进度计划管理办法

工程施工进度计划管理办法工程施工进度计划管理方法第一章总则第一条编制目的为了加强施工进度管理，明确管理职责，有效操纵工程施工进度，保证项目有序、高效运行，完成集团的一二级节点计划，确保工程建设按既定目标如期完成，特制定本方法。

第二条适用范围本方法适用于公司投资开发所有工程项目的进度计划管理。

第三条管理原则(一)、计划先行：工程进度计划管理必须坚持计划先行的原则，先制定合理的施工计划，再依据施工计划，有效组织现场施工。

(二)、系统管理：1、建立工程进度计划制定、跟踪和纠偏的管理体系。

以项目总进度计划为主线，适时制定与之匹配的各专业、各阶段及供方的工作计划，对与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、执行、跟踪和调整。

2、需依据集团审定的一级、关键节点计划，编制二级节点及三级专业线计划。

(三)、动态管理进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则会产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。

但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续操纵，进度操纵采纳这种动态循环的操纵方法使进度目标得以完成。

(四)、责任管理明确直接责任人、配合责任人、主管责任人、审批责任人、监管责任人等，做到任务明确，责任清楚。

(五)、过程管理过程管理是工程进度计划执行过程中的核心环节，计划能否落实关键在于过程管理和过程操纵，在施工计划执行过程中，要不断进行计划检查，分析，纠偏等。

第二章管理体系第四条进度计划管理体系(一)、项目公司是工程进度计划管理的责任主体，负责组织编制一二级节点计划，工程部负责编制专业线工程进度计划并负责催促监理单位、施工单位及各供方组建工程进度计划管控体系。

(二)、工程部对施工单位的工程施工进度管理工作负有监管责任；监理单位代表工程部对总包单位、分包单位的工程施工进度计划的编制、实施负有直接管理责任；总包单位负责整个工程施工总进度操纵，它除了对自己承当的施工任务的进度负责以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包单位和业主指定的分包单位的施工进度管理，并对以上单位的工程施工进度负有连带责任。

1 进度计划的编制原则1) 总体施工进度计划需根据招标文件要求和项目总进度计划以及业主和总包的要求进行编制。

施工节点不能超过业主及总包单位的要求。

2) 月度施工进度计划要根据总体施工进度计划及总承包要求进行编制。

3) 周施工进度计划编制根据月施工进度计划及总承包要求进行编制。

2 进度计划的编制与审批1) 总体施工进度计划需在中标后15天内，由专业项目技术负责人进行编制，项目经理审核后报送总承包单位进行审批。

2) 月施工进度计划由专业项目技术负责人在每月24日前进行编制，编制完成后报送总承包专业负责人审批，报计划部。

月度施工进度计划须提前于年度施工进度计划，若上月施工计划未全部完成，本月计划编制中须明确赶工措施，由各专业项目部项目经理审批后报计划部，计划部根据各专业的工序穿插等因素，平衡各专业、各工种之间的关系，进行合理调整，调整后报总承包相关领导审批后实施。

3) 周施工进度计划由专业项目技术负责人进行编制，编制完成后报送总承包专业负责人审批，周施工进度计划须提前于月度施工进度计划，若上周施工内容未完成，在本周计划中须明确赶工措施。

4) 所有施工计划均由编制说明和组成，编制说明需包括上期完成情况和本期达到的节点目标及影响进度的关键因素，各专业项目部项目经理签字后报计划部。

3 计划的报送与审核1) 各专业项目部必须高度重视计划的报送工作，按时报送总体施工跟进度计划，月度、周施工进度计划，并确保施工季度计划时间节点与总体施工进度计划匹配。

2) 各专业分包保证其上报资料属实并盖章、签字，严禁资料作假与现场进度不符的现象，超过报送日期或者多日不报送者对其进行处罚1000元，如对其警告三次仍未报送者，将对其相关单位进行处罚5000元。

