体薪资水平失去竞争力/企业内部绩效考核机制不合理）企业内部绩效考核机制不合理：企业无法有效地根据员工的个人能力及所承担工作的性质作出相应的薪资安排。

2.企业领导人格魅力欠佳3.令人不愉快的裙带关系4.无发展空间（职位、培训）5.感觉受到不公平待遇6.缺乏认同感7.无法承受压力8.用非所长9.个人掌握公司重要资源，有恃无恐10.缺乏工作兴趣。

（工作枯燥乏味，只能桎梏人的创造力，消磨人的斗志，引发人才流失。

）11.对公司的目标无法认同应对策略：一、运用领导/主管的个人魅力。

（性格、判断力、工作能力、表率作用、专家建议）1.高效沟通之最后一次谈话。

（在人才离职前，HR一定要主动与他们进行一次交谈，做最后的挽留。

如果无能为力，一定要了解员工离职的原因以及员工选择另一家企业的理由。

--注意：面谈不是挽留人员的最终办法，挽留的行动不可等到人员离职的最后一天。

--面谈前最好能进行良好周到的面谈策划，即使无法留住员工，也能给员工留下有利的印象。

并且要记住与员工进行双向沟通--征询员工意见，并在问题解决后，收集反馈意见。

）了解对方意愿：（1）不遵从：不愿做别人要求的事，看不到这么做的益处。

（2）冷漠：对要求做的事不支持，不反对，无兴趣，不关心。

（3）勉强遵从：为了饭碗不得不做，但总是表述自己不甘的意愿。

（4）适度遵从：了解这么做的益处，并去执行，但自身并不投入。

（5）真正遵从：了解这么做的益处，并去执行，且愿意做得更好。

（6）投入：了解集体发展的方向，并愿意朝这个方向和集体一起发展，发挥创造力，排除一切困难。

如何倾听，并克服沟通障碍：（1）排除干扰。

--关门、关音乐、不看杂志。

（2）停止说话。

--如果你在谈话，就无法倾听。

（3）自由谈话。

--让说话者放松，畅所欲言。

--个人的情绪、价值观、知识结构、性别、社会地位、性格、态度、种族、见解等不要影响谈话的自由。

（4）运用目光接触、给予非语言反应。

--向对方表示你对话题感兴趣。

（5）共鸣。

--努力理解他人观点，与之分享自己的观点。

（6）耐心。

--安排足够的谈话时间，不要打断对方，不要开门或走开。

（7）不发脾气、争论或者批评对方。

--这样会影响沟通的进行。

（8）询问相关问题。

--适当的问题会让对方了解你在倾听。

（9）书面交流。

--当遇到语言障碍时，如语言不通及表达不善，可采取书面沟通的方式。

（10）不要给予强度过大的信息。

--这样会让对方无法消化你的观点，并影响交流。

尝试是否能将个人愿景融入企业的共同愿景。

二、运用领导/主管/HR的权利。

（法定权利、奖惩权利、用人权利）1.善加使用法定权利，但绝不可强制留人。

（做一份教育培训投入-产出分析报告，据此来计算员工辞职给企业造成的损失，以确定员工应向企业交纳的教育培训费用。

但强制留人只能影响员工产生低下的工作效率。

）2.差别待遇原则。

（正常工作环境下有差别的加薪政策、人员离职时留住人才有差别的加薪政策）需求层次理论（根据不同层次的需求来提供帮助。

）（1）生理需求。

包括：衣食住行性等身体需求。

（2）安全需求。

包括：保障身心免受伤害。

（3）社交/归属感/爱的需求。

包括：情感、归属、被接纳、友谊等。

（4）尊重的需求。

包括内在的尊重和外在的尊重，即自尊、自主、成就感等与地位、认同、受重视程度的需求。

（5）自我实现的需求。

包括个人成长、个人潜能发挥、个人理想追求。

ERG理论的特点有：（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。

（2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。

（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：（1）保健因素--保健因素是指造成员工不满的因素，需要改善。

