中高管培养方案

工商企业管理专业人才培养方案清晨的阳光透过窗帘，洒在键盘上，我的手指轻轻敲击着，伴随着思维的涌动，一幅工商企业管理专业人才培养的蓝图在我脑海中逐渐勾勒出来。

一、培养目标我们要明确人才培养的目标。

工商企业管理专业旨在培养具备现代企业经营管理理念、熟悉市场经济运作规律、掌握企业战略规划与执行能力的高素质应用型人才。

这类人才不仅要具备扎实的理论知识，还要有丰富的实践经验，更要懂得如何将理论与实践相结合，为企业创造价值。

二、课程设置1.理论课程：包括管理学、经济学、市场营销学、财务管理、人力资源管理、企业战略管理等。

这些课程为学生提供全面的企业管理知识体系，让他们对企业的各个方面都有一个清晰的认识。

2.实践课程：包括企业实习、项目实训、沙盘模拟等。

通过这些课程，学生可以亲身体验企业的运营过程，了解企业运作的实际情况，提高自己的实践能力。

3.跨学科课程：如计算机应用、数据分析、创新创业等。

这些课程旨在拓宽学生的知识面，提高他们的综合素质，为未来的职业发展奠定基础。

三、教学方法1.案例教学：通过分析真实的企业案例，引导学生思考问题、解决问题，培养他们的分析能力和决策能力。

2.小组讨论：鼓励学生分组讨论，培养他们的团队协作能力和沟通能力。

3.实地考察：组织学生到企业实地考察，了解企业的运营状况，增强他们的实践经验。

四、能力培养1.专业能力：通过课程学习和实践操作，使学生掌握企业管理的核心知识和技能。

2.创新能力：鼓励学生参加各类竞赛、创新创业项目，培养他们的创新意识和创新能力。

3.领导能力：通过团队协作、项目管理等课程，培养学生的领导能力和团队管理能力。

4.职业素养：注重学生的职业素养培养，包括诚信、敬业、团队合作、沟通能力等。

五、校企合作1.建立实习基地：与企业合作，为学生提供实习和就业机会。

2.产学研结合：与企业合作开展科研项目，提高学生的实践能力和创新能力。

3.企业导师制：邀请企业高管担任学生的导师，为学生提供职业规划和就业指导。

公司人员迭代方案人员迭代方案是基于组织整体人才盘点以及年度人员自然流失的行动方案，本方案将基于人才盘点结果及年末人员自动流失两种情况下人员迭代的工作计划。

一、基于人才盘点结果的人员更迭方式（一）基层员工1、处于尾部且存在高流失风险行动：由部门负责人进行压力沟通，促使员工主动离职。

2、处于尾部但流失风险属于中低程度行动：由HR与部门负责人共同制定PIP，给予该位置员工1-2个月的绩效改进期，若绩效改进期内没有明显的绩效改进，可予以降职降薪或辞退处理（PIP附表详见附件）。

尾部人员补充方式：盘点结果出来后，即可开展人员招聘，通过内部介绍、网络渠道等方式进行人员储备。

3、处于中部且流失风险高行动：根据盘点结果确定是否需要进行加薪或晋升留用，对于缺乏职业发展规划或者缺乏归属感的员工，由HR与部门负责人共同为员工进行职业发展规划，内部轮岗，增加培训等方式，帮助员工梳理职业发展路径，增强员工归属感。

4、处于中部且流失风险中低行动：该部分员工是团队中的中坚力量，可以通过公司内部完整的培训体系、轮岗体系等帮助员工不断提升，跟随公司脚步发展。

中部人员补充方式：通过对尾部员工的培养与施压，促使他们当中一部分人提升至中部位置；通过跨部门轮岗或调动，在公司内部形成人员的流动；通过培训及学习等方式确保该部分人员的稳定；5、头部员工行动：对于该类型员工，HR与部门管理者共同制定针对高潜人员制定明确的人才发展计划，明确行动目标，同时提供培训、轮岗及见习管理岗的机会，增强该位置员工的归属性，成为各部门管理层的继任者。

高潜人员流失补充方式：（1）定期通过部门内部人才盘点，不断补充高潜人员队伍；（2）通过外部渠道进行储备干部的招聘；（二）基层管理者基层管理者一般都是从一线提拔上来的，一方面对业务足够的熟悉，可以和一线进行最直接的对话，另一方面，通过内部提拔也有利于激励一线员工，确保团队稳定性。