4 各分包单位计划调整需向总包项目部提交书面申请，经总包单位同意后方可调整。

5 总包项目部每周对分包单位周计划完成情况进行考核，出现周计划滞后情况需在下周计划中体现相应的抢工措施和完成时间。

进度计划管理详细方案一、为啥要有这个方案。

咱做事情啊，要是没个计划，就像没头的苍蝇一样乱撞。

进度计划管理呢，就好比是给咱们的事儿画了个地图，让咱们知道先干啥、后干啥，啥时候得干完啥。

这样既能保证事情顺利推进，又能让咱们心里踏实，知道自己走到哪一步了。

二、设定目标明确咱要到哪儿去。

1. 大目标分解。

先把整个项目或者任务看成一个大蛋糕。

比如说要盖一栋房子，这就是大目标。

然后把这个大目标切成小块儿，像打地基、砌墙、盖屋顶这些小目标。

每个小目标得具体点。

不能说就“砌墙”，得说清楚砌多高、多长的墙，用啥材料砌。

2. 确定目标的优先级。

有些事儿就得先做，就像盖房子得先打地基一样。

咱得把这些事儿排在前面。

比如说在做一个产品的时候，先做市场调研就很重要，那它的优先级就高。

可以用个简单的方法，像列个清单，把最重要的写在最上面，然后依次排下来。

三、制定计划规划好路线。

1. 列出任务清单。

把每个小目标对应的具体任务都写出来。

还是拿盖房子说，打地基这个小目标下的任务可能就有挖土方、浇筑混凝土这些。

写得越详细越好，别漏了啥重要的环节。

就像炒菜，要是漏了放盐，那味道可就不对了。

2. 估计任务时间。

这就有点像猜谜语了，不过是有依据的猜。

根据以往的经验，或者找懂行的人问问。

比如说砌一面墙，如果有三个工人，大概需要三天，那就把这个时间写下来。

要给自己留点儿弹性时间，谁知道会不会突然出个啥小状况呢。

就像出门得预留点堵车的时间一样。

3. 安排任务顺序。

按照任务之间的依赖关系来排顺序。

就像做蛋糕，得先准备好面粉、鸡蛋这些原料，才能开始搅拌、烘焙。

任务之间可能是先后顺序，也可能是并行的。

比如说盖房子的时候，一边在砌墙，一边可以安装水电线路，只要安排好了，它们就能同时进行。

四、分配资源给事儿配上合适的家伙事儿和人。

1. 人力安排。

看看每个任务需要啥样的人。

像盖房子，打地基得找有力气的工人，装修得找手艺好的师傅。

把人分配到具体的任务上，要考虑到每个人的能力和特长。

中国机械设备工程股份有限公司总部综合楼项目进度计划管理办法总部综合楼项目部、项目管理部二零一六年七月第一章总则1 编制目的为提高基础管理水平，确保总部综合楼各项工作的及时落实和有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本办法。

2 特别说明2.1 本办法所指工作计划包括工程总体进度计划、月度工作计划、各项工作实施计划、员工周工作计划。

2.2 本办法适用于总部综合楼项目部全体员工。

3 工作职责3.1 进度计划专项负责人职责总部综合楼项目管理部为项目工作计划的归口管理部门，负责项目部工作计划的协调、管理和评价。

主要职责为：1）负责组织编制、跟进和落实项目工作计划，负责跟进、落实项目部会议、总体进度计划中的各项重点工作，并指引其他各员工编制工作计划。

2）负责督促实施、跟进各工作组的重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。

3）负责在项目管理部部总经理的指导和监督下，建立、维护项目部工作计划管理和评价体系，并对项目部各工作组和员工计划执行情况进行总结、分析和评价。

3.2 其他员工职责各专业及合同负责人是本工作组工作计划的第一责任人，对所负责专业或合同工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。

