绩效考核er图

学生成绩管理系统ER图+流程图+组织结构图-课程设计学生成绩管理系统分析与设计一、系统概述1。

1、现状分析目前在中小学中,学生的成绩管理主要以班级为单位，由各班班主任以表格的形式直接输入电脑中，故就整个学校而言对于学生成绩的管理较为分散，涉及的人员较多且不利于相关的统计工作,学生的成绩信息也得不到长久的保存。

现行系统业务流程图如下：1。

2、系统目标总体目标:实现学校对所有班级、学生的成绩信息进行系统的管理，便于操作，便于查询。

具体目标：1、管理员能够方便地对信息进行添加、编辑、删除、查询等操作。

2、教务人员可以方便地查询所需的成绩信息，并得到相应的统计报表。

3、简化现有系统的流程，使之更加便捷、高效。

1。

3、系统开发方法客户端采用Visual ,后台采用SQL server 2000。

1。

4、开发计划1、初步调查:以询问、查询资料的形式，对学校现行的学生成绩管理方式进行调查，确定现行方式所存在的问题以及相关需求并进行分析。

2、可行性分析:根据初步调查的情况,从技术上、经济上、管理上进行开发的可能性和必要性分析。

3、详细调查：详细了解情况并绘制组织结构图和业务流程图.4、系统的设计:根据对所调查情况的分析,进行系统的各种设计。

二、系统分析2.1、系统需求分析功能需求简述:为了掌握学生的各门课程的成绩情况,将信息保存在一个本地的数据库中，并通过一定的统计功能，实现对全部学生成绩的统计分析,满足教务人员对成绩信息的管理和查询需求,提供一个电子化的成绩管理平台. 系统目标：对于本系统，我们需要实现以下一些基本功能:1、掌握每位学生每一门课程的成绩信息，并记录在数据库中.2、可以按不同的方式对成绩进行管理（1）、按课程，对学习每门课程的每位学生进行添加、删除和修改。

(2）、按学生，对每位学生学习的每门课程的成绩进行添加、删除和修改。

3、可以针对不同的需求，提供相关的报表打印功能. 2。

2、业务流程分析2。

图企业销售管理业务的第一层数据流图............................. 错误!未定义书签。

图销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流）... 错误!未定义书签。

图销售计划管理业务数据流图（第二层数据流）....... 错误!未定义书签。

图销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）....... 错误!未定义书签。

图销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流）..... 错误!未定义书签。

图销售服务管理业务数据流图（第二层数据流）....... 错误!未定义书签。

图企业销售管理E—R关系图........................ 错误!未定义书签。

图销售管理系统的功能模块图....................... 错误!未定义书签。

图企业采购管理数据流程图....................................... 错误!未定义书签。

图采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流)....... 错误!未定义书签。

图采购计划管理数据流程图(第二层数据流)........... 错误!未定义书签。

图采购订单处理数据流程图(第二层数据流)........... 错误!未定义书签。

图采购收货管理数据流程图(第二层数据流)........... 错误!未定义书签。

图采购系统实体关系图............................. 错误!未定义书签。

图采购系统模块图................................ 错误!未定义书签。

图企业库存管理第一层数据流图................................... 错误!未定义书签。

图库存基础数据管理数据流图(第二层数据流)......... 错误!未定义书签。

图库存处理数据流图(第二层数据流)................. 错误!未定义书签。

图入库处理展开数据流图(第三层数据流)............. 错误!未定义书签。

软件部绩效考评方案第一部分、考评对象研发全体人员第二部分、工作职责一、项目经理和用户方对接需求，合理分配内部资源，统筹所负责项目标整体计划，监控跟踪开发过程进度，着手处理棘手问题，并应对突发情况对项目整体计划做出调整。

二、开发人员（程序员、中级程序员、高级程序员）依据需求文档，在项目经理任务划分负责范围内，按效率天天完成固定功效编码工作，并负担该部分维护工作。

三、测试人员按指定文档编写测试用例，并对相关项目进行单元，集成及系统测试工作。

四、美工人员负责直接和用户沟通UI方面相关业务，并针对所负责项目标软件交互进行美术及交互设计,并按需切图，关键输出产物为牵引图，UI指导，拓展图，PSD原图，及切图。

