组织架构设计思路

互联⽹数据库架构设计思路

⼀ 、58同城数据库架构设计思路

（1）可⽤性设计

解决思路：复制+冗余

副作⽤：复制+冗余⼀定会引发⼀致性问题

保证“读”⾼可⽤的⽅法：复制从库，冗余数据，如下图 带来的问题：主从不⼀致

解决⽅案：见下⽂

保证“写”⾼可⽤的⼀般⽅法：双主模式，即复制主库（很多公司⽤单master，此时⽆法保证写的可⽤性），冗余数据，如下图 带来的问题：双主同步key冲突，引不⼀致

解决⽅案：a）⽅案⼀：由数据库或者业务层保证key在两个主上不冲突

b）⽅案⼆：见下⽂

58同城保证“写”⾼可⽤的⽅法：“双主”当“主从”⽤，不做读写分离，在“主”挂掉的情况下，“从”（其实是另外⼀个主），顶上，如下图

优点：读写都到主，解决了⼀致性问题；“双主”当“主从”⽤，解决了可⽤性问题

带来的问题：读性能如何扩充？解决⽅案见下⽂

（2）读性能设计：如何扩展读性能

最常⽤的⽅法是，建⽴索引

建⽴⾮常多的索引，副作⽤是：a）降低了写性能

b）索引占内存多了，放在内存中的数据就少了，数据命中率就低了，IO次数就多了

但是否想到，不同的库可以建⽴不同的索引呢？如下图 TIPS：不同的库可以建⽴不同索引

主库只提供写，不建⽴索引online从库只提供online读，建⽴online读索引

offline从库只提供offline读，建⽴offline读索引

提⾼读性能常见⽅案⼆，增加从库

上⽂已经提到，这种⽅法会引发主从不⼀致问题，从库越多，主从时延越长，不⼀致问题越严重

这种⽅案很常见，但58没有采⽤

提⾼读性能⽅案三，增加缓存

传统缓存的⽤法是：a）发⽣写请求时，先淘汰缓存，再写数据库

b）发⽣读请求时，先读缓存，hit则返回，miss则读数据库并将数据⼊缓存（此时可能旧数据⼊缓存），如下图

带来的问题：a）如上⽂所述，数据复制会引发⼀致性问题，由于主从延时的存在，可能引发缓存与数据库数据不⼀致b）所有app业务层都要关注缓存，⽆法屏蔽“主+从+缓存”的复杂性

关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)

公司组织架构优化方案5篇

第一篇:公司组织架构优化方案

组织架构调整优化方案：

1、组织管理

（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；

（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。

2、主要职位级别

★董事长

★总裁1名

★监事会主席1名

★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部

★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名

★总经理（各分子公司总经理各1名）

★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部

※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。 ※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）

3、组织管控模式：

（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；

（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；

（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。

原组织架构：附表1

组织架构调整方案：附

第二篇:公司组织架构优化方案

某某某物流有限公司

组织架构设置方案

一、指导思想

为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。 二、管理职能

公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营，自负盈亏。

第1讲 造就一个有竞争力的企业组织

【本讲重点】

组织的概念

组织结构设计的八项原则

组织结构中的主要职能与辅助职能

组织结构与职能的集权和分权

组织结构的形式

集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。

——亨利〃法约尔

组织的概念

企业组织

企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。

现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。

组织结构设计的八项原则

组织结构设计的八项原则：

任务目标原则  责权对等原则

 分工协作的原则  集权和分权的原则

 统一指挥原则  执行部门跟监督部门分设原则

 合理管理幅度的原则  协调有效的原则

1．任务目标原则

组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。

2．分工协作原则

一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。

3．统一指挥原则

无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。

４．合理管理幅度原则

每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。

组织架构设计流程

1．组织架构设计流程与风险控制图

组织架构设计流程与风险控制

业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 阶段 董事会 总经理 战略委员会 人力资源部 相关部门

D1

D2

D3 开始

审核 如果没有明确的战略发展规划，企业所有的经营活动就没有明确的方向和目标

如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象

如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率 分析主导

业务流程

结束 参与 制定企业

战略发展规划 1

审批

确定企业

主导业务

确定管理层次和管理幅度，并与领导层沟通、确认

以主导流程为基础，确定职能部门及其相互协作关系

确定具体

岗位及人员编制 2

3

4

编制《组织架构

图》、《业务流程图》、《岗位说明书》 5

审核 审批 2．组织架构设计流程控制表

组织架构设计流程控制

控制事项 详细描述及说明

阶段

控制 D1 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批

D2 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度

3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中

4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的