各工作组负责人的主要职责为：1）负责组织编制本工作组工作计划，组织并指引本组人员编制个人工作计划。

2）负责与项目部总体工作计划保持衔接关系，并接受项目部工作计划人员的指导和监控。

3）负责组织跟进、协调、落实本工作组工作计划，协调、落实项目部重点工作计划。

4 工作计划编制4.1 工作计划的编制及要求1）进度计划节点及工期要求由建设单位项目部提出，管理部根据项目部工期要求编制项目整体体进度计划及项目进度一级计划。

总施工进度计划由总包单位根据项目管理部编制的一级进度计划内容编制，由总包单位项目部、监理部、项目管理部、项目部批准后，发至各参建单位落实执行。

2）其他专业或合同负责人组织、指导工作组人员对总进度计划进行分解，编制相应的进度计划。

进度计划管理体系及保证措施一、进度计划管理体系。

1.1 建立层级分明的计划架构。

就像盖房子得有个稳固的框架一样，进度计划管理体系首先得有个层级分明的计划架构。

最顶层是总进度计划，那是整个项目的大纲，得把项目从开始到结束的主要阶段和关键节点都涵盖进去，这就像航海时的灯塔，给整个项目指明方向。

然后是分阶段的进度计划，把总计划按照不同的工作阶段细分，每个阶段都有明确的开始和结束时间，任务内容也得清清楚楚。

最后就是详细的月度、周度甚至日度计划，这是最接地气的计划，精确到每天每个工作人员该干啥，就如同机器里的一个个小齿轮，每个都得精准运转。

1.2 明确责任分工。

这一点可不能含糊。

项目里的每个人都得知道自己负责啥，就像一场足球比赛，前锋、中场、后卫和守门员都有各自的职责。

项目经理得统筹全局，是球队的教练。

各个部门负责人得管好自己部门的工作进度，就像队长带领自己的队员。

普通员工呢，得按照计划把自己手头的活儿干好，就像球员得在场上好好表现。

要是出了问题，得能找到责任人，可不能像无头苍蝇一样到处乱撞。

二、保证措施。

2.1 资源保障。

要想项目进度顺利推进，资源得跟上。

这资源啊，就像打仗时的粮草弹药。

人力方面，得保证有足够的人手，而且这些人得具备相应的技能。

设备方面，该有的机器设备得齐全，还得保证它们正常运转，要是设备老出故障，那就好比汽车没了轮子，寸步难行。

材料供应也不能掉链子，要是材料短缺，那就像巧妇难为无米之炊，干着急没办法。

2.2 监控与调整。

这进度计划可不是定下来就一成不变的，得像看孩子一样时刻盯着。

定期对进度进行检查，看看是不是按照计划在走。

要是发现有偏差，可不能睁一只眼闭一只眼。

这时候就得像医生看病一样，找出问题的根源。

如果是计划本身不合理，那就得调整计划；如果是人员或者资源的问题，那就得对症下药，该加人加人，该调配资源调配资源。

这就叫随机应变，不能一条道走到黑。

2.3 激励措施。

人都是有干劲儿的，得给大家鼓鼓劲儿。

福州海峡建设发展有限责任公司项目进度计划管理办法(试行)进度管理是运用系统科学的方法和手段对项目建设期各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制工作计划,并付诸实施。

为准确掌握、及时了解各项目（以下简称“项目”)的工程进度状况,进一步加强工程进度的规范管理,促进、提高项目建设的管理水平，确保工期目标的实现,特制订本管理办法。

第一章进度计划管理第一条计划分类1、根据计划管理的不同对象，计划管理可分为项目建设管理计划和合同执行管理计划两大类。

(１）项目建设管理计划主要是发包人对整个工程建设项目的计划管理,其依据是上级部门批复的项目概算。

项目建设管理计划的主要内容如下：①工程建设进度计划:反映概算执行进度。

用工作量表示,按照概算所列部、项、目、节进行编制。

②工程建设形象计划：反映工程建设形象进度情况,用工程量表示,主要包括路基土石方、防护、排水、路面、涵洞通道、桥梁、隧道、立交、交通、机电、房建、景观绿化工程等内容。

③工程建设资金使用计划：反映工程建设的资金使用计划。

（2)合同执行管理计划主要是发包人对各施工承包合同的计划管理，其依据是发包人与各承包人签订的施工承包合同。

合同执行管理计划的主要内容如下:①合同进度计划：反映合同进度情况，以合同工程量清单为基础,用工作量表示，按清单项目编制。

②合同形象计划：反映工程形象进度情况，内容同工程建设形象进度计划。

③合同资金使用计划:反映合同的资金使用计划。

2、根据计划管理的不同阶段，计划管理可分为总体实施计划、年度计划、季度计划和月份计划。

总体实施计划是整个工程建设期的计划，要求在项目实施以前或实施初期按季度或月份编制。

年度计划是全年的计划，要求在上年末按月份编制。

季度计划是每季度的计划,要求在每季度末按月份编制。

月份计划是一个月的计划，要求在上月末按月份编制。

第二条进度管理的基本工作内容１、进度控制的主要方式是:根据经发包人、总监办审查和批准的总体施工进度计划和年度施工进度计划，以及经总监办审查和批准的月（季）施工进度计划,并结合现场工程实施情况的检查,对承包人的施工进度计划做出必要的调整,以保证进度目标的实现。

