高绩效文化源自于客户的价值观
高绩效文化源自于客户的价值观
什么原因企业文化的核心必须定位于高绩效文化？
这一命题来自于企业的基本使命：为客户制造价值是企业存在的唯一价值和理由。客户的价值观决定着企业的价值观。企业的愿景、使命和核心价值观必须也应该服从于客户的价值观。
关于客户来说，其需求内涵能够概括为三点：低价、优质和及时完善服务。这既是客户最基本的价值推断，也是客户挑选合作伙伴的唯一标准。企业要持续别断地满脚客户的这种需求，必须具有强大的价值制造能力，这种能力在企业内部的具体体现算是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础和动身点，所以，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并别是每一具都能得到满脚为客户服务的机会的，因为客户掌握着挑选企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能经过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续别断地提高自身的效率，并依赖效率的持续提升，落低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才干落低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才干够抢先于竞争对手猎取满脚客户需求的机会。企业才会有脚够的生存空间；唯有高效率，才干先于竞争对手发觉并满脚客户的需求。唯有高效率，企业才干为客户提供全方位的服务。效率的竞争永久是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永久是咨询题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了职员的成就，事实上咨询题就这么简单。因为企业是经过经营行为满脚客户的需要，来实现自己的功利目标的，并经过治理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和进展，在于组织内部成员的价值制造能力，即职员的持续的高绩效行为。
企业的所有活动，能够概括为经营与治理两种职能。经营的特征是扩张、民主、客户导向和优胜劣汰，其目的在于追求高效益；治理的特征是操纵、权威、流程导向和适者生存，其目的在于追求高效率。企业的经营治理的实质是经过高效率实现高效益，而可以保证这一切成为现实的是高绩效。
治理大师德鲁克认为：“工商企业的实质、决定其性质的全然原理，算是经济绩效。”“一具组织惟独在集中精力于其任务时才有效。组织必须有一项明确的和集中的共同任务才干把其成员凝结起来。组织成员为组织做贡献的绝对先决条件算是让其知道组织的任务和使命。” 这算是企业文化的源头和基本的假设，高绩效文化来自于企业的使命。
在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一具浮现频率极高的词，也是一具被不少的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，成为了企业文化的核心，但这仅限于中国企业。咨询题是什么是以人为本？其内涵是什么﹖其目的何在？怎么以人为本？没有界定，每个人都有别同的理解，各取所需，别仅别能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源治理的角度看，以人为本是一具永久都可不能错的真理，但也是一具很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的职员成为沦陷街头的失业者。
以人为本兴许并没有错，但它是有前提的：职员必须有信仰，可以忠诚于企业的核心价值；职员必须有信用，可以在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；职员必
须有信任，可以在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体；
以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则以人为本只能成为一具漂亮动听的口号。以人为本是对那些富有责任感的制造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而别是前提。
以人为本别是客户价值观的要求，客户关于每一具为其服务的公司来说，其价值观的唯一要求是：以客户为本。实际上，以人为本来自于某企业的广告：科技以人为本，其中的“人”，同样指的是客户，但被许多中国企业误读为企业的职员。
高绩效文化是世界率先企业文化的共性
纵观那些世界级的企业，会发觉其企业文化及基本价值观各别相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。咨询题是别同的企业文化什么原因会支撑相同的企业成功﹖也算是说，世界上并别存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，差异性的企业文化什么原因会带来相同的企业成功？
并且我们也能够发觉，那些世界级率先企业的企业文化虽然在表述上各别相同，但其内核却存在着共性，正是这些文化上的共性在支撑着别同企业的成功。
这些共性构成了世界率先企业文化的共同特征，它表现为：
第一，企业文化是对企业成功的经营治理实践的提炼与总结，而别是外在的借鉴与引进，关于一具企业来说，其企业文化一定要具有原创性。
第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值推断，隐含在基本价值推断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三，企业文化必须体如今企业的机制、组织、流程和制度之中，并可以得到后者的强力支撑，否则企业文化会永久停留在假设层面。
第四，企业文化最终必须体如今企业的组织运作、业务运作模式和职员的行为和行为结果上，也算是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和职员的行为来验证，现实的经营治理成果是检验企业文化的唯一标准。同样，企业文化是否优秀必须由企业可持续的长期经营实践来推断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期。
接下来的咨询题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现这样相同的共同性？