行动：针对基层管理者，一方面公司可以提供一些培训学习的机会，另一方面需要对基层管理者指定明确的行动目标并考核，设定一个时间段的见习期（可以设置三个月），考核通过，则晋升成功，考核未通过，则回原岗位，然后进行新一轮见习经理的选拔（基层管理干部培养方案及相关考核表格详见附件）。

完整版)人才梯队与储备干部培养方案XXX的人才培养与储备干部机制管理办法旨在建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。

在此机制中，坚持外部人才引进与本土化相结合的原则，同时坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针，以及“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。

并采取“动态进出”的方式进行循环培养，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。

为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。

储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。

具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。

储备干部分为集团内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部，其中内部在职定向培养的储备干部适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员；外部引进培养的储备干部则指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。

储备干部还根据行政级别分为高管级储备干部、中层储备干部（经理级）和基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别，以及根据岗位定位分为管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。

翰皇伟业管理培训生计划——猎头特别行动一、计划背景为更好的配合公司的发展战略，解决公司各部门的人员供给及储备扩充中基层管理人才问题，特向北京各大学校招募一批具有管理者潜质的素质人才，作为管理培训生加入翰皇，他们被公司寄予厚望，给予专门培训，争取2-3年的特别培养，使其成为翰皇伟业发展的后备管理人才。

二、培养特色1、重新尊重个性：倡导快乐学习、快乐工作；2、基于工作的学习：实际的工作项目，工作和任务为载体在工作中学习；3、中高级管理者亲自带：由各系统优秀中文级管理者亲自指导；4、宽松的沟通氛围：营造开放、对等的信息沟通平台，组织轻松、现代感强的青年活动；5、有效的组织保障，高层每月定期面对面沟通，人力资源部门长期跟踪专项管理。

三、招聘岗位：管理培训生/实习生四、招聘人数：20个五、招聘对象：正规院校本科及以上学历应届大学毕业生、专业不限，优秀的大四学生可以考虑实习生六、招聘要求：1、良好的职业心态和强烈的进取心2、良好的计划组织和沟通协调能力3、良好的系统思维能力4、良好的团队协作精神5、愿意从事管理类岗位，具有良好的管理者潜质七、培养路径第一模块：启航学习（进行长期的入职培训和基础技术学习，让您全面了解企业、顺利完成职业化转变）第二模块：项目参与（2年内全程参与公司重点工作项目，由项目负责人亲自指导，系统掌握专业技能，提升专业能力）第三模块：骨干班学习（为期二年骨干班学习，让您系统掌握管理学习方法论，形成管理者思维）第四模块：岗位实习（为期半年的时间让您有效的讲理论知识和工作实际结合起来，积累岗位知识）第五模块：综合评价（多维度定期评价，让您时刻了解自己，不断提升自我）八、薪酬福利：1、薪酬：本科生税前月薪3000元，硕士研究生税前月薪4000元，实习生税前月薪2500元。

2、福利：社会保险（实习生无）3、专业补贴：专业对口可享受专业补贴4、后勤保障：可提供住宿，餐费补贴，上下班车九、职业发展通道1、业务部门管理培训生—储备店长—店长—直营经理—运营总监—高层管理2职能部门管理培训生—部门专员—部门主管—部门经理—总监篇二：管理培训生培养方案xx汽车销售公司2012年校园招聘管理培训生培养方案一、目的为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。

中集领导力发展计划的四个阶段在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。

基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。

第一阶段：确立中集领导力标准在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。

委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。

按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。

委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。

这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。

从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。

第二阶段：制定领导人才培养方案根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。

具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。

其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。

在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。

整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。

高管入职培养方案一、目的：明确高管入职培养过程各相关部门职责分工，高效协同帮助高管入职后尽快适应和融入。

二、术语定义公司高管：各一级部门总监及以上人员，技术类高级主任工程师及以上级别人员，市场类省区经理及以上级别人员。

特殊情况根据高层领导要求具体识别。

三、职责分工1.人力资源部（人才发展科）：负责高管入职培养制度的设计及实施过程的管控；2.各部门：负责入职高管到本部门学习内容的提炼及涉及本部门培养内容的实施。

四、实施过程1.流程环节概述：2.关键事项说明：（1）部门见面会：①涉及人员范围：原则上以办公室为单位组织，一个办公室内有两个及以上部门的，以部门为单位组织，如有其他需要，也可由部门领导自行决定人员范围；②会议地点：办公室或会议室均可；③会议主持人：办公室现任职最高领导；④会议流程（建议）：a.主持人说明会议目的，向其他人引见入职高管；b.新入职高管作自我介绍；c.与会其他人员做自我介绍d.主持人致结束语，结束会议。