国网（基建/3）179-2014 国家电网公司输变电工程进度计划管理办法第一章总则第一条为规范和统一国家电网公司（以下简称“公司”)输变电工程进度计划管理的职责、管理内容与方法、检查与考核、报告与记录等要求，依据国家相关法规和《国家电网公司基建项目管理规定》等公司管理制度,制定本办法。

第二条本办法所称的进度计划，指各级单位相关管理部门根据职责分工对输变电工程项目前期、工程前期、工程建设阶段等建设全过程关键节点的时间安排,是对综合计划的细化落实。

第三条进度计划管理遵循“依法开工、有序推进、均衡投产”原则。

第四条本办法适用于公司建设管理的35千伏以上输变电工程(含新建变电站同期配套10千伏送出线路工程)的进度计划管理，其他工程参照执行。

第二章职责分工第五条公司总部层面管理职责—1 —（一）国网基建部管理职责1．负责工程前期工作的归口管理;2．负责公司年度进度计划的制定下达与执行管理；3．负责跨区跨省常规电网项目的建设总体协调，组织项目启动投运；4．负责工程建设方面重大问题协调；5．负责开工、投产项目数及建设规模的完成情况统计;6．负责开展省、自治区、直辖市电力公司（以下简称“省公司”）的工程前期和工程建设等进度计划管理情况的检查考核。

（二)国网发展部负责年度综合计划及可研、核准等项目前期的管理工作。

(三）国网物资部（招投标管理中心）负责工程物资及设计、施工、监理招标计划及实施的归口管理.（四）国网交流部、国网直流部负责特高压交直流工程进度计划管理。

第六条省公司层面管理职责(一）建设部管理职责1．负责所辖工程的进度计划及调整建议编制、上报与组织实施；2．负责所辖工程的进度管控与建设协调工作；3．负责所辖工程建设进度信息的维护管理，开展进度计划执行情况的统计与分析，出现偏差时，制订并落实纠偏—2 —措施；4．负责建设管理单位（负责具体工程项目建设管理的省公司、地市供电企业、县供电企业，以下同)的工程前期和工程建设等进度计划管理情况的检查与考核。

建设项目进度管理办法第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，确保项目建设处于受控状态，结合公司实际，特制订本办法。

第二条本办法所称的进度计划，指各级单位相关管理部门根据职责分工对建设项目前期、工程前期、工程建设、总结评价阶段建设全过程关键节点的时间安排，是对综合计划的细化落实。

第三条本办法适用于公司及项目公司大中型基建项目施工进度的管理。

小型工程参照执行。

第二章职责分工第四条公司层面职责（一）公司业务发展部负责可研、投资方案的制定。

（二）公司工程质量部负责协调、监督工程进度按计划实施，主要职责是：1.负责项目公司依照《项目投资方案》编制的工程里程碑进度计划审批、一级节点计划备案；2.根据工程进度安排，负责审查工程年度资金需求计划；3.跟踪监督里程碑节点的执行，负责工程进度管理的考核。

（三）公司其他相关部门按照职能分工，参与前期及施工阶段的进度督导工作。

第五条项目公司是工程进度管理的执行主体单位，主要职责是:（一）负责编制工程进度管理制度；（二）组织编制工程里程碑进度计划，报公司审批；（三）根据公司下达计划编制一级节点计划并报公司备案；（四）负责组织审查承包商的施工网络计划，并监督其按计划执行；（五）严格执行公司下达的工程里程碑进度计划；（六）负责解决工程建设中的设计、设备、资金问题以及配套工程进度问题，保证项目交付使用；（七）负责工程进度计划动态管理，及时调整工程实际进度与计划进度的偏差，使之满足总工期的要求。