第三部分、开发及测试人员考评内容（初，中，高）一、质量考评1. 度量指标质量度量关键是依据度量指标来进行评价；质量指标是指软件开发程序缺点率（bug数量）。

2. 度量指标计算方法（1）度量指标评分标准依据软件开发程序缺点率（bug量）来确定，缺点率越高，其评价分就越低。

（2）缺点率起源关键是软件经过测试组测试后，所产生测试汇报；◆软件交付使用后十二个月内产生软件维护统计表;◆开发人员缺点率考评，关键依据测试汇报和软件维护统计；◆测试人员缺点率考评，依据软件维护统计。

（3）缺点率单位以程序单元为单位，相比较而得出缺点率值（原理：缺点数/单元总数）。

这里所指程序单元，是WBS分解后内容。

（4）开发人员缺点率计算方法● 依据测试汇报和软件维护统计中缺点类别，分别统计各类别缺点率，然后依据度量指标计分标准表来打分。

● 缺点数计算公式为：Total = ∑(Ci*Fi*Ki)； ● 缺点率计算公式为：V = Total / U ；其中i=1,2,...n 代表每个缺点；U 代表开发人员负责、已完成且已被测试程序单元总数；C 代表缺点所对应缺点等级权重系数；通常权重系数以"通常"缺点等级作为基数（权数设为1），"轻微"缺点等级可不用计算缺点率（权数设为0）。

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解组织层面绩效考核指标设计操作步骤;●学会设计和填写绩效考核表;●提高运用具体方法检查筛选指标的能力；●掌握绩效指标赋值的计分方法。

如何设计绩效考核指标体系绩效评价指标为组织层面绩效和员工个体层面绩效:组织层面绩效是指分子公司或部门乃至整个集团的绩效评价指标;员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。

一、组织层面绩效考核指标设计操作步骤【案例】部门绩效考核表绩效考核表又称为计分卡,考核表内容一般包括发约人和受约人、考核期和考核指标，如图1所示。

图1 绩效考核表绩效考核指标包括：发约人和受约人、考核期、考核指标。

发起人和受约人。

发约人指绩效考核人或考核者；受约人指被考核人。

在平衡计分卡与绩效管理体系中,发约人一定是受约人的直属上级。

考核期即考核的周期。

在企业内部，不同层级的组织或人员的考核周期不同，按照最佳的时间标准：公司高管人员的考核一般以年度为周期，即年初发约、中期回顾、期末考核,或季度回顾、期末考核；部门层级的绩效评价按照季度周期考核，其部门负责人也以季度为周期进行评价；部门内部的员工以月度为周期进行考核。

因不同企业或部门的性质、职能有很大差异,考核周期也有所不同，需在制定考核计划时做出适当调整。

比如，生产部门和营销部门的考核频度比其他职能部门的考核期要短一些。

公司内部高层的业绩是企业利益的最终显现,高层所处的岗位需对整个公司的流程和运营结果承担终极责任，所以其考核期比基层员工的考核期长。

考核指标。

考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得分和关键事件描述，如图2所示.图2 考核指标确定指标的名称和数量。

分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10个，最佳数量是控制在6到8个左右,单个指标的权重不应低于5％.加扣分指标（图3）.加扣分指标是指在本职责范围之内对非主指标进行加扣分调节，调节的程度需设置上下限。

如果按照百分制原则考核员工，加扣分数量一般分别不超过10分。

实例7 销售管理系统要提高市场竞争力,即要有好的产品质量，同时也要有好的客户服务。

企业要作到能及时相应客户的产品需求，更具需求迅速生产，按时交货，就必须有一个好的计划，使得市场销售和生产制造2个环节能够很好地协调配合。

销售管理是商业企业经营管理中的核心关节，也是一个企业能否取得效益的关键。

如果能做到合理生产、及时销售、库存量最小、减少积压，那么企业就能取得最佳的效益。

由此可见，销售管理决策的正确与否直接影响了企业的经济效益。

在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出正确的供货承诺，同时企业的生产部门也缺少一份准确的生产计划，目前的生产状况和市场的需求很难正确的反映到生产中去，部门之间的通讯也经常部畅通。

这在激烈竞争的市场中是非常不利的。

企业销售管理系统就是在这种状况下出现的。

它利用计算机的技术，使得企业生产、库存和销售能够有利结合起来，产销连接，提高企业的效率和效益。

第一节系统设计一、系统客户要求系统开发的目标是实现企业销售管理的系统化、规范化和自动化。

这是在用户要求的基础上提出来的，用户要求如下。

●●产销衔接。

利用销售管理系统后，要求能够对整个生产过程进行实时的监控，特别是一些半产品和热销产品的库存量和生产能力。

对于即将生产完成的产品，能够提前将信息由生产部门传递到销售部门，这样销售部门可以根据客户订单的要求，提前做好发货的准备；对也不能按时完成的产品，系统自动向经理发出警报，以便及时采取措施。

