拟订全面预算管理制度

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. 全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为适应行业经营管理模式的变化，建立健全内部监督约束机制，加强对经营全过程的监督与控制，实现资本效益最大化，在企业内部实施全面预算管理制度。根据企业财务、会计制度和国家烟草专卖局、安徽省烟草公司关于烟草行业预算管理的有关规定，结合巢湖烟草商业的实际，制定本办法。

第二条 本办法适用市局（公司）所属的各职能部门及县（区）局营销部。

第三条 本办法中的预算管理委员会、预算编制办公室、预算考核办公室为企业预算管理机构。

第四条 本办法所称全面预算是指企业在科学预测和决策的基础上制定的，所有以货币及其他数量形式反映的企业在未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括综合业务预算、期间费用预算、资本支出预算和财务预算。

第五条 企业实施全面预算管理制度，以期实现以下目标： .

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1、规划未来经营期间的经营活动及经营成果，减少工作的随意性和盲目性；

2、通过预算指标的分解，明确责任，确保企业整体经营目标的实现；

3、为企业实施对经济业务全过程监控提供依据；

4、最大限度地获取和使用各种经济资源，实现经济效益的最大化；

5、为各部门各岗位的业绩考核提供评价标准。

第六条 企业实施全面预算管理制度的指导思想是：以市场营销为龙头，以费用和资本性支出控制为重点，以资金最佳利用为准绳，以经济效益最大为核心，全员参与，全过程控制。

第七条 实施全面预算管理制度必须遵循以下原则：

1、量入为出，综合平衡。即必须在对市场需求进行科学预测的基础上，首先从销售预算着手，再考虑其他预算安排。 .

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2、全面预算，系统规划。即预算必须完整、全面，凡与企业的经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，同时注意各预算之间的协调；

3、科学合理，实事求是。即在预算编制中既要考虑到行业的先进水平，同时也要结合本企业的实际情况和本地区的经济发展状况，使确定的预算目标通过努力可以达到；

第 1 页 共 6 页 集团全面预算管理制度

1. 目的

为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，促进下属子公司经营过程中在计划中进行，特指定本预算管理制度。

2. 适用范围

集团下属各控股子公司。

3. 职责

3.1 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。

3.2 集团计划财务部负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，对经批准的财务预算向各公司进行下达，并对财务预算执行情况进行监控。

3.3 集团总裁办公会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批。

4. 内容

4.1 预算编制原则和方法

4.1.1 预算编制原则：

（1）按照会计年度进行预算管理；

（2）当年预算费用率不能超过上年实际费用率；

（3）利润的增长高于费用的增长；

（4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。

4.1.2 编报方法

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自下而上层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。

4.2 预算层次及期间

4.2.1各下属子公司应该根据本公司经营目标、组织架构、业务特第 2 页 共 6 页 点等分层次进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。上报集团的预算为公司年度全面预算。子公司根据经批准的年度全面预算来重新分解各部门或项目的预算。

4.2.2公司年度预算的期间为自然年度，预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。

4.3 预算内容

4.3.1全面预算管理是指围绕集团及各公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。

全面预算管理制度

一、总则

为了确保公司经营战略目标的实现，加强预算管理，规范预算编制流程，保证预算执行，提升公司管理水平，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于XXXXXXXXXX有限公司。

三、编制原则

（一）战略规划为导向原则。坚持以战略规划为导向，正确把握市场态势和政策走向，科学预测经营目标，合理配置内外部资源，实现总量平衡和控制。

（二）全面预算管理原则。将全部经营活动纳入预算管理范围，全面预测各项收支和经营成果等情况，做到事前预测、事中控制、事后考核的全过程预算。

（三）责任预算管理原则。各预算责任部门应对相应预算指标的编制、执行和考核承担责任，将预算管理效果与部门、员工的责权利相挂钩。

（四）严格控制预算目标原则。所有经济业务的收支均须在预算目标范围内进行，严格控制资金收支。

（五）事前预算与事中调整、修正相结合原则。

四、预算管理组织机构

（一）预算小组组长

预算小组组长由总经理担任，是公司预算管理工作的总负责人，负责组织预算的编制及报批，负责审批针对预算考核结果进行的奖惩方案，负责向公司董事会提请预算报告。

（二）副组长

副组长由财务负责人担任，牵头实施项目预算和公司年度预算的编制。

1、协调解决各部门在预算编制和执行过程中的问题； 预算小组组长

副组长

编报组 审核汇总组 各部门 财务部 2、参与制定预算执行情况考核方案；

3、对预算执行过程进行监督并及时反馈执行情况；

4、提供预算执行数据，按期对执行情况进行汇总分析。

（三）编报组

各部门负责人为预算小组的组成成员，对其负责的预算指标编制、调整和执行情况分析负责。

1、组织各自部门的预算指标的编制、调整、报送工作；

2、组织将各自负责的预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；

3、协调解决本部门预算编制和执行过程中的有关问题。

（四）审核汇总组

财务部为预算管理审核汇总组的组成成员，对公司各部门编制的相关图表，按照预算编制方案进行审核、汇总、上报。

1 全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为加强公司全面预算管理，充分发挥全面预算的资源分配、控制激励、绩效考核作用，减少经营风险，促进公司生产经营活动有序开展，提高管理工作效率和效益，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条 全面预算管理是按照公司制定的发展战略目标确定年度经营目标，逐层分解到公司内部各部门，以预算、控制、协调、考核为内容，将各部门工作目标与公司发展战略目标有效结合，对各部门负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、监督等管理方式的总称。

第三条 全面预算管理的基本任务：

（一）根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；

（二）明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用；

（三）合理配置、激活企业各项资源；

（四）对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；

（五）为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第二章 全面预算编制依据及原则

第四条 全面预算编制的依据：

（一）国家有关部门法规政策；

（二）公司经营发展战略和目标；

（三）公司投融资协议；

（四）公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排；

（五）公司财务政策和会计制度；

（六）公司及行业的相关定额标准和经验数据；

第五条 全面预算编制的原则：

（一）真实性原则； （二）全面性原则；

（三）及时性原则；

（四）规范性原则；

（五）准确性原则。

第三章 全面预算管理组织机构及职责分工

第六条 全面预算管理的组织机构包括董事会、党委会、总经理办公会、预算管理委员会、预算管理办公室及专项预算管理工作小组。

第七条 董事会是公司全面预算管理的最高领导机构，负责批准和调整公司年度全面预算。党委会、总经理办公会负责审议公司年度全面预算。

第八条 预算管理委员会，由董事长、总经理、各分管公司领导、相关部门负责人共同组成，主要职责如下：