工程总工期、里程碑进度节点的调整，必须报公司审批；（八）编制上报投资计划和资金需求计划；（九）负责对承包商工程进度的考核。

第六条参建单位相关责任（一）监理单位（监理项目部）责任1.审核施工单位编制的施工计划，并监督其按计划组织施工;2.组织召开工程进度现场协调会，协调解决建设进度计划执行存在的问题，向项目公司反馈进度计划执行管控情况；3.完成合同约定的其他相关工作。

五景建筑工程有限公司项目进度计划管理办法2012年06月目录第一章总则 (1)第二章项目计划管理 (1)第三章奖罚 (4)第四章附则 (4)附件一：流程图 (5)第一章总则第一条目的为规范项目进度计划管理工作，明确项目进度管理过程中各项工作内容和职责分工，确保项目进度符合合同要求，制定本办法。

第二条范围本办法适用于工程项目进度计划管理。

第三条引用文件《建设工程项目管理规范》第四条职责和权限（一）项目经理：负责督促项目各职能人员及时编制各种生产计划，并根据项目现场实际情况进行审核；（二）技术员：负责根据现场进度情况，编制项目生产进度等各种计划，并对计划的可行性负责；（三）预算员：负责根据现场进度情况和公司劳动率情况，编制项目相关计划，并对计划的可行性负责；（四）工程管理部：负责审批项目部的各种计划，并对各类资料做好存档工作。

第二章项目计划管理第五条计划管理的类型（一）施工形象进度计划（横道图）；（二）材料供应计划；（三）机械料具使用计划；（四）劳务和分包计划；（五）成本计划；（六）限额用料计划；（七）临时设施配置计划。

第六条编制各种计划考虑的主要因素（一）合同工期；（二）工程结构及装修特点；（三）工程质量要求；（四）资金供给情况；（五）劳动力素质和人、机、料等资源配备；（六）气候因素；（七）设计变更、甲供材供应延误等非乙方原因；（八）人力不可抗拒的因素。

第七条计划控制的基本原则（一）进度应能够满足合同要求；（二）有限的资源配备到最需要的地方；（三）追求成本最低化；（四）满足合同付款条件；（五）当进度有偏差时，应分析偏差是否合理，是否影响合同工期，并及时进行调整。

第八条项目总体计划管理项目总体计划管理参见《项目前期策划管理办法》第九条月计划管理（一）每月25日前项目部技术员必须将项目各项计划上报公司工程管理部经理。

（二）计划内容包括1.上月各项目生产计划完成情况；2.下月生产进度计划；3.目前公司各项目管理人员、各工种工人人力资源配置情况；4.下月人员需求情况汇总；5.下月机械料具使用计划。

《城市轨道交通运营管理》专业授课进度计划管理办法为了科学地制订授课计划，以确保人才培养的质量。

特制定授课进度计划管理办法：一、授课进度计划是完成教学计划、落实课程标准要求、安排学期授课内容、教学进度以及采用主要教学方式的主体计划，是保证教学质量的重要文件。