企业文化表现为一系列的基本价值推断或价值主张，一方面，在别同的企业因企业的特性决定了有别同的价值主张，这算是文化差异性的原因；另一方面，这些价值推断是有内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值推断的核心价值主张，它是世界率先企业的企业文化的本质的和共同的特征。
IBM前CEO郭士纳认为：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。
“作为IBM的领导人，你固然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领职员、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的职员对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司别愿到其他任何公司”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时刻在我们企业里建立起一种绩效文化。”
最近流行于业界的“执行文化”，事实上质说的同样是高绩效文化。
真理基本上相同的，真理往往也是被人们忽视的常识。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上别同的共同点，这算是企业文化背后的共性：绩效。虽然在理念层面企业文化的表述各异，但别能否认一具基本的现实，企业文化的核心是高绩效文化。这算是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企
业文化假设。
优秀的企业文化的共同特征是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。
构建高绩效的企业文化
国外企业自上实际九十年代实施的治理变革或流程再造，目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满脚客户的需求。在其背后则是企业文化的变革，即将企业文化回归到高绩效文化，并由此保证治理变革或流程再造的成功。高绩效企业文化既是变革的目的，又是其变革的驱动器。
经过变革，国外企业的运作模式的基本轮廓差不多很清楚地显现出来：
在宏观商业模式上，定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；
在内部治理模式上，经过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；
在企业文化建设上，经过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩文化导向为目标。
客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，有内在逻辑的统一体，高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就别可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。
这三个导向具有唯一的价值指向，即都降足于绩效——公司的绩效、组织的绩效和职员的绩效。怎么产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，职员的职业化。一具低效率的企业无法在市场上长期立脚，除非它是垄断企业；没有高效和有效的治理就别可能高效率。实现高效率的基础依然高绩效。
这个地方所说的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。
点绩效指的是个人绩效，职员的责任、权利与义务就在于经过自我激励与开辟，提升绩效能力，经过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。职员的行为、技能与态度当然重要，但永久是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。
线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，可以为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标别是盈利水平或销售额，而是人均效率，是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效制造能力，是企业是否优秀和卓越。
大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，咨询题是它必须有正确的价值观的牵引，必须寻觅舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有以高绩效为核心的价值体系。
“假如大象可以跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
假如大象可以跳舞，那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。
浅论企业文化对企业绩效的影响 摘要：企业文化通过影响企业氛围提高员工产出，统一的价值观降低企业内耗、共同的行为方式产生协同效应从而提高企业绩效。大力培育员工的使命感、不断改进丰富企业文化、重视员工参与性是当前企业文化建设必须重视的问题。 关键词：企业文化影响方式企业绩效 企业文化是一种具有强大效应和辐射作用的管理要素，具有顽强的生命力和巨大的影响力，它通过对员工价值观的影响作用于员工的心理状态和工作行为，从而影响企业的整体效益，最终决定企业未来的命运和长远前景，是一种成本低廉、潜力巨大、作用广泛的软性生产力。当前背景下深入探讨企业文化的作用，对于提高企业绩效具有深远的意义。 一、企业文化的内涵 企业文化是组织文化的一种，它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观，是促使企业全体员工拥有共同的工作态度和行为的基本信念、认知和一系列规则，是一个随内外部环境变化而不断变化的动态过程。从本质上来说，企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特定的社会意识，集中反映出某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效包括管理效率和经济效益两个部分，是企业在特定时期内完成预期目标的程度，包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等，企业文化和企业绩效二者之间存在着密切的关系。 二、企业文化对企业绩效的影响 (1)通过影响企业氛围提高员工产出 企业文化会对企业氛围产生影响，企业氛围可以分为两种，一种是恶性的企业氛围，一种是良性的企业氛围。在恶性的企业氛围里，员工会产生强烈的疲倦、孤独、愤怒等负面情绪，从而影响员工的精神、心理以及生理状态，一定程度上降低员工劳动生产的积极性。如果负面情绪过多，员工不但不能发挥个人的潜能，而且还会使得个体的产能水平降低到正常水平之下。而良性的企业氛围有益于在员工中营造出一种舒适、愉悦、积极的轻松氛围，让他们怀着一种兴奋的心态来工作。在这种轻松而简单的氛围内，企
