暨南大学《项目管理》chapter 14 project closu

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Project项目管理学习资料

项目、项目管理含义与项目管理过程
项目管理的五个过程process 启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程
某一阶段项目过程组织间的关联
项目项目是为完成某一独特(Unique) 产品或服务所做的一次性 (Temporary)努力项目阶段启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
强矩阵式组织形式
项目管理按任务（垂直结构）而不是按职能（平行结构）组织起来
项目协调
概述 •既有职能部门，也有项目组，是二者的结合 •项目组是临时机构，职能部门为常设机构 •项目经理决定项目做什么，什么时候做 •部门经理决定派什么人员，采用什么技术 •改善了管理效率
企业项目管理－多角色参与
高层领导项目主管项目经理项目组成员协作部门
传统的职能型组织
概述 •职能式组织下所有人员按照专业部门设置 •部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人 •项目资源组织由部门经理负责 •项目过程控制和协调由部门经理进行
工作量
投入曲线
费用，人力，物资投入
时间பைடு நூலகம்
C
D
E
F
项目管理
美国Standish集团在1994年对 8400余个项目的研究表明： — 16%的项目实现了其目标 — 50%的项目需要补救 — 34%的项目彻底失败

暨南大学项目管理-chapter 2 organization strategy and project selction

• Organization Politics • Project selection is based on the persuasiveness and power of people advocating the projects.
• Resource Conflicts and Multitasking • Multiproject environment creates interdependency relationships of shared resources which results in the starting, stopping, and restarting projects.
• Project managers must respond to changes with appropriate decisions about future projects and adjustments to current projects.
• Project managers who understand their organization’s strategy can become effective advocates of projects aligned with the firm’s mission.
2019/11/24
Edward Tong2019 copy reserved Jinan University
7
Projects and Strategy
• Mistakes caused by not understanding the role of projects in accomplishing strategy:
2019/11/24

暨南大学项目管理-chapter 18 project management career paths

2019/10/31
Edward TongCopyright reserved Jinan University
15
3.
One aspect of project managing that is unique is the _______ nature of assignments. A. Permanent B. Fluid C. Temporary D. Variety E. Changing
4 hours; 200 multiple choice questions
18–9
TABLE 18.1
Gaining Visibility
• Get actively involved in local community opportunities to manage projects.
• Develop contacts by volunteering for task forces and projects that allow access to higher-ups and other departments.
provide more project management opportunities.
18–12
Key Terms
CAPM Mentor PMP
18–13
1.
People find that their project management responsibilities ______ as they move up the organization's hierarchy. A. Contracts B. Advances C. Simplifies D. Expands E. Specializes

项目管理-project-management

8
日常工作
改善结果和达到
战略目的
好的项目管理和我
▪ 改善我们自己的工作效率 ▪ 帮助我们集中精力于重要的工作 ▪ 节约我们的时间, 用以与家人团聚 ▪ 得到更好认可, 有利于个人发展 ▪ 享受项目管理的乐趣
10
Project Management Course in Mars China
From:
6
变革时代的项目管理
科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目
企业管理
战
略
项
营
管
目
销
理
管
管
理
理
未来企业管理的三大支柱
---- James P. Lewis ≪Project Manager's Desk Reference≫
7
项目管理对公司的益处
项目经理总不在, 组织不好
什么都要
意外因素 –> 过程失控
时间来不及了
突然变化 –> 时间、人员安排困难
钱不够
偏离目标
一错再错
利益冲突
说服管理层
不让超支
各部门不合作
……
课程内容 Agenda
项目管理课程介绍 Project Management Introduction
a
set of Inter-related activities
▪ 明确的目标
a
definable objective
▪ 有限的时间和一定的预算以达到一个明确结果
a tangible outcome to be accomplished within budget and by a specific time

暨南大学《项目管理》chapter 14 project closure

14–15
Individual Performance Assessment
• Multirater appraisal (“360-degree feedback)
• Involves soliciting feedback concerning team members’ performance from all of the people that their work affects. • Project managers, area managers, peers, subordinates, and customers.
beinessment of how well the project team is functioning well and if its is
appropriately staffed. • A check on external factors that might change
14–12
Sample Team Evaluation and Feedback Survey
TABLE 14.2
14–13
Project Performance Evaluation: Individual
• Performance Assessment Responsibilities:
• Functional organization or functional matrix: the individual’s area manager.
14–16
Retrospectives
• Lessons Learned
• An analysis carried out during and shortly after the project life cycle to capture positive and negative project learning—“what worked and what didn’t?”