二、任课教师在取得教学任务书后，作为本课程的教学组织者、实施者，应对本课程的教学质量全面负责，认真编写授课进度计划。

三、在制定授课进度计划前，任课教师必须做好调查研究，了解学生己有基础及相关课程的学习情况，同时要充分了解本课程在该专业中的地位、作用与要求。

四、任课教师应根据"课程标准"、”教学进程表”等有关文件，在上学期结束之前基本完成学期授课计划的编写工作。

五、授课进度计划应内容完整1.选用教材（或参考教材）并对选用的教材（或参考教材）作简要说明，如教材对本专业的适用程度、内容上的处理及其变动理由。

2、进度计划填写要求（1）课程安排的基本单元为2学时，理实一体化教学视具体教学安排可为4或6学时-等。

应适当预留机动时间，井安排在最后，说明本课程的重点、难点。

总教学时数应符合教学计划规定和本学期的教学进程。

（2幻）"授课内容”栏应按授课j川顺I顺顷序依次填写，应细化到“第儿章、第几节（3ω）”备注"指大型作业、课程设计、现场教学、参观、习题课、复习、测验、机动等。

按项目在相应栏内分别据实填写。

实验应按课程标准（教学大纲）实验名称填写。

实训应明确训练方式和内容。

对于整周安排的实训U、大型作业、课程设计、现场教学、参观等技能训练周在相应栏内填写训练周数。

（4）"周次”栏应按校历填写。

（5）授课形式应分别注明讲授、实验、讨论或练习等。

（6）教学手段指采取录像、演示、模型、幻灯、挂图、多媒体教学等。

（7）课外自习要求:①自学内容及要求;②布置习题或作业的内容、数量、题号。

3 .异功说明（1）执行授课时数如与课程标准（教学大纲）规定有差异，应说明原因并简要陈述调整办法。

工程进度管理办法
工程进度管理办法是指对工程项目进行进度控制和管理的一套规范、要求和方法。

以下是一些常用的工程进度管理办法：
1. 制定项目进度计划：在工程项目启动之初，制定项目的详细进度计划，按照工程的不同阶段和任务，确定每个任务的开始时间、结束时间和工期。

