素质模型的构建方法

在开始着手建立企业的素质模型之前，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立员工素质模型的基础，也是保证我们一开始就能够正确行动的前提。

企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？因为企业试图建立的素质模型必定源于企业的战略，并且是能够支撑战略有效实施的那些核心素质，因此这一步骤在建立员工素质之前非常重要。

例如，在某公司的战略实施计划之中，A部门是关键部门，那么我们因此可以断定的是，一方面公司的发展依靠的是它能够为A部门吸引、培养以及维持具有管理者素质的经理人员的能力；另一方面，挖掘A部门具备的素质特征，并在企业范围内全面有效推广与复制这些素质特征才是素质模型建立的真正意义所在，因此在选定目标职位方面也就有了判断与决策的依据。

与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？通常这些核心职位指的是那些由对公司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任，控制关键资源（人、资金、技术、市场、客户等），可以产生价值增值的职位。对于企业而言，对这些关键的价值的增值的职位集中进行素质模型研究，开展人力资源管理活动都是非常有价值的。

在企业战略和目标职位都明确之后，员工素质模型即可按以下三个步骤进行开发。素质模型的建立通常有三种不同的方式，其中两种是：

一、成立专家组，依据问卷调查、访谈、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认素质模型。该种方式花费的时间不长，适合面向较少职位的素质模型的开发。

二、面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。

另外一种是员工素质模型建立的一般流程，主要分为两个阶段。第一阶段主要从事素质的研究与开发工作。这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。因此在第一阶段完成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。另外，评估的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接进来，从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。对于那些比较成熟的行业，企业还可以采取所在行业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对素质模型进行标杆检验，使其对企业构建核心竞争优势更具现实指导意义。

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I

XX科技发展有限公司

胜任能力模型报告

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II 目 录

1 胜任能力模型概述 ......................................................................................................... 1

1.1 胜任能力 ......................................................................................................... 1

1.2 胜任能力模型 .................................................................................................. 2

2 XX科技胜任能力模型建立 ............................................................................................ 4

2.1 方法 ................................................................................................................ 4

2.1.1 工具方法 .................................................................................................. 4

2.1.2 过程方法 .................................................................................................. 4

实用标准文档

文案大全 能力素质模型构建

㈠ 解读能力素质模型、绩效

1、素质能力模型起源

越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打

散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编

码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质

（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗

位绩效最好的判断因素。

有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。

2、素质能力模型的作

3、名词解释

素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水

平。

知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、

提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程

序等信息。

技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；

能力素质模型 实用标准文档

文案大全 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释

任职资格（低起点、门槛、人岗匹配）

胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质）

能力素质模型（胜任力+任职资格）

胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点

5、解读绩效

※绩效=绩+效

绩=目标+职能

效=行为+品行+职业化

※绩效=业绩+行为+品格+职业化

绩效=SMART+KBI+KRI+OC

绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大

的成本）。

“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思

※绩效的本质

权限

关系

检查

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==============================专业收集精品文档============================= 素质模型的概念

素质特征的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任素质而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质特征。

美国心理学家斯班瑟首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。

1. 深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。

2. 因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。

3. 效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

4. 一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。如下图所示：