加里哈默尔——核心竞争力

什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。

他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。

按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。

在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。

核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。

核心竞争力能够造就料想不到的产品。

竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。

核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。

Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。

根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。

Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。

SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。

企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。

什么是核心竞争力何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(the havord business review)上) 中首先提出来的。

他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。

其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。

最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。

”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。

是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

The Core Competence of the Corporation 企业核心竞争力by C.K. Prahalad and Gary Hamel 由香港金融管理局Prahalad 和加里哈梅尔C.K.Prahalad and Gary Hamel, The Core Competence Of the Corporation [J]. Harvard Business Review,May-June,1990 P79-93, C.K.Prahalad 和加里Hamel[J] 企业的核心竞争力。

哈佛商业评论5-6 月1990 P79-93C. K. Prahalad is professor of corporate strategy and international business at the University of Michigan. Gary Hamel is lecturer in business policy and management at the London Business School. Their most recent HBR article "Strategic Intent" (May June 1989), won the 1989 McKinsey Award for excellence. This article is based on research funded by the Gatsby Charitable Foundation. C.K.Prahalad 是公司战略和国际业务在密歇根大学的教授。

加里哈梅尔是业务政策和在伦敦商学院管理讲师。

其最新的HBR 文章"战略目的"（5 1989 年 6 月）荣获1989年麦肯锡卓越。

这篇文章根据由盖茨的慈善基金资助的研究。

The most powerful way to prevail in global competition is still invisible to many companies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they'll be judged on their ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible indeed, they'll have to rethink the concept of the corporation itself.在最强有力的方式，在全球竞争中取胜是对很多公司仍不可见的。

公司的核心竞争力普拉哈拉德（C．K．Prahalad），加里·哈梅尔（Gary Hamel）很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。

20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。

然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力（core competence，也称核心能力），为公司的成长找到新的途径。

看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。

让我们首先以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。

20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。

这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机（PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。

此外，GTE旗下的娱乐产品集团（Entertainment Products Group），也就是喜万年（Sylvania）彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。

1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。

与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。

尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。

然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE 公司的164．6亿美元。

这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。

这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。

在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。

在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。

中文摘要本文是对企业的核心竞争力来进行详细讨论。

企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的,企业独具的，支撑企业过去,现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力.在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源,正是由于核心资源的不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。

目前，随着我国市场经济的逐步完善，企业的竞争进入了新的历史阶段，打造企业的核心竞争力,提升企业的竞争能力成为企业所面临的重大问题。

本文将以海尔集团为例，首先对企业核心竞争力的概念、特点以及形成过程进行了简单的论述，为后文做铺垫。

然后对海尔集团核心竞争力形成的具体内容进行详细的分析。

最后在总结海尔集团培育核心竞争力成功经验的基础上，结合我国的国情，就中国企业如何培育和提升核心竞争力提出了相应对策。

关键词：企业核心竞争力；核心资源; 海尔集团ABSTRACTThis article is carries on the detailed discussion to enterprise's core competitive power。

Enterprise core competitive ability is the enterprise formed for a long time, contain in the essence of enterprise，enterprise’s unique，support enterprises in the past，present and future competitive advantage, and make the enterprise in a competitive environment can be obtained in a long time the initiative of core competencies。

哈默而《核心能力的概念》读书笔记一、作者介绍哈默而 ( Gary Hamel ) 是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。

哈默而被《经济学家》( Economists ) 杂志誉为“世界一流的战略大师”，畅销书《第五项修炼》和 The Dance of Change 的作者彼得·圣吉 ( Peter Senge ) 则赞誉他为“西方世界在战略领域最具影响力的思想家之一”。

由于他提出的一系列管理观念，彻底改变了许多知名成功企业的战略重心和内容，他已跻身全球名列前茅的管理思想家。

哈默而与普哈拉（C. K. Prahalad）1990 年在 Harvard Business Review 发表的《核心能力》 (Core Competence) 一文，至今已被奉为经典。

此后他在重要期刊发表了许多文章，影响巨大。

他的书不多，但每本均受到极大关注。

他与普哈拉合着的 Competing for the Future 曾被《经济学家》( Economists )、《金融时报》（Financial Times）、《华盛顿邮报》（Washington Post）等报刊评选为近十年来最具影响力的管理书籍之一。

该书认为，企业要追求持久发展，就必须把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力。

他提出，战略家或企业领袖必须打破旧有的思想框架，忘却过去的成功模式，转而以开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，在创新中掌握竞争优势。

二、文章内容1、核心能力的概念及特征核心竞争力(Core Competence)这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心能力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。

”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。

核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

核心竞争力起源何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(the havord business review)上) 中首先提出来的。

他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。

其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。

最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。

”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。

是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

加里哈默尔：战略是一种革命加里哈默尔提出了“战略目标、核心竞争力、战略构建、产业趋势分析”等核心理念一、主要著作：《竞争大未来》《领导企业变革》《管理大未来》（一）《竞争大未来》传统观点：主要精力放在如何对应行业竞争上，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额；因此，决策过程会受到竞争对手的行动或潜在行动的影响加里观点：管理者应该把主要精力放在自身的优势和顾客的需求上，不应首先考虑对手的行为并且由此选择自己的行为策略，把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键；经理人以往关注的更多的是效率和竞争，面对未来的创新，所花的时间不足，是企业的不确定性，是企业高管回避企业未来的风险，借此来隐藏对未来不掌控的事实。

眼前的工作是相对可控的，所以干劲十足，未来是不可控的，就回避对未来的思考和创新，显得缺乏想象力。

企业的重组改造能很好给企业带来些改进，却不能保证企业未来获得成功。

企业要取得成功就要建立核心竞争力，必须转变核心竞争力，不断创新并努力构建企业的未来。

提出一个创新的观点：赶不上是企业优势，赶得上的本质是模仿。

竞争的博弈主体是落伍者和挑战者，守成者和创新者，偷懒的模仿者和勤奋的开拓者。

真正的优秀企业会预测行业变化的趋势、产业环境的变化，从而调整战略、主导变化、建立优势、赢得未来。

公司应该专注于企业未来的竞争：不仅是企业间的、更是产业间的。

企业经理人要向前看，深入思考自己是否有能力塑造一个企业，使其能够应付未来几十年的挑战。

一个公司要成功，就必须着眼未来，不断创新，不应总是采用跟随策略。

创建未来的概念：市场机遇的未知性，公司的核心竞争力就体现在这些未知的市场机遇里。

任何公司都可以通过自由选择销售商、和其他公司建立合作伙伴关系，实现自我创新。

企业的管理者必须保持清醒的头脑和多元化的思维方式，永远带着一颗创新的心。

雇佣行业以外的人员，能为评估企业目前的状况提供一种新鲜和不同的视角。

真正确定企业成败的是“核心竞争力”。