●●产品库存。

通过本系统能够清楚的看到企业库存中的产品数量、存放地点等信息。

使得生产部门和销售部门都能够根据库存信息做出决策。

●●订单管理。

对于销售部门输入的订单能够通过电脑以这跟踪下去。

企业做到以销定产，在库存中备有一定的储备量。

●●客户管理。

能够对企业的顾客有一个清楚地了解，通过客户管理分保持和客户良好的关系。

即使得到客户反馈的意见，上交有关部门及时处理。

●●发货计划。

根据客户订单的要求和企业现有的库存，制定发货数量、发货顺序等计划。

考勤绩效考核表企业考勤考绩综合考核办法别道林2013年9月8日目录一、绩效考核的目的 ..。

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2二、绩效考核的两大内容 ..。

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2(一)考勤考核 ...。

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2(二）绩效考核 .。

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4三、绩效考核的三个层级指标 ..。

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. (4)（一)一层级:德、能、勤、绩四大关键指标。

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. 4(二)二层级：将德能勤绩划分为若干类小指标。

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. 5（三）三层级:将小指标细分为若干个量化指标。

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5四、绩效考核使用的1套3个表格 ....。

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.. 52（一)《KPI关键绩效指标考核表》（员工使用） .。

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附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。

一、年度业务工作目标的设臵与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。

重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。

业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。

各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。

这项工作于每年5月完成。

二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。

由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。

1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。

优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。

绩效管理制度相关图表图1:绩效指标设定流程图
图2:绩效监控与指导流程图
图3:绩效考核流程图
图4:年度绩效评估流程图
人力资源项目组
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表1:工作目标设定及考核表
被考核人签字： 考核人签字： 绩效负责人签字： 日期：
注：评定结果为不符合（
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人力资源项目组
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表2:关键绩效指标设定及考核表
注：T<门槛值,得
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人力资源项目组
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表3:绩效监控表
注：警示级别分为优、良、差三级，优——表示业绩指标达成或超过期望值，良——表示指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，差——表示指
人力资源项目组
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标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，需要最多的关注。

表4:绩效指导记录
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表5:员工年度鉴定与发展表
被考核人签字：。

kpi绩效考核方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 KPI绩效考核的目的 (4)二、KPI绩效考核原则 (5)2.1 公平公正原则 (6)2.2 激励与约束原则 (7)2.3 明确具体原则 (8)三、KPI绩效考核体系构建 (9)3.1 绩效指标选取 (10)3.1.1 关键业务指标 (11)3.1.2 关键绩效指标 (13)3.1.3 关键成功指标 (14)3.2 考核标准制定 (15)3.3 考核周期设置 (16)四、KPI绩效考核实施流程 (18)4.1 制定考核计划 (19)4.2 收集数据与信息 (20)4.3 绩效评估与反馈 (22)4.4 绩效改进与辅导 (23)五、KPI绩效考核结果运用 (23)5.1 员工绩效奖金分配 (24)5.2 员工晋升与调整 (25)5.3 培训与发展机会 (27)六、KPI绩效考核的监督与改进 (28)6.1 监督检查 (29)6.2 问题诊断与解决 (30)6.3 持续优化与提升 (31)一、内容综述本绩效考核方案旨在明确公司各部门及员工在实现公司战略目标过程中的关键绩效指标(KPI),以便为公司提供一个客观、公正的绩效评价体系。

