企业成本控制研究

企业成本控制研究　

上海财经大学佟成生　

成本管理是企业管理的重要组成部分，而成本控制则是企业　

成本管理的重要环节。只有加强成本控制，才能降低产品成本，提　

高经济效益。所以，加强成本控制，提高成本管理水平，是企业财务　

管理乃至经营管理的核心。但是很多国有企业效益难以提高的　

“瓶颈”是成本居高不下（本文所指的成本还包含管理费用等费　

用性支出），形成这种状况的原因有很多，如企业管理机制不合　

理、社会负担较重、设备老化等等，但企业成本控制不力是非常重　

要的原因。成本控制是企业增加盈利的根本途径。成本控制直接　

服务于企业目标，无论在什么情况下，降低成本都会直接导致利润　增加。降低成本可以提高企业产品的价格竞争能力，提高安全边际　

率，使企业有更多的财务资源提高产品（或服务）质量，提高员工　

收入或增加股东红利，因此，成本控制是企业抵抗内外压力，求生　

存的主要保障，只有将成本控制在同类企业的先进水平上，企业才　

有快速发展的基础。笔者根据成本控制程序的三个阶段提出了不　

同的控制方法，以抛砖引玉，与大家共同探讨。　

一、成本控制的内容及程序　（一）成本控制的内容成本管理是指企业管理层和管理部门　

对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规　

定的质量和数量，而成本控制则是在成本形成过程中，对成本形成　

的各项具体活动进行指导、限制和监督，发现偏差并及时采取措　

施，推广先进经验，改进工作缺点，使各项费用消耗符合有关的规　

定和政策，并控制在规定的范围内，达到以比较小的劳动消耗创造　

较多的社会适用产品的目的。　（二）成本控制的基本程序成本控制的基本程序一般包括如　

下三个阶段：第一阶段：设计阶段，也称为事先控制，即事先确定成　本控制标准，对各种资源消耗和费用开支规定数量界限，作为衡量　

生产费用实际支出超支或节支的依据。第二阶段：执行阶段，也称　

为事中控制，即在实际发生生产费用过程中，按成本标准控制支　

出，随时揭示节约或浪费，并预测今后发展趋势，以保证成本目标　

的实现。第三阶段：考核阶段，也称为事后控制，即及时查清成本差　

异发生的原因，确定责任归属，评定和考核业绩，以便迅速采取相　

应的措施。成本控制的这三个阶段紧密相关，缺一不可。　

二、生产过程各阶段成本控制　

（一）设计阶段加强产品设计和产品工艺的成本控制即目标　

成本是降低产品成本的重要途径。目标成本管理在今天之所以如　

此重要，是基于当今的产业环境性质所决定的。如今企业不仅必须　面对全球性的竞争环境，而且还要适应快速的变化。技术领作为传　

统的竞争战略，已不能为企业提供持久的竞争优势。另外，竞争者　

之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化在竞争　

中取胜很难奏效。产品质量要提高，同时成本也必须降低。除了质　

量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。降低产品成本　

必须从产品设计成本人手，并结合价值工程和责任会计，将浪费消　

灭在产品形成之前，从而杜绝产品的先天不足，才能确保获得最佳　成本管理Ｉ　ＣＯＳＴ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　