二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为，重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者来讲具有非常现实的意义。 一、企业文化的本质 目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表现在：从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。 企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。 所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。 二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，
企业文化对员工绩效的影响研究 摘要：企业文化自20世纪70年代以来成为众多学者和企业家研究的热门话题 之一，许多学者开始研究企业文化和员工绩效之间的关系。通过对企业文化和员 工绩效相关理论的论述，提出了企业文化对员工绩效影响的四大因素，分别为核 心价值观、创新意识、团队意识、责任感，分析了企业文化对员工绩效的负面影 响途径。最后，对企业如何建设高绩效的企业文化提出相应的对策。 关键词：企业文化；员工绩效；影响 一、引言 企业文化在近几年成为企业管理领域的新热点，企业管理者希望通过企业文化的建设去提 高员工绩效和员工生产力。相对于国外对企业文化和企业绩效相关理论的全面探索，国内的理 论相对较贫乏单一，而且很多都是在国外理论的基础上进行研究，并未结合我国企业的实际情 况来探讨出适合我国本土企业的相关理论。企业文化作为一种管理手段，其最终目的就是为了 企业持续高效的发展。希望通过对企业文化对于员工绩效影响研究，给予企业管理者如何运用 企业文化去影响企业员工绩效一些有效的建议，使得他们可以在复杂的经济环境中运用软实力 去提高绩效管理的有效性，进而提高企业生产力，取得竞争优势。企业文化再造是企业在不同 发展阶段推动其前进的源动力，是企业的核心竞争力。 二、企业文化对员工绩效负面影响的表现及分析 （一）错误的核心价值观对员工绩效具有负面影响 以人为本的企业文化是优秀的企业文化，会提高员工绩效。反之，错误的核心价值观、不 以人为本的核心价值观会阻碍员工工作积极性，使得员工绩效低下。核心价值观指的是企业长 期的经营发展过程中形成的独特的价值观念，是企业文化的核心。以人为本的核心价值观强调 员工的自主性，通过统一员工和企业的价值观保持一致，使得员工的工作积极性提高，高积极 性的员工充满热情的去工作，员工绩效就会得到提高。与之相反，会对员工绩效产生消极影响 的错误核心价值观，往往表现在两个方面。 1.企业核心价值观的定位目标错误对员工绩效具有负面影响 定位目标的误区是指企业管理者把建设企业核心价值观定位在如何塑造让其满意的员工上面，企图去用管理者和企业组织的要求去改变员工的思维和行为。 第定位错误的核心价值观使员工缺乏主人翁的感觉。正如《管子·霸言》所言：“夫霸王之 所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”企业绩效管理也应该如此。若在员工努力勤恳地做好本职工作后，没有收到企业的嘉奖上司的青睐，就不会形成无形的激励，让员工无法尝 到自我价值实现的满足感，于是对员工绩效产生了负面影响。 2.企业核心价值观的主客体关系模糊对员工绩效具有负面影响 主客体关系模糊是指管理者在建设企业核心价值观时候，不注意企业核心价值观的主客体，导致员工成为被动接受者。这对员工绩效的提高是不利的。 员工在核心价值观的建设时，是企业文化被动的接受者，而非主动点的创造者及参与者， 影响员工积极性，造成员工绩效低下。企业文化被认为是企业家的文化，核心价值观是企业家 的个人思维。这使得企业的核心价值观无法与员工的价值观达成一致，极大地挫伤了员工的参 与积极性，使得员工没有工作的幸福感。一旦人心涣散，企业的核心价值观成为一纸空谈，企 业制度管理无济于事，员工的消极情绪接踵而来，员工绩效就会更低。 （二）创新意识的抑制对员工绩效具有负面影响 创新是企业可以长青的保障，反之抑制创新将会使得员工的创新力下降，解决问题能力下降，工作绩效低下。病态企业文化中的抑制创新主要表现是照搬国外企业文化，而不根据企业 本身去革新企业文化。我国抑制创新的企业文化主要表现在照搬国外成功企业的企业文化，反 而因不适合本身企业的环境，造成反效果，使得员工绩效低下。 抑制创新的企业文化，照搬国外企业文化不加以改进，使得企业文化不适合其本身的环境，影响员工工作环境，使得员工的工作满意度无法得到提高，员工绩效低下。据人民网3月28 日报道，日前网曝江苏常州一企业竟然要求在该企业进行入职培训的实习生喝厕所水。其实所 谓“喝厕所水”的企业文化其实并不是创新，这是日本内政大臣野田圣子大学在东京帝国饭店实 习时的真实经历，现在常被用来教育人要有敬业精神，以及论述细节管理的重要性。常州这家 企业显然是想借此培养员工的敬业精神，企业老板也承认，食品企业卫生肯定是摆在第一位的，要培养员工对食品有一种尊重。老板的初衷是好的，但把训练员工喝洗厕水当企业文化，就是 企业文化建设跑偏了。 三、建立高员工绩效的企业文化的措施 纵观国内外成功企业，无不将企业文化建设作为企业战略发展的一线重要措施，作为企业 提高核心竞争力的一种手段。毋庸置疑，通过上文的分析，企业文化对于员工绩效的影响巨大。
