人力资源管理中的激励职能

人力资源管理中的激励职能

第一篇：人力资源管理中的激励职能

激励机制中的人力资源管理

（248，导言简单介绍激励作用）

一、激励的内涵及外延

（一）激励的概念（《管理学》252）

（二）激励的类型

《管理学》276）

（一）目标结合原则

（二）物质激励与精神激励相结合原则

（三）外激励与内激励相结合原则

（四）正激励与负激励相结合原则

（五）按需激励原则

（六）民主公正原则

三、行政管理中激励的措施（《管理学——原理与方法》418）

（一）委以适当工作，激发职工内在的工作热情

（二）正确评价工作，合理给与报酬，促进良性循环

（三）掌握批评武器，化消极为积极

（四）加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神

《人力资源管理》209）

（一）激励时机

（二）激励频率

（三）激励程度

（四）激励对象（《人力资源管理》205）

（童老师，这个提纲会不会比较侧重激励机制，而人力资源管理的内容比较少呢？谢谢。）

第二篇：人力资源管理职能

一、一般职能：

1、招聘与选拔。 2、培训与开发。

3、劳动关系管理。

二、基础职能：

1、人力资源战略。

2、人力资源规划。

3、工作分析与设计。

三、核心职能：

1、绩效管理。

2、薪酬管理。

3、职业生涯管理。

三人力资源管理主要职能

（一）主要职能

1人力资源的吸纳（获取）与整合吸纳主要包括人力资源规划、工作分析、招聘与录用。人力资源部门要根据组织结构确定工作说明书与员工的素质要求，制定与组织目标适应的人力资源需求和供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。

整合包括对新员工的整合和组织内部员工的整合。对新员工的整合是指对新员工的岗前培训、企业文化的宣讲、企业情况的介绍等，增加新员工的认同感；组织内部员工的整合是指促使员工间的认同与了解，加强协作，取得群体认同等。

2绩效考核与绩效管理

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。在企业中，按绩效考核的对象不同可以分为对个体的考核和对群体的考核。个体的考核，即员工绩效考核，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。员工绩效考核具有重要作用，从企业管理的角度来说，它提供对员工奖惩、员工培训和人事决策的主要依据，1

是改进企业经营活动的一个重要措施；从员工个人的角度来说，对员工具有激励作用，是员工确定其职业规划的重要依据。对群体的考核，即对部门的绩效的考核，由于单一的员工绩效考核特别是注重结果型的领导考核法极容易导致其下属在实际工作中重视领导看法而不是重视绩效和能力的提高，领导往往也会出现过于看中下属事务性的工作而忽视其能力和实际绩效，从而给予较高绩效考核分数，这就可能出现这样一种情况，即部门的员工绩效考核分都很高，但是部门的整体绩效指标考核得分却不高。所以，应当建立有效的群体绩效考核法来配合个体绩效考核，使之共同构成一套完整而科学的绩效考核体系。

绩效管理的概念不等同于绩效考核概念，绩效考核是一个阶段性的工作，而绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程，在这个过程中，考核部门人员与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，人力资源部门应通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。可见，在绩效管理过程中，绩效的反馈和改进将是两项重要的工作，其中绩效改进则是绩效考核的最终目标，否则考核便失去了它最重要作用。

3控制与调整

控制与调整，是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，它包括合理而完整的绩效考核体系的设置与执行，并以考核结果与评估结果为根据对员工实行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、解雇、辞退等。该职能可以独立的作为一个人力资源管理模块。

4薪酬与福利

薪酬是企业向员工支付的报酬，形式上可以是工资或酬金，也可以是津贴、奖金等，而其实质则是一种分配的过程和制度，习惯上我们称之为薪酬制度。可见薪酬的概念不等同于工资的概念，薪酬是基于人力资本的概念；薪酬和工资应当是包含与被包含的关系。薪酬制度将对应员工绩效考核的

2结果（考绩），不同的绩效水平对应不同的薪酬等级。一般来说，确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。

5开发与职业发展

人力资源开发是指组织对员工素质与与技能进行培养与提高，以便充分发掘他们的潜能，有效地发挥员工才干和能力的一系列活动。主要环节有人才发现、人才培养、人才使用与人才调剂。他的主要内容包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入和实施、员工职业生涯开发及员工有效使用。它的主要目标是提高人力资源质量和活力。职业发展一般主要涉及职业生涯规划与管理，职业生涯规划与管理就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型，即职业生涯规划具有阶段性特点。职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义： 6劳动关系管理