经济效益。　（１）设计目标成本应与价值工程相结合。产品的设计目标成　

本确定后，工程技术人员要在产品构思以及设计过程中运用价值　工程原理，对产品结构、性能及主要零部件的功能与效果进行周密　

的筛选。确定合理的设计方案，选出技术先进、经济合理的产品。在　实现最小消耗的同时，保证产品的必要功能。因此，在产品设计过　

程中，开展价值工程要控制功能过剩、多余零部件及多余加工ｒ艺　

和过大的安全系数。在确保产量、质量的前提下，以廉价材料代替　

贵重材料，采用新材料、新技术、新工艺实现目标成本。　

（２）设计目标成本应与责任会计相结合。目标成本确定后，为　了保证目标成本的实现，还需将其分解为若干细化指标，并落实到　

各责任单位和个人，不仅使其都有一个具体明确的目标成本，而且　

还要作为各部门设计成本与分析设计工作经济效果的依据。各责　任单位在制定保证实现这些细化指标方案后，还须试算平衡，从而　

保证细化指标的汇总能保证总目标成本的实现。　（３）认真编制成本开支预算。成本开支预算是成本控制的有　

效手段，也是企业内部控制系统的重要组成部分，它能具体系统地　

反映企业为达到经营目标所应开支的成本情况。为了做好预算工　

作，企业应成立由企业领导、财务部等相关部门负责人组成的预算　

委员会。编制成本开支预算时，应先根据目标利润、生产发展及消　

耗水平，测算目标成本，然后根据确定的成本预测对象，收集整理　成本数据和历史材料，分析可能影响成本水平的社会因素，按照技　

术经济分析提出降低成本的方案。预算的编制应采取自下而上的　

方式，先编制部门成本预算，然后再进行预算汇总。编制部门预算　

时，应发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算管理，在员　

工中塑造“这是我们的预算”氛围，编制出来的部门预算首先应得　

到部门领导的认同和接受。预算应在企业领导的主持下进行汇总，　

由财务部牵头，组织其他有关职能部门人员共同参加。成本开支预　

算应反复试算并综合平衡，要使其具有可行性、先进性和完整性，　

避免随意估计而产生保守或冒进偏差现象。向技术进步要效益，开　

展设计目标成本管理，实行责任会计核算，是实现目标利润的有效　

途径。　（二）执行阶段在生产过程中对生产费用进行控制是降低产　

品成本的必要措施。　

（１）加强材料费用的控制是控制生产成本的根本。材料控制　包括消耗量控制和价格控制两部分。首先，控制材料消耗量。控制　

材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，　

严格执行限额发料制度，并做到节约材料奖励，浪费材料惩罚，才　

能使材料使用者在操作过程中节约材料耗费，保证生产成本计划　的完成。其次，对材料价格进行控制。对材料价格进行控制最有效　

的办法是有关人员在充分了解市场价格的基础上，制定本企业材　

料采购的最高限价，进行比质量比价格采购，在保证材料质量的　

同时，尽量争取最低的价格采购。只有通过有效的手段对构成产　

财今通孔

．理财２０ｏ８ｆｏｇ１期　维普资讯 http://www.cqvip.com 成本管理Ｉ　ＣＯＳＴ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　