管理论坛 P . 128 人力资源管理 绩效管理与企业文化建设 廖海涛 重庆市电力公司教育培训中心 摘要：通过绩效管理和企业文化建设作用机制研究，提出绩效管理的根本作用是行为导向，并对绩效管理和企业文化的关系进行分析，指出绩效管理和企业文化存在“工具”和“目的”，以及互为因果和互相作用的两层关系。 关键词：绩效管理 企业文化 行为导向 一、绩效管理与企业文化建设的关系 1.绩效管理的作用机制 （1）什么是绩效管理。 所谓绩效管理，是指企业为了达到组织目标，由各级管理者和员工共同参与计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的绩效持续提升过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，其关键程序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制。 （2）绩效管理发挥作用的机制。绩效管理从企业的发展战 略出发，对组织或个人设定合理的工作目标，建立相应的奖惩机制，绩效评估后，对符合组织目标需要的行为和结果进行奖励，对有悖于组织目标需要的行为和结果进行惩罚。通过基于绩效目标的奖惩机制促使员工自我开发，提高能力素质，改进工作方法，提高个人绩效，进而提升组织绩效。 （3）绩效管理的根本作用。绩效管理最根本的作用是行为 导向。从行为导向的角度来解释绩效管理和绩效考核，能够让绩效管理制度的制定者更深刻地理解企业发展战略、企业对员工的期望与绩效管理的关系，促使其更小心地使用这一个工具，以确保绩效管理的导向与企业发展战略相一致。更进一步，正是因为绩效管理的导向作用，要求我们在应用绩效管理的时候，一定要注重长期执行，绩效制度的一贯性会使员工的行为逐渐固化，进而形成习惯，明显地改变或塑造企业文化。比如，某企业的绩效指标里面员工创新指标长期占有较大的比重，那自然会在该企业形成注重创新的企业文化。反之，如果一个企业的绩效指标经常变化，也常常会使员工无所适从。 2.企业文化的作用机制 （1）什么是企业文化。 企业文化，是指企业经过长期实践形成的、各层级员工自觉或不自觉认可和遵守的共同理想、基本价值观和行为规范的总称，它代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。 （2）企业文化的作用机制。理想、价值观和行为规范是企 业文化的三大组成部分。其中，企业理想对员工的长远目标（包括工作目标和成长目标）产生引导作用，企业价值观通过影响员工的职业成就理念产生激励作用，行为规范约束着员 工的工作习惯。这些影响，往往都是非强制性的，而是以润物细无声的方式，潜移默化地引导、激励和规范员工。企业文化对员工的引导、激励和规范，直接深入员工内心，易于接受且作用明显，也正因如此，文化管理被称为“最高层次的管理”。 （3）企业文化建设之路。建设企业文化，实际上就是要 站在企业最终极的目标上，深刻审视和提炼企业所追求的理想、所遵循的价值观，并将其融入企业的运行和管理之中，通过各层级员工之间的管理、控制、协调和影响，通过制度的完善和执行，通过无数周期和各个层面的PDCA循环，通过漫长时间的沉淀，才逐渐升华为一套可以共享传承，可以保持并促进企业正常运行和发展的价值理念、思维方式和行为准则。所以说，一个真正有生命力的企业文化，不是想象出来的，也不是宣传出来的，更不是灌输出来的，而是伴随着企业的发展壮大，组织架构日益复杂，管理模式由粗放到精益，由直线管理提升到制度管理，并经过各层级员工长期的磨合和实践，才逐渐形成并逐步完善的。其中最关键的是，不管企业发展到什么阶段，其内生的理想和价值观基本保持稳定，并经受了时间的砥砺和沉淀。没有经过时间考验的理想和价值观，不可能形成真正有影响力和生命力的企业文化。 3.绩效管理与企业文化建设的关系 （1）绩效管理和企业文化建设是“因”和“果”的关系。 绩效管理具有强烈的导向作用，企业在不断提升员工绩效的过程中，不断强化着员工的价值取向，最终固化为企业文化，所以，有什么样的绩效管理，就会有什么样的企业文化。从这个意义来说，绩效管理是因，企业文化是果。另一方面，企业文化并不是存在于绩效管理之后，企业一经建立，自觉或不自觉，很快就会形成自有的理想、价值管理和行为规范，也就出现企业文化雏形。这些处于朦胧或混沌形态的价值观念，直接影响着绩效管理中各层级员工对企业和员工的“高绩效”的认知，而基于塑造“高绩效”的考核和奖惩仅仅是这种认知的物化工具和外在表现，这时候，企业文化是因，绩效管理是果。所以，绩效管理和企业文化互为因果。这种关系决定了两者互相作用，互相影响。如果方向相同，就会彼此促进，相得益彰；如果彼此之间出现错位，甚至互相冲突，其必然结果就是企业的价值观混乱和绩效管理失败，两者兼而有之，形成最差的“双输”格局。 （2）绩效管理和企业文化建设是“工具”和“目的”的关 系。 由于绩效管理强烈的导向作用，绩效管理的最终目的应该是形成、促进和保持企业的理想、价值观和行为规范，也就是建设企业文化，以实现文化管人的最高境界。所以，绩效管理不仅是提高组织和员工工作绩效的工具，更是建设企业文化的重要工具，其终极目的，是企业文化建设。绩效管理和企业文化之间的“工具”和“目的”的关系，决定了绩效管理必须服从于企业文化，服务于企业文化。在绩效管理的实施过程中，应该确保绩效管理的导向作用和企业文化的指引方向保
“ 管理只能管事情，只有文化才能管心。 用文化做心的归属，而归属感来源于哪里？来自于： 价值感：员工给企业带来的正向变化； 安全感：企业给员工看到的正向变化。 ” 什么样的企业文化能实现公司业绩翻倍？ 1、90%的企业KPI都是错的，该如何修正？ 2、如何用企业文化来打造员工的归属感？ 3、如何让来面试的员工主动想来你公司？ 4、新人进了企业如何快速的成长？ 5、企业的短期，中期，长期激励该怎么做？ 6、用什么样的仪式感，来打造团队的荣誉感？ KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人 为什么90%的企业KPI考核设置都是错的？什么是企业的最佳销售路径？ 如果不能保证员工做了一个考核标准动作之后一定能拿到结果，那么这个KPI就一定是错的。 例如服装公司用精神面貌、服务态度和微笑等来考核员工，但做到这些并没有让顾客的购买率提升，那么这个KPI就是有问题的。 那什么样的考核才能增加购买率呢？经过研究发现只要让顾客在店里试穿至少3件衣服，购买率就会大大提升，而这就是服装企业的最佳销售路径。 这告诉我们 1、结果是用来奖励和付薪酬的，是考核不了的。 2、KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人。 3、所以找到最佳销售路径，解除对人的依赖。
底层架构没搭好，房屋容易倒塌，搭好了，老板就解放了。那老板如何学会解放自己呢？ 1、岗位职责：清晰我要做什么 2、薪资方案：做事情的回报 3、绩效考核：我要做到怎么样，才算优秀？ 也就是要有清晰明确的培训体系+晋升体系+合伙人计划。 例如传统的前台岗位职责： 1、负责前台日常接待工作（客人来访、电话接听、面试接待、快递收发等）；并协调安排会客事物； 2、负责办公用品的采购与发放； 3、承接楼层物业管理信息，协调处理相关事务； 4、协助部门及高层订机票及酒店； 5、每月考勤异动统计； 6、为小伙伴提供充足的饮料、零食等，营造温馨有序的办公环境； 7、领导安排的其他工作； 改版后的前台岗位职责： 1、人员招聘：按月度用人需求招聘，月度评分 2、内部管理：协助统计各项考核数据，收集资料 3、思想沟通：了解新人入职困惑以及帮助他快速融入，形成书面报告 4、常规人事：入职安排，劳动合同，采购买卖等 5、团队建设：负责每月生日会，圆桌会议，下午茶福利，团建活动策划