生产与运作管理项目计划管理

箭线型网络图的构成
圆圈节点表示事件;事件表示一项活动开始或结束的瞬间
起始节点：只有箭线发出;没有箭线引入终止节点：没有箭线发出;只有箭线引入中间节点：既有箭线发出;又有箭线引入;既表示先行活动
的结束时刻;又表示后续活动的开始时刻
箭线表示活动;虚箭线表示虚活动;它不消耗资源路线及其长度
正确地选择项目选择合适的项目负责人选择项目承担单位对项目进行规划组织管理确定完工期限
6
14 2 网络计划方法
14 2 1 网络计划的产生 14 2 2 网络计划的优点 14 2 3 应用网络计划方法的步骤 14 2 4 箭线型网络图的绘制
7
14 2 1 网络计划的产生
网络计划方法起源
从1956年起;美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题
11
两种形式的网络图
以箭线表示活动或称为作业任务工序; 称为箭线型网络图箭线型网络图又称为双代号网络图因为它不仅需要一种代号在箭线上表示活动; 而且还需要一种代号在圆圈上表示事件每一条箭线的箭头和箭尾各有一圆圈;分别代表箭头事件和箭尾事件以圆圈表示活动;称为节点型网络图
12
14 2 3 应用网络计划方法的步骤
第14章项目计划管理
14 1 项目管理概述 14 2 网络计划方法 14 3 网络时间参数的计算 14 4 网络计划优化
1
14 1 项目管理概述
14 1 1 项目 14 1 2 项目管理的目标 14 1 3 项目管理的内容 14 1 4 项目成功的关键因素
2
14 1 1 项目
项目：在规定时间内;由专门组织起来的人员共同完成的有明确目标的一次性的特定工作我国成功实施的载人航天工程;原子弹工程;北京电子对撞机工程;大庆乙烯工程;第十一届亚运会工程；美国的曼哈顿计划;阿波罗登月计划等都是项目的例子长江三峡工程;是一个解决以防洪为主;集发电航运调水等多功能多目标为一体的巨型复杂工程

暨南大学项目管理-chapter 4 define the project

4–16
FIGURE 4.3
How WBS Helps the Project Manager
• WBS • Facilitates evaluation of cost, time, and technical performance of the organization on a project. • Provides management with information appropriate to each organizational level. • Helps in the development of the organization breakdown structure (OBS). which assigns project responsibilities to organizational units and individuals • Helps manage plan, schedule, and budget. • Defines communication channels and assists in coordinating the various project elements.
• Purpose of the Scope Statement • To clearly define the deliverable(s) for the end user. • To focus the project on successful completion of its goals. • To be used by the project owner and participants as a planning tool and for measuring project success.

暨南大学《项目管理》chapter 3 organization structure and culture

Is the task satisfactorily completed?
Hale Waihona Puke How well has the functional input been integrated?
3–17
TABLE 3.1
Different Matrix Forms
• Weak Form • The authority of the functional manager predominates and the project manager has indirect authority.
3–14
FIGURE 3.3
Project Management Structures (cont’d)
• Organizing Projects: Matrix Structure • Hybrid organizational structure (matrix) is overlaid on the normal functional structure. • Two chains of command (functional and project) • Project participants report simultaneously to both functional and project managers. • Matrix structure optimizes the use of resources. • Allows for participation on multiple projects while performing normal functional duties. • Achieves a greater integration of expertise and project requirements.