通过设定明确、可衡量的KPI,有助于激发员工的工作积极性，提高工作效率，从而实现公司的长期发展目标。

制定KPI的目的和原则：明确KPI的制定目的，确保KPI与公司战略目标保持一致；遵循公平、公正、透明的原则，确保KPI能够客观反映员工的工作绩效。

KPI的分类和设置：根据公司的业务特点和发展战略，将KPI分为战略目标类、业务目标类、职能目标类和个人目标类；针对不同类别的KPI,制定具体的设置方法和标准。

KPI的权重分配：根据KPI的重要性和对公司战略目标的贡献程度，合理分配KPI的权重，确保关键绩效指标得到充分关注。

KPI的考核周期和频率：明确KPI的考核周期和频率，如季度、半年或全年等；同时，设立合理的考核时间节点，确保KPI考核工作的顺利进行。

人事管理系统的数据库设计第一章绪论 (1)第二章需求分析 (2)第三章需求描述 (3)第四章概念设计 (27)第五章数据库设计 (27)第六章开发总结 (29)第一章绪论1.1研究目的21世纪是知识经济的时代.空前诱人的发展机会,伴随着空前激烈的市场竞争.而全部竞争的焦点则是人才的竞争,是人力资源的有效开发和利用.谁占领了人才制高点,谁就会在市场竞争中脱颖而出.有效的人力资源管理和严格的财务管理一道,是企业能否健康顺利发展的关键. 好的人事工资软件还应与企业的其它应用系统集成在一起，从而提高集团企业的整体管理水平和竞争能力。

经过分析如此情况,我们使用语言,以SQL Server 2005作为后台数据库.不断修正和改进,直到形成满意的可行系统。

1.2研究背景企业人事管理系统是一个企业单位不可缺少的部分,它的内容对于企业的决策者和管理者来说都至关重要，所以人事工资管理系统应该能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段。

但一直以来人们使用传统人工的方式管理文件档案，这种管理方式存在着许多缺点,如:效率低、保密性差,另外时间一长,将产生大量的文件和数据,这对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。

作为计算机应用的一部分,使用计算机对人事，工资信息进行管理,具有手工管理所无法比拟优点.例如:检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。

这些优点能够极地提高人事，工资管理的效率,也是企业的科学化、正规化管理,与世界接轨的重要条件。

人事管理系统是典型的信息管理系统(MIS),其开发主要包括后台数据库的建立和维护以及前端应用程序的开发两个方面。

对于前者要求建立起数据一致性和完整性强.数据安全性好的库。

而对于后者则要求应用程序功能完备,易使用等特点。

同时，不同的企业具有不同的人事、工资管理制度，这就决定了不同的企业需要不同的人事工资管理系统。

1.3本系统简介企业人事管理系统是针对企业人事处的大量业务处理工作而开发的管理软件。

附件一绩效管理流程图
附件二考核流程图
附图2.1 一般员工月度绩效考核流程
流程图流程说明责任人
附图2.2 中层管理人员月度绩效考核流程
附件三考核表
考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员工月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。

具体表格参见附表一：《绩效考核表》。

附件四考核表填表说明
1、《部门任务绩效考核表》、《一般员工任务绩效考核表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。

关键业绩指标可以从指标库中选取，也可以结合实际工作确定指标名称。

指标库参见《实业有限公司KPI指标库》。

在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。

在考核期结束时，考核者根据考核期间的记录进行评分。

2、《部门周边绩效考核表》、《员工态度考核表》、《能力素质考核表》评分时分别参照附表4-2《部门周边绩效考核评定表》、附表4-3《员工态度考核评定表》、附表4-4《能力素质考核评定表》进行评分。

3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标四级，每一级含义及评分结果与分数参照附表3-1。

附表4-1 评分结果对照表
注：K为各指标的标准分值（权重）。

附表4-2 部门周边绩效考核评定表
附表4-3 员工态度考核评定表
附表4-4 员工能力素质考核指标评定表
附件五申诉流程图
附件六员工申诉表和员工申诉处理记录表
附表6-1员工申诉表
附表6-2 员工申诉处理记录表。

电力企业绩效考核指标设定及方案目录一、绩效考核指标设定概述 (2)1. 绩效考核的目的和意义 (3)2. 电力企业绩效考核特点 (4)3. 绩效考核指标设定的原则 (5)二、绩效考核指标设定流程 (6)1. 确定绩效考核目标 (8)2. 岗位分析 (9)3. 关键绩效指标筛选 (9)4. 指标权重分配 (10)5. 制定考核标准 (11)三、电力企业绩效考核指标体系构建 (13)1. 安全生产类指标 (14)2. 经济效益类指标 (15)3. 服务质量类指标 (16)4. 创新发展类指标 (17)5. 团队协作与领导力指标 (18)四、绩效考核方案实施 (20)1. 考核周期与时间安排 (21)2. 考核主体与对象 (22)3. 考核流程与方法 (23)4. 考核结果应用与反馈机制 (24)五、绩效考核中的难点问题及解决方案 (25)一、绩效考核指标设定概述绩效考核指标的类型：根据电力企业的业务特点和发展需求，可以将绩效考核指标分为多个类型，如生产效率、安全生产、环境保护、质量管理、成本控制、客户满意度等。