企业文化考核 来源：百度文库 责任划分： 企业文化建设是一项全员性工作，可以由人力资源总监负总体责任，人力资源部、行政部牵头。具体责任如下： 人力资源总监： 人力资源部： （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控。 （2）做好企业文化建设费用预算。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率。 （4）企业内刊的编辑发行。 （5）公众媒体宣传的策划与实施。 （6）公司文化体育活动的策划与组织实施。 （7）文化稽查。 （8）其他相关责任。 行政部： （1）协助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作。 （2）按照文化建设方案要求开展各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 市场部： （1）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （2）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （3）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （4）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （5）CIS策划。 （6）其他相关责任。 其他部室： （1）与市场部共同做好CIS策划与实施工作。 （2）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 考核指标： 企业文化考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下： 1、人力资源部考核指标 定性指标 （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控情况。 （2）企业文化建设费用预算情况。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率情况。 （4）企业内刊的编辑发行情况。 （5）公司文化体育活动的策划与组织实施情况。
企业文化与企业绩效.(一) 摘要:时代在进步，吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次，分清绩效管理的作用，以及企业文化和企业绩效的联系与关系，对企业管理者有着重要的现实意义。关键词:企业文化企业绩效目标管理 0引言 随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受，有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今，人力资源管理各个管理方向，包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化，但管理者发现，这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段，但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决，关注人的内心世界、情感归属，让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值，于是，企业文化孕育而生。 对于企业文化，仁者见仁，智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着，但却实实在在地影响着员工的行为，如同空气，平时我们享受着它，不觉得它的重要，一旦缺少，人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无
形效力。 而企业绩效，则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的，是为了员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。 由此可见，如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”，那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来，中国的企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观，企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系，我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。 1企业文化的内涵及作用 1.1企业文化内涵企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造
实现高绩效的企业文化 美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的3０家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界５００强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。随着市场的饱和，产品日趋的同质化，服务的可攀比性，已经迫使今天企业的竞争升华到更高的层面,尤其是市场竞争的国际化趋势加剧,更使建立高绩效的企业文化成为每一个寻求不断发展企业亟待解决的问题。? 一、企业文化概说 ?(一)企业文化的内涵??企业文化以价值观为核心，以知识为基础,以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值观念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起,最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性，鼓舞着员工士气，培育着员工技能，凝聚着企业精神,塑造着企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能,是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中，企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力;它虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理,影响生产，影响销售,影响市场，影响消费，从而影响企业的效益,决定企业的命运和发展，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。企业文化体现企