2. 设置关键路径：确定项目的关键路径，即影响整个工程项目完成时间的路径。

对关键路径上的任务进行重点监控和管理，确保其按计划进行。

3. 制定里程碑计划：将整个工程项目划分为若干个里程碑，每个里程碑代表一个阶段或一个重要的工作成果。

对里程碑进行前期准备、审批、设计、施工等工作进行进度控制和管理。

4. 制定进度控制表：制定适合项目的进度控制表，记录每个任务的实际进度、计划进度和偏差情况。

及时发现并纠正进度偏差，加强对关键任务的监控。

5. 建立进度汇报机制：建立定期的进度汇报机制，要求每个参与项目的单位或个人按时报送进度情况，进行汇总和分析，及时发现并解决项目进度问题。

6. 引入项目管理软件：采用专业的项目管理软件，辅助进行进度管理和控制。

利用软件进行资源分配、进度跟踪和报表生成，提高工程项目的管理效率和质量。

7. 阶段性评估和调整：在工程项目的不同阶段，进行阶段性的评估和调整。

根据实际情况对进度计划进行调整，确保项目能按时、按质完成。

总之，工程进度管理办法是为了确保工程项目能按照计划和要求顺利进行，监控和控制项目的进度，及时发现和解决进度问题，保证项目的顺利完成。

工程进度管理办法
工程进度管理是指在工程项目的设计、采购、施工、验收等阶段，对工程进度的计划、监控和控制的过程。

下面是几种常见的工程进度管理办法：
1. 制定项目进度计划：在项目启动前，制定详细的项目进度计划，确定工程的各个阶段和节点，明确任务完成的时间和顺序。

2. 分解工程任务：对项目的各项任务进行分解，划分成小的工作包或工作单元，明确每个任务的时间周期和责任人。

3. 确定关键路径：通过网络计划方法，确定项目的关键路径，即时间最长的路径，确定项目的时间要求和资源分配。

4. 进行进度控制：针对项目进度计划进行监控和控制，及时发现问题和风险，采取措施进行调整和处理，确保项目按计划进行。

5. 使用进度工具：选择适当的进度管理工具，如甘特图、PERT图等，对项目进度进行可视化管理和展示。

6. 进行项目沟通：及时与项目相关人员进行沟通和协调，共同解决项目进度问题，保持项目的推进。

7. 进行进度评估：定期对项目进度进行评估和分析，对进度偏差进行识别和纠正，提出改进建议。

8. 管理风险：对可能影响项目进度的风险进行识别、评估和管理，制定应对措施，以降低风险对项目进度的影响。

9. 改进工程管理：总结项目的经验教训，不断改进工程管理方法和技术，提高工程进度管理的效果和水平。

制定设计进度计划的方法及控制设计进度的措施设计进度的控制是保证设计质量和提高工作效率的重要手段。

以下是控制设计进度的措施：1.建立进度管理制度：制定进度管理制度，明确各阶段工作的时间要求、责任人和工作流程，确保设计进度计划的有效实施。

2.加强沟通协调：建设部门和设计单位之间要加强沟通协调，及时解决问题，避免进度延误。

3.优化设计流程：优化设计流程，减少不必要的环节，提高工作效率，确保设计进度计划的顺利实施。

4.合理分配设计任务：根据设计进度计划和设计人员的实际情况，合理分配设计任务，确保设计人员的工作量和工作质量的平衡。

5.加强监督管理：加强对设计进度的监督管理，及时发现和解决问题，确保设计进度计划的顺利实施。

6.建立奖惩机制：建立奖惩机制，对按时完成设计进度计划的设计人员进行奖励，对拖延进度的设计人员进行惩罚，提高设计人员的工作积极性和责任心。

总之，制定适合的设计进度计划及控制设计进度的措施是确保设计质量和提高工作效率的关键。

通过建立进度管理制度、加强沟通协调、优化设计流程、合理分配设计任务、加强监督管理和建立奖惩机制等措施，可以有效地控制设计进度，确保设计进度计划的顺利实施。

1.为了推进落实驻地化服务，我们需要配备充足的经验丰富的专业设计人员、勘察仪器仪表设备、交通工具等，以保障设计进度的顺利进行。

2.我们将建立计划部门及相应的项目组，负责编制工程项目设计进度计划，并严格按照设计阶段进度控制工作流程图进行作业。

同时，在设计实施过程中，我们将跟踪检查计划的执行情况，定期将实际进度与计划进度进行比较，进而纠正或修订进度计划，以确保设计工作进度始终处于可控状态。

3.我们将建立有效的沟通机制，根据项目要求编制切实可行的设计总进度计划、阶段性设计进度计划和设计进度作业计划。

在编制计划时，我们将加强与建设单位、监理单位、施工单位及设备采购供应商的协作与配合，以确保设计进度计划积极可靠。

同时，我们将按要求设计进度进行日报、周报制，并向建设发出书面的勘察计划书，在每次工程勘察工作前确定联系人员及电话，介绍参加本次勘察工作的人员构成、时间安排、勘察内容和需要建设方配合的相关工作，以保证本项目设计进度。

碧桂园集团进度计划管理办法（2015年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《碧桂园集团进度计划管理办法（2015年版）》，以下简称“本办法”。

第二章适用范围第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目（含旧项目新地块）的计划管理。

第三章术语和定义第三条项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。

主项计划包括：1、项目里程碑计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划。

2、一级计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。

3、二级计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。

4、三级计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、示范区专项计划等。

第四条工期（一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。

（二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。

（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。

（四）基准工期：由集团编制统一的工作项标准时间工期。

（五）冬歇期：北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。

第四章项目计划节点的分级第五条节点层级划分原则（一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。

（二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、回笼资金、完美交楼”三大目标的原则划分。

第六条节点层级的划分（一）由节点重要程度大小依次划分为四个层级，即：1、里程碑节点：围绕总体原则，项目开发过程中具有里程碑意义的工作项，共7项节点，具体见下表1：2、一级节点：即确保总体原则达成的关键工作项，共16项节点，具体见下表2：3、二级节点：确保总体原则达成的重点工作项；一旦出现瓶颈，很可能演变为关键线路上的关键工作；需要多部门、多专业协同完成的工作项。

规章制度编码:国网（基建/3）179-2015 国家电网公司输变电工程进度计划管理办法第一章总则第一条为规范和统一国家电网公司（以下简称“公司”）输变电工程进度计划管理的职责、管理内容与方法等要求，依据国家相关法规和《国家电网公司基建项目管理规定》等管理制度，制定本办法。

第二条本办法所称的进度计划，指各级单位相关管理部门根据职责分工对输变电工程项目前期、工程前期、工程建设阶段等建设全过程关键节点的时间安排，是对综合计划的细化落实。

第三条进度计划管理遵循“依法开工、有序推进、均衡投产”原则。

第四条本办法适用于公司建设管理的35千伏及以上输变电工程（含新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）的进度计划管理，其他工程参照执行。

