【摘要】企业管理创新对企业绩效发挥着重要的推动作用，权变理论就是要把环境对管理的作用具体化,并使管理理论与管理实践有机地联系起来。
本文介绍了权变理论的观点、研究领域等观点，重点突出了基于费德勒权变管理理论对我国企业管理实践的指导意义，通过费德勒权变管理理论的指导转变企业领导模式，将会对企业的发展提供管理模式的突破。
【关键词】费德勒权变管理理论企业管理管理者随着生产的发展，社会分工的深入，管理愈来愈呈出现复杂化的趋势，各种管理理论与方法层出不穷，应用环境千差万别。
特别在中国加入WTO后，外国企业的大举进入使得国内企业的发展空间受到了挤压,同时又面临着失去本土竞争力的危险，中国企业也在纷纷寻找走出去的路径和模式.菲德勒提出的“权变管理理论“适应了时代发展的要求,通过分析菲德勒的权变管理理论，使企业管理者树立权变管理意识，掌握权变管理方法,解决管理活动中出现的新问题。
一、相关概述（一）费德勒权变管理理论所谓权变，是指活动主体根据其所处的具体环境发生的变化，更新已有的思维模式，提出针对性措施、策略,以适应该环境变化的需要，做到随机应变的行为方式。
西方权变理论研究主要包括罗伯特。
坦南鲍姆和沃伦·斯密特领导行为连续模式，菲德勒的权变模式,弗隆和耶顿、克里斯·阿吉里斯不成熟-成熟理论以及科曼领导生命周期理论等等。
在这些理论中,以菲德勒的权变模式最为经典。
菲德勒在其提出的权变领导理论中认为，能够对领导者所从事的具体管理活动产生潜移默化影响的关键因素在于环境条件，当领导者所处的环境条件发生变化，则领导者的领导原则和方法等变量因素也随之变化。
也就是说，领导方式的有效与否、领导能力的强弱囿于既定的环境。
而对领导者来说,环境中的变量主要包括被领导者、环境以及领导者自身的素质，若用S代表领导方式，L代表领导者，F代表被领导者，E代表环境的话,那么菲德勒权变领导理论可描述为S=f(L,F，E）的等式,，调了领导者在管理中不可能固守某一种一成不变的领导方式,而应该适时提升领导能力，以便达到领导活动预期的目标.（二）费德勒权变管理理论的产生背景20 世纪60年代以后，资本主义经济迅速发展，企业规模不断扩大，技术和产品更新的周期越来越短，市场竞争异常激烈，生产的社会化程度空前提高.社会需求、市场需求和用户需求的变化越来越快，外部环境的变化更加捉摸不定。
为适应这种企业内外部环境的不断变化和复杂化，权变理论应运而生.其主要代表人物是美国的菲德勒.弗雷德.菲德勒是美国当代著名心理学和管理专家，他从1951年起由管理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段,使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，菲德勒的理论对以后领导学和管理学的发展产生了重要影响,他在1965年9-10日号（第43卷第5期）哈佛商务评论杂志上的《让工作适合管理者》是菲德勒第一篇系统阐述领导理论的论文。
他认为,管理中并不存在什么通用的最好方法，相反，管理者必须明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，掌握原因和结果的复杂关系，从而针对不同情况而作灵活的变通。
此外,管理者还要能够归纳出管理中的情景究竟是由哪些因素所组成,它们又有多少种存在状态,又有多少种不同管理方法。
这一理论的产生和发展对现代企业管理具有重大的影响和指导意义。
二、对费德勒权变管理理论的相关评述虽然从严格意义上说，菲德勒模型不属于理论性的原理突破,只属于操作性的方法改进，但它反对不顾具体的环境和条件去一味追求“最好”。
它否定了组织与管理研究中的教条主义倾向，提倡一切以时间、地点、条件为转移，对具体问题进行具体分析，这使它具有了以往管理理论所欠缺的极大活力。
它的最大成就，就在于它把管理理论与管理实践有机地结合起来,特别注重理论对于实践的指导作用，强调领导方式的具体运用,在领导理论与领导实践之间成功地架起了一座桥梁。
应当肯定地说，费德勒权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。
它要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。
这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。
所以,管理理论中的权变的或随机制宜的观点无疑是应当肯定的。
同时，权变学派首先提出管理的动态性，人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的,以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识.但费德勒权变理论一个带有根本性的缺陷,即没有统一的概念和标准。
虽然权变学派的管理学者采取案例研究的方法，通过对大量案例的分析，从中概括出若干基本类型，试图为各种类型确认一种理想的管理模式,但却始终提不出统一的概念和标准。
权变理论强调变化，却既否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用，又始终无法提出统一的概念和标准，每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式，未能形成普遍的管理职能，权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力，初学者也无法适从。
三、费德勒权变管理理论对企业管理的指导意义进人90年代，面对全球经济一体化信息化的浪潮，权变理论对企业适应新环境有重要的指导意义。
在新形式下，企业管理者要权宜应变，对管理模式和手段大胆革新，进行业务流程重组，以提高管理效率、降低成本、提升企业竞争力。