业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。??（二）高绩效的企业文化应该发挥的几项功能： 1．导向功能。企业文化反映了整体的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用。良好的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体,朝着一个共同的确定的企业目标而奋斗。 ?2．提升功能。先进的文化理念可提高企业形象的美感度,增加品牌的附加值。以香烟品牌为例,万宝路的文化比登喜路明显高出一筹,万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的局面,而登喜路仅仅着眼于烟的口味，故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍。 ?3.凝聚功能。在特定的文化氛围之下,全体员工通过自己的切身感受,产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来,使企业产生了强大的向心力和凝聚力,发挥出整体优势。?4．激励功能。在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，会产生一种巨大的推力,激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而拼搏，并且可以让企业外部的合作者产生合作的动力,激发消费者的信心。? 5．稳定功能。正确的文化存在着一种同化力量，可以削弱、改造一些消极的“亚理念”,使企业在正确理念主导下,有序、平稳地运行。?
企业文化与企业绩效(一) 摘要]21世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化，以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的意义。 关键词]企业文化企业绩效关系管理 一、企业文化的内涵和不同绩效管理体系的分类 1.企业文化内涵 企业文化是企业发展过程中所形成的，为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中，并通过濡化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。 企业文化，它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性，而价值观是企业文化的核心。绩效管理是按照一定的指标和标准，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励及相关的培训活动，实现其总体战略目标的一系列管理活动。“匹配”主要是指一种双方的配合关系，本文研究的就是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。
2.不同企业文化背景下的绩效管理体系 绩效管理是企业经营效益形成过程的一个重要控制环节。在过去的20年中，对绩效进行管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代的绩效管理的发展过程。 (1)利润导向型企业的绩效管理。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化，包括降低成本，提高市场占有率等，但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润，只能鼓励企业的短期行为，不利于企业长期发展。 (2)以人为本型企业的绩效管理。绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见，同时赋予相应的权限和充分的信任，重视反馈和沟通，要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩，以此推动员工的工作热情和绩效的提高，必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核，更是为了员工和企业将来更好的发展，有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。 (3)服务社会型企业的绩效管理。绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展，还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益，所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外，还应从更多角度进行考虑。顾客角度：顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度：债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。供应商角度：供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度：国家满
企业文化对企业绩效的影响 企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 一、企业文化对企业绩效的影响及作用 企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。 1、企业文化对企业绩效的影响 第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从
企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。 第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。 第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。 综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。 2、企业文化对企业绩效的作用 企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
