管理者的八项基本技能
德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%.只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
管理没有唯一的答案，在目前环境下，管理的核心就是决策。管理追求效率和效果；管理就是做正确的事和正确的做事的组合；各级经理人应具备概念能力、人际关系技能和技术能力，只是不同层次的人员所掌握的技能比重有所不同而已。作为一个管理者，应该掌握基本的八项管理技能：
第一项技能：制定计划
1. 士气的来源是团结，最重要的来源是绩效。
2. 绩效（目标）的实现是激励士气的来源。
3. 如何设定目标是计划的第一步。我们应该知道（1） 部门的使命是什么
（2） 谁是部门的顾客
（3） 这些顾客需要什么我们如何满足他们。
（4） 我们的所作所为会影响那些人或部门那些部门或人会影响我们
（5） 那些是我们的优势。
（6） 那些需要该改进。
（7） 我们需要变成什么样。
4. 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。
5. 制定计划的7个因素：目的、实间、地点、人选、程序、评估和传达。
第二项技能：行动与检查
1. 让你的上司及时了解进展情况、把上司作为第一资源、发挥上司的长处、让上司顺着自己的思路来工作。
2. 周密的计划-有效的行动-严格执行定期检查-积极的评估处理3. 计划需要有效的执行4. 出色的计划者在执行计划前，一定要思考制定进度计划。
八项基本管理技能（版权课）
【第一天上午】
一、计划
目标：了解计划的重要性；通过制定计划增强领导力
1、计划制定不周的结果和迹象
2、制定计划的4大益处
3、领导不愿制定计划的原因
4、如何制定计划的7个因素及其实施
案例：（1）“天生的领导者”
（2）迈克的烦恼
二、行动和检查
目标：了解计划、行动与检查之间的关系；按计划采取行动并检查行动过程；如何避免当前时间浪费；如何进行有效时间管理
1、将计划付诸行动的4个步骤
2、造成时间浪费的因素
3、行动次序的重要性
4、4项检查技巧 ?
案例：（1）救火”是管理方法吗
（2）爱迪斯的完美计划
【第一天下午】
三、授权
目标：了解领导生命周期；明确应对何人、何事授权
1、管理者回避授权的原因
2、有效的授权技巧与流程
3、如何进行有效授权的7个原则 ?
案例：（1）迈克的下属
（2）迈尔与爱迪斯的争执
四、指导
目标：应用“4C”法指导员工；应用有效指导的6个步骤
1、员工不接受指导的原因
2、指导的4种形式
3、反馈的特征与类型
4、指导的6个步骤与“4C”指导方法案例：（1）士气低落的原因
（2）不能胜任的下属 【第二天上午】
五、制定绩效期望
目标：通过职位说明与绩效目标拟订对员工的有效绩效期望；
1、有效的期望与无效的期望
2、如何制定清晰、简洁的职位说明
3、如何制定有效的绩效目标
4、制定绩效目标的5个要点
案例：苏珊的晋升
六、传达绩效期望
目标：运用绩效目标传达期望；运用恰到好处的赞扬技巧；帮助未达到绩效目标的员工发展
1、如何检查员工工作进度
2、员工绩效不佳的原因
3、对员工工作进度进行评估
案例：（1）完美主义者
（2）表扬的技巧
【第二天下午】
七、有效沟通
目标：掌握如何进行有效沟通；学会如何避免沟通障碍
心得体会&行动计划
员工姓名 所在部门 岗 位
培训时间 8-12至8-13 培训主题 管理者八项基本管理技能
个人体会及思考 通过学习，我得到印象最深的几点启示：
1、关于授权
员工的成就感来源之一在于感到自己为某事承担责任，管理者能够正确运用授权的方法，将会带来以下三个方面的效果：
1) 对员工，能够提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间；
2) 对组织，最佳利用人力资源，提高组织的绩效；
3) 对领导，有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力.
授权需要讲究因人因事而异，即如何在正确事情上对正确的人进行正确的授权。
对于日常性的有流程与操作规范的工作、员工容易上手的任务、管理者熟悉的任务或目标较为明确的任务，是可以授权的，否则将事倍功半，达不到授权的初衷了。
授权的对象需要严格考察，没有合适的人就不授权。但对于管理者来讲，需要逐步培养能够被授权的员工，员工的发展是管理者成功的标志之一。同时，授权需要考虑员工的岗位与职责，以及发展路线，否则工作绩效难以保证，或者授权所带来的员工职业发展空间拓展的目的没有达到。
授权不等于授责，管理者要为团队绩效负全责。在授权过程中，需要让员工清楚所授权任务的具体内容和交付物，并得到员工编制具体计划的反馈，以确保员工能够正确理解以及后续的跟踪控制，执行过程中保持对员工工作的关注，能够对任务的关键环节进行问题识别和提醒，不能放任自流。
2、关于指导
企业不等同于学校，不是教育人的地方。管理者给予员工的指导也不应该是学校中教授式的教育，应按照团队绩效的需要，在员工承担工作任务中，鼓励他们勇于试错，管理者适时的给予指导。“适时”就在于利用管理者的经验和能力对任务风险进行评估，在执行任务的关键环节，给予员工合理的 个人体会及思考 指导，同时，需要给予员工对任务执行方式与过程的自主选择权，提高他们处理问题的能力，管理者更多地是引导他们达到绩效目标应得的效果。
管理者的角色和技能
通常所有的管理者都需要某种角色和技能，不管他们的专业是什么。在这种意义上，角色的概念是与演员在戏剧作品中的角色相似的。一个人做某种事，满足系统中的某种需要，并且有某种责任。为了有效地完成工作，管理技能是必备的才能。
管理角色
Henry Mintzberg 给我们提供了对管理角色性质的有趣的分析。在二十世纪七十年代中期，他仔细的观察了一群首席执行官每天的生活。通过他的观察，Mintzberg 提议以前由组织权威承认的管理者要补充一种资格学位。这种资格有助于和监督者，同级，下属的人际交往关系。作为回应，这些人向管理者提供他们所需的信息。从这项分析中，他得出结论：管理者扮演几种不同的角色并且这些角色分为三个基本种类：人际交往，信息和决策。如图1.4所示，有三种人际交往角色，三种信息角色和四种决策角色。
人际交往角色
有三种人际交往角色存在与管理者的工作中。首先，管理者经常被作为形象代言人——领导人参加宴会，出席剪彩典礼和诸如此类的活动。管理者角色被作为领导者——雇佣、训练并且激励员工。正式或非正式的指示下属怎样做事情，怎样在压力下完成任务，并且公司员工应该在什么时候工作，这样的一个管理者是热衷于领导人的。最后，管理者有一个沟通角色——在发展的基础上与公司外部人交往，例如，一个管理者会和为主要供应商工作的管理者建立良好的工作关系。但管理者能够在资源短缺时得到支持或是为了满足供应商合同而安排一个特别的送货时，他成功的完成了沟通者的角色。
信息角色
由Mintzberg确认的三个信息角色是从我们前面讨论过的人际关系的角色自然的引伸来的。那就是，执行首领、领导、沟通者角色的过程是管理者处于一种战略性的地位来聚集和传播信息。
第一种信息角色是积极寻找可能有用数据的监视器。管理者询问下属，是否能敏感的指出多余信息并且试图尽可能使信息完善。管理者也是信息的传播者，将相关信息回传给工作地的其他人。但将监视器和传播者的角色合起来看时，管理者在组织的通信链中是一个很重要的连接点。