各类指标之间相互关联，共同反映企业在各个方面的综合表现。

绩效考核指标的权重设置：为了确保绩效考核结果的公平性和合理性，需要对各类指标的权重进行科学合理的设置。

权重的确定应基于企业的战略目标、业务需求以及历史数据等因素，以确保各项指标在绩效考核中的地位和作用得到充分体现。

绩效考核指标的制定过程：绩效考核指标的制定应遵循科学、民主、公开的原则，充分听取各方面的意见和建议，确保指标的合理性和可行性。

指标的制定应与企业的发展战略、业务需求和员工职责相结合，以实现企业和员工的共同发展。

绩效考核指标的实施与监控：绩效考核指标的实施应注重过程管理，确保各项指标在实际工作中得到有效执行。

应建立健全的监控机制，对指标的执行情况进行定期检查和评估，及时发现问题并采取相应措施予以改进。

绩效考核指标的结果运用：绩效考核结果是企业进行奖惩、选拔任用、培训提升等方面的重要依据。

京东绩效考核表篇一：20XX年天猫旗舰店京东商城各岗位工作职责及绩效考核20XX年天猫旗舰店、京东商城各岗位工作职责及绩效考核20XX年天猫旗舰店、京东商城各岗位工作职责及绩效考核一、人员架构工作职责与绩效制度一、设计职位：设计m-1岗位职责1、负责公司网站的设计、改版、更新；2、负责公司产品的界面进行设计、编辑、美化等工作；3、对公司的宣传产品进行美工设计；篇二：绩效考核表通用版员工通用项目考核表附件8：管理人员能力考核表上级主管对直接下级经理人员如实评判。

分数加总后为该管理人员上级考核得分。

考核项目详细说明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散；41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心；52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况；61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱；62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高；71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好；91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；篇三：基于层次分析法的京东企业员工绩效评价研究本科毕业论文基于层次分析法的京东企业员工绩效评题目：价研究学院:专业:学号:学生姓名:指导教师:日期:管理学院工商管理20XX05168044吴佳腾王雅娟二○一六年四月摘要人才是企业长远发展的动力，加强对企业的人才培养十分的重要。

数据库设计之概念结构设计---------E-R图详解0、试述采用E-R方法进行数据库概念设计的过程。

答：采用E-R方法进行数据库概念设计，可以分成3步进行：首先设计局部E-R模式，然后把各局部E-R模式综合成一个全局的E-R模式，最后对全局E-R模式进行优化，得到最终的E-R模式，即概念模式。

1、某大学实现学分制，学生可根据自己情况选课。

每名学生可同时选修多门课程，每门课程可由多位教师主讲；每位教师可讲授多门课程。

其不完整的E-R图如图1所示。

（1）指出学生与课程的联系类型。

（2）指出课程与教师的联系类型。

（3）若每名学生有一位教师指导，每个教师指导多名学生，则学生与教师是如何联系？（4）在原E-R图上补画教师与学生的联系，并完善E-R图。

答：（1）学生与课程联系类型是多对多联系。

（2）课程与教师的联系类型是多对多联系。

（3）学生与教师的联系类型是一对多联系。

（4）完善本题E-R图的结果如图2所示。

2、将如图3所示的E-R图转换为关系模式，菱形框中的属性自己确定。

答：本题的E-R图转换为如下的关系模式：单位（单位号，地址，电话）职工（职工号，姓名，性别，年龄，单位号）3、假定一个部门的数据库包括以下信息：（1）职工的信息：职工号、姓名、地址和所在部门。

（2）部门的信息：部门所有职工、部门名、经理和销售的产品。

（3）产品的信息：产品名、制造商、价格、型号及产品的内部编号。

（4）制造商的信息：制造商名称、地址、生产的产品名和价格。

试画出这个数据库的E-R图。

答：本题对应的E-R图如图4所示。

4、某医院病房计算机管理中心需要如下信息：科室：科名、科地址、科电话、医生姓名病房：病房号、床位号、所属科室名医生：姓名、职称、所属科室名、年龄、工作证号病人：病历号、姓名、性别、诊断、主管医生、病房号其中，一个科室有多少个病房、多少个医生，一个病房只能属于一个科室，一个医生只属于一个科室，但可负责多个病人的诊治，一个病人的主管医生只有一个。