以上五部分是一般职能划分方法，称之为人力资源管理的五大职能。现代人力资源管理虽然扩展了管理职能，更新了传统理念，在管理范围、内容、深度等方面都有了革新，但它仍然继承了传统人事管理职能中的劳动关系管理，并且基于中国企业中劳动关系管理在人力资源管理中仍占很大比重的现状，我们将劳动关系管理作为人力资源管理的第六大职能。

广义劳动关系是指社会分工协作关系。此处我们讲的是狭义的劳动关系，即劳动者与用人单位之间由于劳动交易所形成的关系，是二者围绕有偿劳动的内容和形式所产生的各种权、责、利关系。其主要内容应该包括社会保障（如保险）、员工权利和地位、劳动合同、劳动争议解决办法、工会制度、劳资关系、员工关系（辞退、退休、辞职和晋升）、劳动安全与健康等。该职能模块继承了传统人事管理的劳动关系内容，明显偏重于事务性。

第三篇：人力资源管理中的制度激励

人力资源管理中的制度激励 制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束企业员工，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题，后者解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：直接监督解决法；契约完善解决法；股权激励解决法；声誉机制解决法。通过员工持股计划（ESOP）、管理者收购（MBO）或经理股票期权（ESO）等股权激励途径和方式，实现人力资本股权化成为企业制度激励的必然选择。

一.问题的提出

在人力资源管理中，说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励管理的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。

所谓制度激励问题，就是由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。制度激励所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员即企业员工的努力与报尝高度正相关，使之追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相一致？

现代经济学关于企业内部的制度激励问题，是由阿尔钦和德姆塞茨（1972）在其团队生产理论中正式发展出来的。他们认为，企业实质上是一种“团队生产”（team production）方式，即一种产出物是由若干集体成员共同努力、协同生产出来的，任何成员的行为都将影响其他成员的生产率，而每个成员的个人贡献无法精确分解、观测和计量，因而也就无法按照每个人的真实贡献支付报酬。这就导致了两个层面的制度激励问题：“搭便车”问题与“代理成本”问题。

在现代市场经济中，企业实质上是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种社会经济组织。“搭便车”问题（free-rider problem），又称“偷懒”问题（shirking problem），是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产出。为了避免这种问题，就需要在制度安排上建立相应的监督机制，让团队中的部分成员专门从事监督其他成员的工作；而为了使监督者真正有“监督”的积极性，必须赋予他们一定的剩余索取权和控制权。这样，在企业中就形成了作为监督者的经理人员与作为被监督者的一般职工之间的基本管理关系，以及命令-服从式的科层管理链条。沿此思路，激励问题的解决就有赖于企业治理结构及其股权安排和日常监督管理的一系列规章制度。

下面我们重点讨论一下关于“代理成本”这个核心激励问题及其制度解决思路。

二.代理成本：制度激励核心问题及其经典解决思路

现代企业制度的基本特征就是所有权与经营权的分离，管理人员受社会所有者委托而“代

理”进行经营管理，在这种制度安排下就会“代理成本”的激励问题。“代理成本”是企业所有权结构的决定因素，它来源于管理者不是企业完全所有者这样一个事实。由于管理者不是企业完全所有者，管理者努力工作可能承担全部成本而仅获得部分好处，如果他不努力工作而增加在职消费却能获得全部好处而只承担小部分成本；于是，企业收益价值就小于他是完全所有者时的收益价值，其差额就是“代理成本”。

所以，解决“代理成本”问题的最根本办法是让管理者成为完全剩余权益的拥有者，这样可以降低甚至消除代理成本。但同时，由于管理者成为完全剩余权益的拥有者受自身财富限制而往往需要举债，而这又要发生“代理成本”，故均衡的所有权结构是由股权与债权的代理成本折中来决定的。但是，让代理人承担全部风险并享有全部剩余索取权，委托人的利益即为零，这在现代公司制下是非现实的，除非资本利率为负。这等于用取消“代理”制度安排的办法来解决“代理”问题。

其实，委托-代理关系是广泛存在于企业等社会组织中的一般人际关系，其实质是在契约不完备和信息不对称情况下的经济行为关系。所谓“代理成本”，其实就是在契约不完备和信息不对称情况下，拥有信息劣势的一方（委托人）不得不为拥有信息优势的一方（代理人）承担成本或风险。例如，上述“搭便车”问题，也可以看作是在契约不完备和信息不对称情况下，一部分组织成员不得不为另一部分成员支付成本或承担风险的问题。可见，“代理成本”问题，在广泛的意义上，就是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方（代理人）不以拥有信息劣势的一方（委托人）利益最大化为目标而引发的“道德风险”和“逆向选择”问题。这正是委托-代理理论所要研究的主题，也现代企业制度激励理论的核心。