暨南大学项目管理chapter10beinganeffectiveprojectmanager

aiding implementation.
Information Providing organizational as well as technical knowledge.
Position-related currencies
Advancement Giving a task or assignment that can result in promotion.
project scope
• Leading—coping with change
• Recognize the need to change to keep the project on track
• Initiate change • Provide direction and motivation • Innovate and adapt as necessary • Integrate assigned resources
10–7
TABLE 10.1
Organizational Currencies (cont’d)
Inspiration-related currencies
Vision
Being involved in a task that has larger significance
customer, or society.
10–11
Managing Upward Relations
• Project Success = Top Management Support
• Appropriate budgets • Responsiveness to unexpected needs • A clear signal to the organization

暨南大学《项目管理》chapter 4 define the proj

4. Technical requirements( ensure proper performance)
5. Limits and exclusions( limits of scope)
6. Reviews with customer (internal and external )
Scope definition should be as brief as possible but complete, one or two pages are O.K.!
• Scope Creep • The tendency for the project scope to expand over time due to changing requirements, specifications, and priorities.
精选课件
9
Step 2: Establishing Project Priorities
精Hale Waihona Puke 课件8Project Scope: Terms and Definitions
• Scope Statements • Also called statements of work (SOW)
• Project Charter • Can contain an expanded version of scope statement • A document authorizing the project manager to initiate and lead the project.
• Causes of Project Trade-offs • Shifts in the relative importance of criterions related to cost, time, and performance parameters • Budget–Cost • Schedule–Time • Performance–Scope

生产运作课件第十四章pm

对项目管理人员知识、经验和个人素质的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP 各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大
型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
PMP是美国项目管理协会推行的一种认证体系。由于美国经济发达，一些国家向其学习，引进其技术包括PMP认证体系。 PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当，注重对知识的考核。
目标确定范围规划工作分解工作排序进度安排资源计划费用估计质量计划
采购计划招标采购的实施合同管理基础实施计划项目进展计划进度控制费用控制质量控制现场管理与环
境保护
质量检验费用决算与审计项目资料与验收项目交接与清算项目审计项目后评估
§14－3 项目组织结构
• 职能型组织 • 项目型组织 • 矩阵型组织
四、项目管理特点
①一次性的管理。因而具有较大的风险
和工作的创造性；需要建立专门的项目组织。
②具有明确的项目目标 ③项目有寿命周期 ④项目经理个人负责制
国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional，简称 IPMP)是国际项目管理协会在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是
项目定义什么是一个项目呢？使用可以调动的资源
达到一个特定目的，有一个主要发起人，实现过程中有不确定性，而且是一次性的。
由此看来，谈恋爱完全满足这个定义：一个人为达到和另一个人携手走入婚姻殿堂的目的，动用自己的有限资源，不管成功与否，谈恋爱都是一次性的，如果分手再谈，应该可以看作是另外一个项目了。
§14－3 项目组织结构

暨南大学《项目管理》chapter 5 estimating project times and costs

Level of Detail
• Level of detail is different for different levels of management. • Level of detail in the WBS varies with the complexity of the project. • Excessive detail is costly. • Fosters a focus on departmental outcomes • Creates unproductive paperwork • Insufficient detail is costly. • Lack of focus on goals • Wasted effort on nonessential activities
5–14
Support Cost Estimate Worksheet
FIGURE 5.2 5–15
Phase Estimating over Product Life Cycle
FIGURE 5.3 5–16
Top-Down and Bottom-Up Estimates
FIGURE 5.4 5–17
5 –3
Why Estimating Time and Cost Are Important
• To support good decisions.
• To schedule work. • To determine how long the project should take and its cost.
Project Estimate Times Costs
• Learning curves
5–10

暨南大学项目管理ppt课件

------暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录 -----
01 项目整合管理
暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源文档名称某某公司某某部门
暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
------暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录 ----
暨南大学项目管理
ppt课件
PROJECT MANAGEMENT
TOP 10 KNOWLEDGE dy文友
汇报人：共同犯罪书剑恩仇录
暨南大学项目管理暨p南pt大课学件项共目同管犯理罪p书pt剑课恩件仇共录同犯罪书剑恩仇录
------暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录 -----
03 项目时间管理
暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度切实可行暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
关键路径法
提出变更
整体变更控制
流程
提出变更暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
核实记录和评估暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录
上级CCB裁决暨南大学项目管理ppt课件共同犯罪书剑恩仇录审批后实施暨南大学项目管理 ppt课件共同犯罪书剑恩仇录

成功的项目管理(下册)