(一)不同岗位企业中的权变应用1、生产一线的体力劳动群体这部分劳动容易监督和管理，其劳动成果易于计量和检测，对于本企业来说，计件报酬也不是一成不变,对于大批量简单品种的生产,单件报酬应该低一些;对于小品种试制新产品的计件报酬则应高得多。
2、技术工人、一般技术员、重要管理人员、部分研究开发产品的人员他们的工作专业性强，不易替代，工作内容相对稳定.他们不仅着眼当前的报酬，更关注企业发展和自身成长。
工作分配要许以重任、压以重担，让其使命感与责任感倍增，激发其创新潜能和工作热情。
(二)不同特点员工的权变运用对于以体力劳动为主的工人群体，挣工资养家是主要目的。
因此对其要重物质激励，重短期激励。
对于体力脑力均衡的劳动者，他们不仅考虑物质利益，且重自身发展和提高，需要赢得管理者的重视和信任，觉得自己的能力被重视,能激发其更努力地去工作。
(三)同一人不同时期的权变应用人是在不断发展变化的，因此激励方式要因人而异、要因时而异。
年轻人刚参加工作时最迫切的需求是给予关心和工作上的指导。
当工作已能胜任，他们则需要完善自己的工作，迫切希望能得到技术上的发展和生活水平的提高。
这时最需要的是物质激励和给予学习提高的机会.当其走向工作成熟期,要给予他们发挥自身才能的机会，让他们积极主动开展工作，对他们取得的成就及时给予物质精神方面的奖励.当进人了成熟期后，工作己成为他们生活不可缺少的部分,他们会主动干好工作。
不太计较物质奖励,需要得到尊重和精神上的满足.四、权变管理理论在企业中的运用（一）了解和掌握“权变”的特征，更好的应用于企业中菲德勒首先从管理风格入手进行研究，他定义的管理是指一种人际关系，是指某一个人指挥、协调和监督其他人完成一项共同的任务。
特别是在所谓“交互影响的工作群体”中这一点尤其重要，因为在这种组织里大家必须相互合作共事才能达到组织的目标。
他也试图阐明如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性.事实证明，在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高，而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手，在任何一种环境中我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件.如果一个组织的最高层领导者明白这种可能性,他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境,从而提高领导效率。
所以我们的管理应是灵活的，是不拘泥于任何成规的。
就如哈罗德。
孔茨在哈佛讲台上所说的“有效的管理总是随机制宜或因情况而异的管理”高超的管理艺术必须是视“情势而定”,即因时、因地、因人、因环境等各种主客观条件的情势来确定。
其实，这个理论强调的无非就是一个“变”字，变革对于组织来说，事关重大，而作为组织的最高领导者，如果能深谙变化之道，那对于管理组织来说是十分有益的.假使企业的管理制度一成不变，那么这种制度就会扼杀人的创造性，进而使企业丧失活力和竞争力。
同时也会使企业中的人产生不满和厌烦情绪，对单调枯燥、简单重复的工作毫无兴趣.（二）对待内部环境时,应精通“权变”的艺术菲德勒指出了权变管理应遵循的原则，指出影响领导者管理风格的因素有很多，管理者与下属的关系、企业的组织结构、员工的素质和能力、管理者自身的个性、企业的规模等等都会影响到管理者的管理方式。
有时候，这些影响因素对风格的影响并不是一致的。
有的因素需要领导者采用关系型领导方式，而另外一些因素则需要领导者采用任务型领导方式。
1、组织结构就影响组织结构的力量而言,它包括最高领导者、职工、组织任务和客观环境。
这四种力量是彼此相互作用的，它们交织在一起，左右着组织机构设计。
如果领导者考虑不到这些问题，或者对其判断发生失误，设计出来的组织机构就会不利于组织的生存与发展。
面对这种情况，必须依靠灵活的原则来调剂这些因素之间的关系，而不能受制于传统的经验模式。
胡乱套用.也许大家对这样一个故事并不陌生，那就是“东施效颦"的典故，它规劝人们不要盲目模仿他人的行为，以免适得其反。
此典故对于当今社会盛行的模仿风气而言，有着特殊的规劝意义.2、管理者与下属的关系管理者与下属的关系是最重要的环境因素，它直接影响管理者对下属的影响力和吸引力,反映下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和原意追随的程度.如果管理者有着一群积极上进的员工，无疑反映了这位管理人员的管理才能和管理智慧。
只有具有全面的组织管理和协调能力，管理者才能在企业发展中成为“指挥家”，才能在大风大浪中“掌好舵"。
一位著名的企业家在作报告,一位听众问“你在事来上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只有没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：“这是什么？”“零"；“圈"；“未完成的事业"；“成功”……台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的名号。
你们问我为什么取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得圆满,就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它”. 留个缺口给下属，并不说明企业家的管理能力不强,而是一种管理的智慧,是一种更高层次上带有全局上的圆满。
当然这里管理上的“缺口”有利于管理上的“漏洞”。
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