品实体的材料费进行管理，才能从实质上控制好生产过程的成　

本。　

（２）实行“日结算”动态管理，时刻监控成本运行情况。日结　算是对企业生产经营过程中物流、资金流的不同形态，按日以数值　

进行记录、计算、反映、分析；动态管理是根据企业确定的总体战略　

目标和市场发展的内外态势，实施管理和控制，使生产经营活动处　

于最佳运行状态，保证生产经营成果同预期目标值趋于一致。　

“日结算”动态管理贯穿于企业经营管理和生产管理的始终。其　

在成本控制方面能及时反馈成本计划执行情况，便于管理者及　

时发现异常现象，并采取措施，使成本管理、费用支出始终处于　

受控状态　

（３）严格执行成本开支预算。预算编制出来后，如果没有得到　严格执行，成本控制的目标也难以达到。作为监控预算执行情况的　

财务部，对于超出预算的开支应坚决拒绝付款。如果发生一些特殊　

情况需要进行预算调整或追加预算，应经由企业领导及财务部等　

有关部门负责人组成的预算委员会审批通过后才能进行调整。据　

了解，很多企业不太重视预算管理，认为预算与经营状况好坏无必　然联系，成本开支的不确定因素太多，预算的编制难度大且较繁　

琐，预算还使管理人员受到太多的束缚等等。实际上，预算管理是　

现代企业管理的重要组成部分，是企业实现短期目标、实施战略目　

标管理的重要手段，通过预算管理能实现企业人、财、物等资源的　

最好配置，还能在一定程度上解决个人权力过分集中问题。有效的　预算管理体系可以避免某些企业领导“目标不明决心大，心中无　

数办法多”的经营方式。在企业的经营过程中，企业“一把手”或　

具有审批权的领导在费用审批上经常会遇到这样的现象：有些费　用开支不合理却又碍于情面难以拒签如超标的业务招待费等，如　

果企业成立了预算管理委员会，认真编制了成本开支预算，且规定　

凡超过预算的费用必须经预算管理委员会讨论通过才能支付，就　

可以减轻企业领导的压力，有效地控制费用开支。　

（三）考核阶段加强成本分析与考核，可以为未来的成本管　理和降低成本指出努力方向。成本的事后控制是指产品成本形成　

后，根据综合成本资料，进行定期分析与考核，其目的在于针对实　际成本与目标成本的偏差，分析原因、查明责任归属，评价和考核　

成本责任单位的业绩，从而制定有效的措施，改进工作，降低成本，　

以取得更大的经济效益。因此，成本的事后控制是着眼将来的工作　改进，为未来的成本管理工作指明努力方向。　

（１）认真做好成本开支分析工作。为了检查成本预算的执行　情况，找出影响目标成本升降的因素，揭示节约与浪费的原因，制　

定进一步降低成本的措施，企业必须在正确核算成本的基础上，建　

立各级成本分析制度，按月、季、半年、年度定期进行成本分析，对　

一些影响成本较大或对完成成本预算产生重大影响的问题，应及　

时进行专题分析，查明原因，提出整改措施。同时，应将企业的成本　分析纳入企业经济活动分析制度，应在主管财务的企业领导人的　

领导下，以财务部门为主，组织全公司职能机构及生产部门共同进　

行。企业成本进行分析时应针对成本预算数和实际数的差异进行　

分析，具体包括：成本预算完成情况的总括分析；成本各明细项目　

预算完成情况的具体分析，如在分析燃料费项目时，要分析燃料耗　

用量的节约或超支情况及燃油价格的变动情况，这些变动对成本　

开支的影响有多大等等。除了和预算数进行对比外，还应按类似的　

方法与去年同期数及同行业先进水平进行对比分析，做到“知己　

财务通扎．理财２００８￣ｌ期　知彼，百战不殆”。成本分析要写出书面报告，报告中要有数据资　

料及文字说明，且要重点突出、原因清楚、措施具体。另外，对于成　

本分析中提出的主要问题，要有整改措施和实施责任人，并列入成　

本分析会议决议，实行跟踪检查考核。　（２）建立成本考核及激励机制。考核制度是成本控制系统发　

挥作用的重要因素，首先，必须制定先进合理的目标成本指标；其　次，考核要严格。如邯郸钢铁厂。邯郸钢铁厂在确定构成产品的各　

项消耗、费用的目标成本时，在充分掌握本企业各项成本开支的基　础上，将目标成本与历史最好水平比、与同行业比、与同类企业的　

先进水平比，把目标成本确定在先进水平上，是“蹦一蹦，才能摸　

得着的”指标，保证了目标成本的先进合理。考核时，该企业坚持　三不原则，一是不迁就，二是不照顾，三是不讲客观，从而保证了考　

核制度的严肃性。激励机制是维持成本控制系统有效运行的重要　

保证。激励机制应明确规定奖励及处罚办法，要让被考核部门和人　

员清楚地知道成本控制的业绩与奖励及处罚问的关系，知道实现　

目标成本会得到什么奖励，目标成本完不成会得到什么处罚。恰当　

的激励机制将引导员工将自己的行为纳入到与企业总目标相一致　的轨道中去并争取更好的工作业绩。然而从目前许多企业集团的　

实际情况看，其考核和激励机制仅停留在企业集团对子公司利润　

完成和部分成本开支完成情况的考核，考核的内容较粗放，而子公　

司对各单位或部门的考核也仅仅停留在利润完成情况的考核，而　对成本开支的考核不重视，认为只要完成利润指标就可以了，这说　

明我国企业集团的成本控制还有待进一步加强与改进。　另外，企业的成本控制还要做好成本控制的基础工作。成本控