绩效考核与企业文化 绩效考核已经被广泛运用于现代企业中。实施绩效考核，是企业对员工实施激励管理的一种有效方法。正确的运用绩效考核，利于企业管理下属员工；保证员工的工作目标时刻与企业的发展方向保持一致；并可让员工了解自身的优点和不足。同时，通过绩效考核还可以为员工提供理想的工资、待遇乃至提升的机会，以此提高员工工作的积极性，从而使企业得以快速的发展。 但，作为企业管理者要明确一点——绩效考核只是一种手段，而不是目的。绩效考核不是万能的，更不是解决企业问题的灵丹妙药。错误的绩效考核会导致员工工作思维、做法单一，让你在进行企业管理时感觉十分苦恼。 就拿你的企业来说吧！身为企业管理者的你，是否感觉到虽然考核方案在实际的运用中不断的得到完善，但收到的效果与实施之初相比却大相径庭呢？甚至有些你认为工资、待遇都很好的员工却离你而去，想留的人，留不下，为什么会这样呢？难道是绩效考核本身或员工的问题吗？答案当然是——NO！绩效考核本身和你的员工都没有问题。 那么，问题到底出在哪里呢？ 出现这种情况，很可能是由于企业过于看重且错误的理解了绩效考核方法。在绩效考核的实施过程中，常会出现类似的情况，比如说，将绩效考核目标的简单化。一些企业为了在短时间内见到效益，错误地将绩效考核等同于提成、奖金，来刺激业务人员的工作积极性。业绩好的员工，工资就会高于其他员工。初期确实可以收到较好的效果。但随着业务的开展，很难避免出现绩效考核成绩同一化的情况。也就是说，当大家的业绩完成的都很好的时候，绩效考核所体现出的工资水平差异却越来越小。但企业已经不具备再提高员工工资的能力了。这时候问题就出现了。由于之前对绩效考核的错误理解，导致绝大多数的员工错误的认为——只要我这样做，就应该得到高工资；就应该得到提升的机会，就应该……当你的下属员工认为一切都是“应该”的时候，企业的绩效考核也就失去了管理的作用了。员工变得情绪浮躁、需求长时间得不到满足，以致对公司产生严重不满而离职。 如何去纠正员工的错误想法，从而让我的企业管理再次步入正轨呢？解决的方法自然有很多种，在此我只结合我自身的实践及感受谈其中的一种——企业文化的重要性。 其实，我们的企业在建立初期就已在无形中形成了一种企业文化，比如：企业的经营策略、产品的定位、管理的风格、对待客户的态度以及同行业竞争所采取的方法和企业信誉度等等。这些构成了我们企业的文化。只是很多企业管理者，并没有注意到企业文化的重要性。导致企业文化在企业的经营、管理中显得杂乱无章。使得员工不了解、客户不理解、行业不认可。这样的企业很难持续发展下去，更不要说留住员工了。
高效企业文化的三个共同特征 高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。 许多中层管理者认为企业文化与他们并没有太大的关系。他们把文化视作由高层决定的，并且与整个企业相关的事物。其实，企业是由各个小团体组成的，这些小团体都具有代表各个小团体的文化，而这些小团体的文化又影响着整个公司的文化。正因为如此，不仅仅是CEO, 所有的管理人员，都应当懂得如何影响企业文化，以达到企业的目标。企业大文化，部门小文化或集团大文化，子公司小文化 很多研究表明，高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系。
1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。 在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力企业的竞争优势在哪里同竞争对手相比，企业的市场定位是什么现今企业在市场上的位置企业今后的发展方向在哪里同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。 2、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。 有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必
2018年度企业文化综合绩效考核自评报告 一年来，***在抓运营管理工作的同时，重点实施企业文化建设工作。以“****”核心价值观为指导，提升企业文化的品味为突破口，立足实际，全面推进，分步实施，树立起完整的企业文化形象，打造***文化品牌，赋予分公司丰富的生命力，给广大职工搭建了施展才能的平台，为个人的发展提供更广阔的空间。 在集团党委统一领导下，企业文化建设为集团改革发展提供强大的精神动力和文化支撑，保持着企业竞争优势，努力实现“*****”的企业愿景。 现将2018年度工作情况具体总结如下： 一、企业文化管理绩效考核指标 （一）资源支持（标准分10分，自评分10分） 2018年度，分公司投入***万余元应用于收费站“职工之家”建设项目，目前已完成验收工作，正式投入使用。 2018年度，分公司制作文化宣传板投入****余元。 ****不断的推进企业文化建设工作，并给予充足的人力、经费、场地等资源支持，积极保障企业文化建设工作有条不紊地常态推进。
（二）广泛参与（标准分15分，自评分15分） 分公司积极组织广大员工广泛参与职工文体活动。举行的各类文化活动能够最大限度地提高员工群体参与度，能够最大限度地以企业文化稳定团队、激发活力、鼓舞士气、提升干劲； 分公司在微信公众号、宣传栏、办公场所或对外窗口能够充分提升和展现自身的文化成果，以企业文化改善广大基层员工工作生活环境，营建良好的企业文化氛围。 （三）外部宣传（标准分15分，自评分15分） **能够通过微信公众号、宣传栏、办公场所或对外窗口，通过企业文化公益活动或品牌宣传扩大自身在当地的影响力，营建融洽的事业发展软环境。 2018年度，共在各类新闻媒体发表稿件**篇，其中：省级新闻媒体**篇，地市级新闻媒体媒体**篇。 2018年度，信息报送集团稿件**篇，被集团采用**篇。 2018年度，微信公众号随时不断更新宣传内容，共计**余篇。 分公司以“****”核心价值观为指导，按照集团公司新闻宣传管理办法要求，充分利用报刊、网络、电台等新闻媒体，多角度，多层次的开展内、外宣传工作，展示公司的良好社会形象和广大干部员工奋发有为的精神风貌，为加快公司经经济发展和提