第二章职责分工第五条公司总部层面管理职责（一）国网基建部管理职责1．负责工程前期工作的归口管理；— 1 —2．负责公司年度进度计划的制定下达与执行管理；3．负责跨区跨省常规电网项目的建设总体协调，组织项目启动投运；4．负责工程建设方面重大问题协调；5．负责开工、投产项目数及建设规模的完成情况统计；6．负责开展省、自治区、直辖市电力公司（以下简称“省公司”）的工程前期和工程建设等进度计划管理情况的检查考核。

（二）国网发展部负责年度综合计划及可研、核准等项目前期的管理工作。

（三）国网物资部（招投标管理中心）负责工程物资及设计、施工、监理招标计划及实施的归口管理。

（四）国网交流部、国网直流部负责特高压交直流工程进度计划管理。

第六条省公司层面管理职责（一）建设部管理职责1．负责所辖工程的进度计划及调整建议编制、上报与组织实施；2．负责所辖工程的进度管控与建设协调工作；3．负责所辖工程建设进度信息的维护管理，开展进度计划执行情况的统计与分析，出现偏差时，制订并落实纠偏措施；4．负责对建设管理单位的工程前期和工程建设等进度计— 2 —划管理情况的检查与考核。

（二）发展部负责所辖工程的项目前期工作管理，负责综合计划的编制、上报及组织实施。

2024年工程进度管理办法第一章总则第一条根据《建设工程质量管理条例》和《建设工程项目管理办法》等法律法规的规定，制定本办法。

第二条本办法适用于2024年全国范围内的建设工程项目的进度管理。

第三条工程进度管理是指对建设工程项目在合理的时间范围内按照合同约定的要求进行组织、调度和控制的工作。

第四条工程进度管理应当遵循科学规划、合理组织、严格控制、信息共享、优化管理的原则。

第五条工程进度管理应当科学决策，保证进度计划与项目实际相匹配。

第二章进度计划编制与审核第六条进度计划是指对建设工程项目各个阶段、工序的时间、工期和完成要求进行详细规划和安排的文档。

第七条施工单位应当按照项目的特点、合同约定和技术要求，编制切实可行的进度计划，并报送建设单位审核。

第八条建设单位对施工单位提交的进度计划进行审核，审核内容包括时间合理性、可行性和合同要求等方面。

第九条建设单位审核进度计划应当及时反馈意见，并与施工单位商讨可行的进度计划。

第十条施工单位在得到建设单位的审核意见后，应当修改进度计划并重新提交审核，直到达到双方的共识。

第三章进度控制与调整第十一条工程进度管理应当建立健全的监控系统，对进度执行情况进行实时监测。

第十二条监控系统应当能够及时获取施工现场的信息，包括物料供应、施工进度、人员调动等重要信息。

第十三条施工单位应当根据实际情况对进度计划进行调整，并及时报备建设单位。

第十四条建设单位应当根据施工单位的报备情况，与施工单位商讨并协商解决调整后的进度计划。

第十五条如遇不可抗力等特殊情况，施工单位应当及时上报建设单位，并及时调整进度计划。

第十六条进度调整应当经过建设单位和施工单位共同签字确认，并在进度计划中进行记录。

第四章进度通报与沟通第十七条建设单位和施工单位应当建立定期通报进度的制度，确保信息的及时沟通与共享。

第十八条施工单位应当对每日、每周和每月的施工进度情况进行总结和分析，并及时向建设单位汇报。

第十九条建设单位应当及时提供所需的施工信息和协助施工单位解决进度问题。

项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法第一章总则第一条：本规范旨在规范公司项目计划运营管理相关事项，确保后续项目开发管理有序、执行有据。

第二条：本规范旨在推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。

第三条：本规范旨在明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。

第二章适用范围第四条：本规范适用于公司各开发项目的计划运营管理。

第三章术语和定义第五条：本规范定义了项目计划分类，包括里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书。

1.里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。

2.项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。

3.项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。

4.项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。

第四章管理原则第六条：建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。

第五章项目计划管理体系第七条：项目计划层级管控，包括节点类型、管控层级。

1.项目里程碑节点：由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定，并经公司投资决策会议确认。

2.一二级节点计划：是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。

3.项目专项计划：是为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。

第八条：计划分级管理，即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。

各级计划的内涵和管理责任主体不同。