（2）各部门学习：①整体了解人力资源部将公司组织及人员情况（结合组织架构及部门名单）向高管进行简要介绍，使高管大致了解公司整体组织架构设置、一级二级部门职能职责，主要负责人员情况等。

②学习内容定制化识别a.高管根据人力资源部的介绍，结合本岗位业务了解需求（可参照学习资源表）及自身经验，识别需要沟通了解的部门和内容；b.人力资源部可根据岗位特点进行学习内容的建议。

最终形成每个高管定制化的学习安排。

注：各中心一级部门（需提供学习资源部门详见附表1）请自行整理本部门涉及的高管学习资源表（附表2），内容包含但不限于部门组织架构及主要负责人、部门职能职责及主要业务流程、运用的主要工具设备和管理方式、往期业务数据情况等。

资源表做好后以中心为单位7月25日前提交至人力资源部。

③学习日程制定人力资源部根据识别的部门和学习内容与相关部门领导进行沟通和预约时间（原则上不在同一天安排两个部门的学习），制定高管学习日程表（附表3）。

管培生培养方案详细(仅供参考)与阶段培养重点1、培养目标：1）全面掌握公司的经营管理知识和技能，具备较强的管理能力；2）熟悉公司的业务及各部门的职能，具备跨部门协作的能力；3）具备较强的沟通协调、团队协作和创新能力；4）具备一定的行业和市场洞察力，具备战略思维和商业敏感度；5）成为公司未来的管理骨干和领导人才。

2、阶段培养重点：1）第一阶段：熟悉公司的组织架构和各部门职能，研究公司的管理制度和流程，了解公司的产品和服务，掌握基本的管理技能和沟通协调能力。

2）第二阶段：深入了解公司的业务和市场，研究跨部门协作和团队协作技能，掌握一定的商业敏感度和战略思维能力，具备初步的管理能力。

3）第三阶段：全面掌握公司的经营管理知识和技能，具备高水平的管理能力和领导能力，成为公司的管理骨干和领导人才。

第二部分“管培生培养方案”细则一、“各部门、各岗位和导师职责”说明1、各部门要根据公司的发展目标和人力需求制定具体的管培生培养计划，明确各岗位的培养目标和重点，为管培生的培养提供有力的支持和保障。

2、各岗位的导师要根据管培生的培养目标和阶段培养重点，制定具体的培训计划和实计划，指导管培生研究和工作，帮助管培生成长。

二、“管培生实施”流程1、招聘流程：发布招聘信息，筛选简历，面试、笔试，综合考核，确定录用名单。

2、入职流程：签订劳动合同，安排入职培训，分配导师和岗位，开始实。

3、实流程：按照阶段培养重点，进行在岗研究和轮岗培训，完成实任务和考核指标。

4、毕业流程：经过考核合格，确定岗位，正式进入公司工作。

三、“管培生职业规划”通道1、为管培生提供职业规划咨询和指导服务，帮助管培生了解公司的职业发展路径和晋升机制，制定个人职业规划和发展计划。

2、通过定期的职业规划辅导和评估，帮助管培生不断提高自身素质和能力，实现职业目标和个人价值。

四、“管培生培养”规划细则1、根据管培生的培养目标和阶段培养重点，制定具体的培训计划和实计划，注重培养管培生的实际操作能力和创新能力。

企业人才培养方案(10篇)企业人才培养方案第1篇：为建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：一、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

二、培养对象XX公司中层管理人员后备人选。

三、培养周期一般为1-3年。

四、培养原则1.循序渐进的原则2.研究与工作相结合的原则3.注重发展潜力，重在培养提高4.备用结合、动态管理的原则5.分级分类管理、突出重点原则五、培养职责公司领导班子负责确定后备干部候选名单，审批培训计划，最终审核培训效果评估，提拔后备干部。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培训计划的制定，如在职培训、岗位交流、培训效果评估等的实施和监督。

各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

六、培养方法(1)定期业务培训1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

2.人力资源部每季度指定两门网络大学课程，要求储备人员和现有中层领导进行网络研究。

同时要求储备人员根据个人晋升需求选择两门网络大学课程进行研究。

每隔一个月向人力资源部提交上一季度的网络大学研究心得，1000字以上。

3.人力资源部每年组织相关专业部门选择2-3个书箱或视听资料，储备人员和现有中层人员自学或集中研究。

提交研究心得，在规定的研究时间后一个月内提交给人力资源部，字数1000字以上。

4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及研究资料，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的研究情景及综合本事提升情景进行评估。