用心管理”创造高绩效团队文化 孙子兵法说，"克敌,攻城为下,攻心为上。" 在管理上,这个道理同样适用。 管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。 在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心,管理目标才能被完成并做得更好,惟有不断用心,管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之,所有的一切都离不开用心。 一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用"薪"（薪水）管理意义更为深远、效果更好。 用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神,当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责,把应该做好的事情做好,把应该管好的人管好,真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化,管出高绩效的员工。 考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面,许多管理者的做法还有很大的改善余地,做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。 管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响,给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅,势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决,势必会给企业的发展造成致命的伤害。 用心管理作为现代管理者的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程,尽快加以解决。 一、管理层不用心的低绩效主要表现： １. 工作缺乏热情。 缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制,管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳,不犯大错误的话不用担心被拿下,说不定还灰被策略
加强企业文化建设，促进公司业绩增长 科特和赫斯克特的研究是企业文化与经营业绩关系的经典之作，其经典之处在于：一是该研究考虑了组织环境的变化对企业文化的影响，二是该研究证实了那些具有重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工等），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些文化特征的公司，三是该研究综合考虑了时间因素在其中的作用。因此，他们对后人的研究产生了极其重大的影响。 一、企业文化与经营业绩 不同企业文化之所以能导致不同的经营绩效，原因在于不同的企业存在不同的核心价值观和不同的行为方式。能够提升企业业绩的企业文化具有两个共同点：一是企业家的经营指导思想必须同适应于市场经济环境的价值观念相一致；二是要有一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成功的企业经营策略，从而使得这位企业家（他或她的经营思想）在特定的消费者群体中具有极高的信誉程度。 在企业文化形成的过程中，产生良好的企业业绩是至关重要的，因为企业文化的形成或者重大改革都需要其他人的积极参与和配合，需要很长时间来实施。这些好的企业业绩能够提升那些在企业文化建设中发挥自己领导才能和艺术的人员的信誉程度，同时也提高了文化建设自身的信誉程度，更重要的是，这些业绩会使人们对文化建设充满信心和耐心。良好的企业业绩有利地推动了企业文化的形成，而文化一旦形成又会进一步促进企业业绩的快速增长。 而现代很多企业相当热血，只求一时发展和挣钱，挣一把钱就结束，不求长远发展。这就是企业文化的问题，即企业文化能不能支撑我们基业常青。当然也存在一个认识的问题。例如，这两年煤炭市场形势好，煤老板的日子非常好过，但日子好过并不代表这个企业具有长久与持续的发展能力。换句话说，一旦环境回到1999年、2000年煤炭市场环境不好的时候，如果企业在这之前没有多方积
企业文化的核心是高绩效 伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，我们的文化受到了冲击，也经受了考验。反思华为企业文化建设走过的历程，可以看出，华为企业文化的核心是高绩效文化。 高绩效文化是满足客户需求的客观要求 为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？ 这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。 对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。客户的价值观决定着华为公司的价值观。因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。 从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
企业文化建设与绩效考核 一、现代企业管理已进入文化管理阶段 企业管理诞生开始，可以划分为三个阶段: 1769-1910年经验管理阶段，特点是人治。 1911-1980年科学管理阶段，特点是法治。 1981年至今，文化管理阶段，特点是文治。 文化是一种包括知识、信仰、道德、法规习俗以及所有作为社会成员的人通过学习所获得得任何能力和习惯。文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。 企业文化建设属于形而上的东西，而企业却是一个功利性的组织，追求的应该是实实在在的利益，因为企业唯有获利才能生存、才能发展，才能体现企业的价值。所以，按这个逻辑来讲，对绩效的管理才是企业真正需要的，搞这些虚无缥缈的东西有什么用?而为什么好多企业还要再强调企业
文化建设呢? 那是因为一个企业要建立长远的竞争力，企业文化在其中起着非常重要的作用。 举例:辛亥革命期间在河南的宝丰县爆发了白朗起义，起义军一度发展到数万人，三年间先后同北洋政府军队20多万人作战，攻破县城40多座，但最终还是失败了，原因是什么?就是起义军虽然接受了资产阶级革命派的反袁口号，但是没有明确的政治纲领，没有建立相同的价值观，也就是没有一个正确的文化作为指引，最终难免失败。 而共产党领导的中国革命为什么能够取得成功?这是因为它有明确的政治目标、政治纲领、组织纪律，甚至每个队伍当中都有“政委”这个实实在在的职务。政委是干什么的?就是解决人们思想统一问题的!他的作用就是把所有人的思想意识拉倒一根主线上来，这根主线就是共产党的奋斗目标--为解放全人类而努力奋斗!这是它的愿景，虽然现在也没实现，但是在特定的时期，这样的愿景可是令人无比振奋的啊。 也有一些人说，小企业的企业文化就是老板文化，是否当真如此?其实这句话背后要表达的是企业文化是大企业做