目录第14讲项目评审 (2)第15讲挣值管理法 (6)第16讲项目风险管理（一） (11)第17讲项目风险管理（二） (17)第18讲项目风险管理（三） (26)第五单元项目组织和团队建设 (31)第19讲项目合同与采购管理 (31)第20讲项目组织与冲突管理 (36)第21讲项目团队建设 (43)第六单元成功的项目管理 (50)第22讲项目管理中的领导 (50)Fiedler领导模型 (51)Blanchard（布兰查德）情境领导模型 (51)四种领导模式 (54)第23讲如何改进组织内的项目管理 (56)第24讲成功的项目管理 (61)第14讲项目评审本讲重点什么是项目评审项目评审的类型项目总结和审批报告什么是项目评审1、定义项目评审，顾名思义就是关于审查和批准项目计划，项目变更和工作进展评价的一个步骤。

项目评审的输入、步骤以及它的输出结果取决于不同的评分类型。

不同的评分类型，它的输入、输出、过程、步骤都是不同的。

在整个项目管理生命周期里,通常需要有多个项目评审。

2、评审的作用项目评审工作就是对项目计划执行情况以及未来计划的新情况做一个评审,同时对项目的财务状况及其它情况做一个总结。

另外，它可以为项目团队在处理项目风险时提供机会，以获得管理层的支持，同时也为项目团队继续开展项目工作提供在高层管理方面的认可.项目评审的类型项目评审的类型按照项目评审的目的不同,可以划分四种类型。

1、项目的启动评审项目的启动评审就是项目启动阶段完成的评审。

在启动过程结束之后，通过评审会议来评价启动工作及其成果，以及是否具备条件进入项目计划阶段。

2、对批准项目计划的评审对批准项目计划的评审也叫项目计划的批准评审。

通过评审正式批准项目计划，然后批准项目组进入项目的执行阶段。

3、项目的中期评审项目的中期评审实际上是对项目执行阶段中间过程的评审,通常是项目执行过程中的一个组成部分，往往需要进行多次，中期评审需要定期举行。

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• An assessment of how well the project team is functioning well and if its is appropriately staffed.
• A check on external factors that might change where the project is heading or its importance.
• Evaluations of individuals are left to supervisors of the team member’s home department.
• Typically measure team performance only on time, cost, and specifications.
• A review of all factors relevant to the project and to managing future projects.
a
5 14–5
Project Closure and Review Deliverables
FIGURE 14.1
a
6 14–6
Project Closure
管理学院 School of Management
佟瑞 Edward Tong， MPM，MBA
2020/10/20
a
1
CHAPTER FOURTEEN
Project Closure
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
a
8 14–8
Implementing Closedown
1. Getting delivery acceptance from the customer.
2. Shutting down resources and releasing to new uses.
3. Reassigning project team members. 4. Closing accounts and paying all bills. 5. Evaluating the project team, project team members, and the
a
11 14–11
Pre-Implementation Conditions: Team
• Are standards and goals for measuring performance clear, challenging, and attainable? Lead to positive consequences?
• A review of why the project was selected.
• A reassessment of the project’s role in the organization’s priorities.
• A check on the organizational culture to ensure it facilitates the type of project being implemented.
2. Assess what was done wrong and what contributed to successes.
3. Identify changes to improve the delivery of future projects.
a
4 14–4
Project Monitoring Activities
• Lessons Learned
• Reminders • Retrospectives
• Appendix
• Backup data • Critical information
a
1014–10
Project Performance Evaluations
• Reasons for Poor-Quality Project Performance Evaluations:
• Types of Project Closure
• Normal • Premature • Perpetual • Failed Project • Changed Priority
• Close-out Plan: Questions to be Asked
• What tasks are required to close the project?
• Who will be responsible for these tasks?
• When will closure begin and end?
• How will the project be delivered?
a
7 14–7
Wrap-up Closure Checklist
TABLE 14.1
Where We Are Now
a
3 14–3
Major Tasks of Project Closure
1. Evaluate if the project delivered the expected benefits to all stakeholders.
• Was the project managed well? • Was the customer satisfied?
project manager.
a
9 14–9
Creating the Final Report
• Executive Sum源自ary• Project goals met/unmet • Stakeholder satisfaction
with project
• User reactions to quality of deliverables
• Analysis
• Project mission and objective
• Procedures and systems used
• Organization resources used
• Recommendations
• Technical improvements • Corrective actions