服装品牌的误区案例分析
/2009-06-09 编辑：刘泓廷
“品牌就是个去注册个商标”，在做外贸和做批发的企业中，这个思想最常见。商标确实是品牌的表现形式，但品牌决不仅仅是个商标。要注册个商标很简单，但只有当消费者记住这个商标，认可这个商标，并且以穿着标注这个商标的服装为荣，商标才能被称为品牌。这中间的距离是漫长和艰难的，其间存在着很多的风险和阻碍，中间的每个环节，操作不好都可能成为企业的陷阱。
近些年来，服装行业中，做品牌是个挺时髦的事情。外向型企业发现出口越来越难做，于是注册个品牌开始做内销。原来做批发的厂家，看到人家做品牌赚钱，于是洗脚上岸，也开始进行品牌运作了。还有那些原来做中低档品牌的服装厂，如福建、浙江的一些服装企业，觉得做了这么些年的低档品牌，虽然回款是不错，但是品牌没地位，有钱人看不起，好商场不让进，郁闷得很，于是也想着如何去提升品牌，或者再弄个新的高端品牌来做做，也好在精品百货商场的边厅风光一把。
但事实上，近几年来上述类型的企业，真正运作品牌成功的，却极为罕见，倒是不少企业在做了一两年，亏了大笔钱后，突然发现前路茫茫，终于意识到原来掉入了“品牌陷阱”，明智的就壮士断腕，认赔割肉离场，有执着精神偏不信邪的，就一条道走到黑，直到见了黄河心方死。
“品牌就是个去注册个商标”，在做外贸和做批发的企业中，这个思想最常见。商标确实是品牌的表现形式，但品牌决不仅仅是个商标。要注册个商标很简单，但只有当消费者记住这个商标，认可这个商标，并且以穿着标注这个商标的服装为荣，商标才能被称为品牌。这中间的距离是漫长和艰难的，其间存在着很多的风险和阻碍，中间的每个环节，操作不好都可能成为企业的陷阱。
老板的思路是品牌能否运作成功的基础。有些老板做惯了外贸，接单后生产，只要控制好质量，验货合格后，就可以结款了，虽然利润低一些，但是又快又方便而且没库存之类的风险，十来个人就可以做一亿的生意。但现在做品牌，人员增加到几十个，各种各样的费用好象无底洞，一年下来投了大量的资金，竟然还只是刚刚起步，库存倒有一大堆了，却根本看不到什么时候能赚大钱。于是老板就开始担心，是不是操盘的人没水平，是不是被忽悠啦等等，想来想去，还是算了，做外贸吧，少赚点但至少睡得安稳啊。
绩效考核培训总结
要紧内容：
这次培训，要紧是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效治理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的咨询题作了介绍（详见说义）。
绩效考核，通俗地说，是一具企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作事情及表现，随时刻表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级治理者的职责之一，也是治理实务最棘手的咨询题之一，一具公司要真正开始推行绩效考核那个治理活动，最短需要三年以上，当一具公司的职员队伍逐渐扩大，绩效治理能够实现治理的规范化，降实到量化指标上，成功的绩效考核，能够作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究进展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源治理的佐证。
我们公司如今还处在人力资源治理工作的起步时期，我们如今还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效治理，单靠一具人的力量或是一具部门的力量全然无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心同德一起完成。不少公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致那个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时刻及精力，所得到不过少许益处，或无益处、或者主管们别愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助职员进展的角色相冲突；又或者职员们认为绩效考核别公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从如今开始需要预备的工作能够分为以下几步：
1． 渐渐渗入“绩效治理”那个概念，渐渐让职员有个心理承受的过程；我们别说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起职员的反感，公司能够称之为“绩效治理”。绩效治理，别是要来考核，而是经过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效治理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。假如能答应经过绩效治理而产生的效益，提出一部分赋予职员分享，如此会略微容易一点地建立起绩效治理。
培训绩效如何考核
--明阳天下拓展培训
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。但企业在花费大量人力、物力与财力后，一个现实而又敏感的问题随之摆在众人面前，培训究竟为企业带来多少效益？
疑问的产生也给我们抛出新的问题，培训绩效该如何考核？敝人从事企业培训工作多，且现担任珠三角一企业教练协会副秘书长，以亲身经历与协会数据资料成就此文，谈谈培训绩效该如何考核。
培训绩效考核第一步需了解企业培训的目的与初衷 企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求？类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清楚的了解。但有一个根本性的问题，做为企业培训师绝对不能回避，在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个培训项目，绝对不是一时头脑发热或所谓新潮一簇，而寄希望通过一种新的项目活动达到激活企业发展、壮大企业实力的目的。正因如此，培训师在企业内部从事教育训练时，不要忘记企业经营者的原始期望。如果背离这种欲求去培训，培训师与经营者之间的矛盾只会愈演愈烈，而培训师的种种付出，最终仍是灰飞烟灭。培训界有这么一句俗话：“带着问题去培训。”我想，所谓的问题，十有八九就是经营者对该项目培训的初衷与目的。“培训师要成功，首先是经营者要认可。”此语意即如此。
培训绩效考核第二步：要了解学员对课程的期盼与需求 企业培训与校园教育不同，校园教育所赋予的是一种政策性与义务性，老师只需依国家教学大纲完成自己的工作即可；而企业培训是一种商业性与责任性，培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。校园学生可能希望知道的是四大文明古国缘何创造了当时的辉煌，而企业员工往往希望是在工作过程中出现的种种问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法？基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。
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培训与绩效考核
篇一：培训和绩效考核的一体化
培训和绩效考核的一体化
如果考核可以预见提升员工绩效的方法，培训和绩效考核就可以同时生效。
唐纳德L.帕特里克
培训和绩效考核目标一致，即在行为和结果上提升绩效。您的公司在多大程度把这两者联系起来？如果你以前参加过正式的绩效考核项目，你很可能把它当做人力资源项目，其主要目标就是决定薪酬增长以及升职和其它人事问题。这是大多数绩效考核项目的重点。
在《通过考核和辅导提升员工绩效》（第二版）一书中，我阐述了一个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的决策，同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。这就使绩效考核更接近于培训的性质，二者都具有前瞻性，都旨在开发提升绩效的可行性方案，二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大化。
在很多大公司，培训部已经从人力资源部脱离出来，成为独立于绩效考核的特殊部门。在这种情况下，我建议两个部门通力合作，尝试把各自的职能一体化。例如，几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以往的绩效甄别其优势和劣势。这些劣势可以成为培训需求，它是实际竭诚为您提供优质文档/双击可除
培训项目的基本要素。可以用表格统计员工的个体需求，并在此基础上确定培训项目的主题。
贝立兹中国（Berlitzchina）的全球领导力培训课程总监Jan.Goedvolk认为：仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营，除非该企业拥有了较为成熟的企业大学平台，一些管理软技能，例如领导力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率，提升业绩，而业绩提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。
提升绩效
那绩效考核项目自身呢？它们与培训具有相关性么？在一些公司里，它们并不相关。经理们一年里将下属叫到办公室一次，完成绩效考核表格。经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。下属获得提问的机会，而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。更开明的公司可能会多一项下属的自我考核。