（2）激励因素--激励因素是指能造成员工感到满意的因素，需要给予。

要注意的是：保健因素的改善只能消除人们的不满，但不会带来满意感，只有激励因素才能够给人们带来满意感。

强化理论（进行行为塑造的一种方式）：（1）正强化，某行为之后给予嘉奖（2）负强化，某行为之后取消处罚（3）惩罚，某行为之后予以遏制（4）消退，某行为之后不予注意期望理论(Expectancy Theory) ：期望公式：M = ∑* V * E （动机=工具性×目标价值×期望值）M 表示激发力量的大小，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。

同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。

同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。

效价越高，激励力量就越大。

某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。

举个简单的例子，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。

E 表示期望概率（期望值），是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。

目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。

如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。

这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

∑表示工具性（能帮助个人实现的非个人因素），如环境、快捷方式、任务工具等。

例如：战争环境下，效价和期望值再高，也无法正常提高人的动机性；再如：外资企业良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素。

期望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要鼓励创新：（1）建立创意津贴。

（2）第二次机会--被否决过一次的项目再次提议。

3.用人权利。

（合理控制人员流动率：成本-收益分析。

人员的流动有助于企业获得新鲜血液，但决不能超过限度。

）成本分析：（1）训练员工花费的成本和训练员工的时间成本（2）离职员工在学习期间公司所支付的薪资（3）职位虚设丧失的商机（4）聘请员工花费的成本和约谈员工花费的时间成本（5）新员工能接手工作前所支付的薪资成本（6）新员工主管所花费的指导成本（7）新员工犯错可能引起的损失成本（8）新旧交替期间的混乱所浪费的成本。

征对不同类型的员工，采用不同的方式：（1）滚石型：工作不胜任、不愉快，对工作环境不满。

--要和善地沟通，先分析现状，找出症结所在，如果没有异议，可调个工作看是否胜任。

调职后若无改善，只能劝退。

（2）游离型：工作不胜任，但对工作环境满意。

--提供相应岗位培训，提高员工工作技能。

（3）矛盾型：工作胜任、愉快，对工作环境不满。

--公司能解决的，立刻解决；无法解决但能改善的，给予改善计划；无法解决的，说明困难所在。

总之，要消除员工顾虑。

（4）稳定型：工作胜任、愉快，工作环境满意。

三、运用或更新《职位发展计划》。

1.善于运用职位发展计划，从长远的目标与任务触发，以企业未来的发展趋势为依据，力争人力资源的质量、数量和结构与企业的软、硬件一致。

在促使实现企业目标的同时，保证人才个人利益的实现、满足与扩展。

保证人力资源的未来配备和企业的发展前景及计划相适应。

（规划应具有长远意义，至少三~五年不变，但同时也需要根据实际情况注重规划观念的及时调整。

）目标留人策略：（1）设置目标（2）引导员工自主参与（3）多帮助、多指导、多咨询，解决员工实现目标过程中的困难（4）评估员工的成果2.增加员工内部流动机会，及时更新职位发展计划。

3.组织教育培训，建立个人学习档案。

四、运用企业文化/氛围。

1.营造良好的工作软环境，使员工工作愉快，富有激情，等于提高员工的心理收入。

（1）设计照明、消除噪音、选择色彩、提供音乐、控制温度和湿度（初期，公司为了节约成本，就必须将这部分费用用在刀刃上。

）2.丰富工作内容，提高工作满意度。

3.建立良好的沟通平台。

五、运用企业经营情况。

1.企业生产率低时，人员应该流出；企业生产率高时，人员应该流入。

年度招聘计划表招聘需求的确定，不仅可以将少不必要的岗位设置、人员编制，节省人力成本，还可以避免因为岗位设置的不合理，辛苦招聘的人员因为工作量小，无事可做而离职。

招聘过程中需要注意回收：1.简历被部门主管回绝的理由2.无法回答的面试者的提问3.面试结束后，无法录用的原因人才流失原因分析。