一汽过程审核标准

一汽-大众成本控制及可持续发展能力评审标准一、成本控制评审标准成本控制是企业经营管理的核心内容之一、一汽-大众致力于提高效率和降低成本，以便将更多的资源投入到创新研发和可持续发展方面。

以下是一汽-大众成本控制评审标准的要点：1.成本控制意识：所有员工都应当具备成本控制意识，将成本控制融入到日常工作中。

员工应当减少资源浪费，提高工作效率。

2.成本控制目标：一汽-大众设定了明确的成本控制目标，包括总成本、综合成本、可变成本等各项指标。

员工在工作中应当努力实现这些目标。

3.成本控制流程：一汽-大众建立了完善的成本控制流程，包括成本核算、成本编制、成本分析、成本管控等环节。

员工应当按照这些流程进行工作，确保成本控制工作的有效性和准确性。

4.成本控制策略：一汽-大众采用多种成本控制策略，包括优化采购、提高生产效率、降低运营成本等。

员工应当积极参与这些策略的实施，并提出改进建议。

5.成本控制监控：一汽-大众建立了成本控制监控机制，对各项成本进行实时监控和预警。

员工应当配合监控工作，及时发现和解决成本控制中的问题。

可持续发展是当代企业发展的重要指标之一，也是一汽-大众致力于推动的战略目标。

以下是一汽-大众可持续发展能力评审标准的要点：1.环境保护：一汽-大众高度重视环境保护，采取了多种措施，包括减少废气排放、降低能源消耗、提高废物利用率等。

员工应当积极参与环境保护工作，推动可持续发展。

2.社会责任：一汽-大众秉承社会责任意识，关注员工福利、社区发展、公益事业等。

员工应当履行自身社会责任，积极参与社会公益活动。

3.资源利用：一汽-大众重视资源的合理利用，包括水资源、能源等。

员工应当节约用水、用电，降低资源消耗。

4.创新研发：一汽-大众不断推动创新研发，提高产品技术水平和竞争力。

员工应当积极进行创新研发工作，为企业可持续发展做出贡献。

5.可持续管理：一汽-大众建立了完善的可持续管理体系，包括评估、规划、执行等环节。

一汽大众质量能力Formel--Q审核Formel一、为什么要求Formel -Q 审核•原则上在新零部件定点或批量零件定点之前点之前，，需要供应商及其分供方的质量能力证明量能力证明。

而Formel Formel--Q 审核可理解为质量能力的一种证明为质量能力的一种证明。

二、Formel -Q 审核达到什么等级才能满足一汽大众的要求•在定点前在定点前，，供应商的质量能力必须已定为“A ”级或者“B ”级。

在定点时不考虑“C ”级供应商级供应商（（不具备质量能力不具备质量能力）。

）。

目标是在目标是在SOP(SOP(SOP(生产开始生产开始生产开始))之前达到质量能力为“A ”级三、Formel-Q审核分级标准是怎么样的四、Formel-Q审核达到A级仍被降级的原因五、Formel-Q审核分为哪些部分•体系审核16949））体系审核（（16949•过程审核•产品审核说明•体系审核由第三方进行审核体系审核由第三方进行审核，，只需提供相关证书•过程审核和产品审核由一汽大众进行审核六、过程审核是如何进行的过程审核采用提问方式进行审核过程审核采用提问方式进行审核。

共三大类3232个问题包括个问题包括个问题包括：：•分供方/ / 原材料原材料原材料（（9个问题个问题））•生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序）（）（）（161616个问题个问题个问题））•顾客服务顾客服务//顾客满意度顾客满意度（（7个问题个问题））每一大类占整体评分的1/3.其中包括10个*号提问号提问。

七、每个提问是如何评价的七、那过程审核有哪些提问也就是说供应商要对分供方根据考虑要点进行审核行审核。

1.1.分供方分供方分供方//原材料1.1.分供方分供方分供方//原材料1.1.分供方分供方分供方//原材料1.1.分供方分供方分供方//原材料1.1.分供方分供方分供方//原材料1.1.分供方分供方分供方//原材料1.1.分供方分供方分供方//原材料1.1.分供方分供方分供方//原材料1.1.分供方分供方分供方//原材料2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.12.1人员人员人员//素质2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.12.1人员人员人员//素质2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.12.1人员人员人员//素质2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.12.1人员人员人员//素质2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.12.1人员人员人员//素质2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.22.2生产设备生产设备生产设备//设施2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.22.2生产设备生产设备生产设备//设施2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.22.2生产设备生产设备生产设备//设施2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.22.2生产设备生产设备生产设备//设施2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.22.2生产设备生产设备生产设备//设施2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.22.2生产设备生产设备生产设备//设施2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.32.3运输运输运输//搬运搬运//储存储存//包装2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.32.3运输运输运输//搬运搬运//储存储存//包装2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.32.3运输运输运输//搬运搬运//储存储存//包装2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.32.3运输运输运输//搬运搬运//储存储存//包装2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.32.3运输运输运输//搬运搬运//储存储存//包装2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.42.4缺陷分析缺陷分析缺陷分析//纠正纠正//持续改进2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.42.4缺陷分析缺陷分析缺陷分析//纠正纠正//持续改进2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.42.4缺陷分析缺陷分析缺陷分析//纠正纠正//持续改进2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.42.4缺陷分析缺陷分析缺陷分析//纠正纠正//持续改进2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.42.4缺陷分析缺陷分析缺陷分析//纠正纠正//持续改进2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.42.4缺陷分析缺陷分析缺陷分析//纠正纠正//持续改进2.2.生产过程生产过程生产过程（（评价每道工序评价每道工序））2.42.4缺陷分析缺陷分析缺陷分析//纠正纠正//持续改进3.3.顾客关怀顾客关怀顾客关怀//顾客满意度顾客满意度（（服务服务））3.3.顾客关怀顾客关怀顾客关怀//顾客满意度顾客满意度（（服务服务））3.3.顾客关怀顾客关怀顾客关怀//顾客满意度顾客满意度（（服务服务））3.3.顾客关怀顾客关怀顾客关怀//顾客满意度顾客满意度（（服务服务））3.3.顾客关怀顾客关怀顾客关怀//顾客满意度顾客满意度（（服务服务））3.3.顾客关怀顾客关怀顾客关怀//顾客满意度顾客满意度（（服务服务））3.3.顾客关怀顾客关怀顾客关怀//顾客满意度顾客满意度（（服务服务））1.1.缺陷定级缺陷定级缺陷定级//决定决定//措施2.2.实施和措施实施和措施3.3.参考资料参考资料•最新状态图纸•TL(TL(技术规范技术规范技术规范)/PV )/PV )/PV（（检验规定检验规定））/TLD /TLD（（D 特性汇编特性汇编））•试验规范试验规范，，缺陷目录•工艺文件工艺文件，，过程描述•FMEA FMEA文件文件•偏差认可偏差认可（（特别放行特别放行））•极限标准极限标准//评定尺度•法律法律//法规法规（（环保环保，，3C 3C等等）•缺陷分级缺陷分级（（主要次要缺陷及评定主要次要缺陷及评定））•供货协议•顾客抱怨•售后市场缺陷•确定的关键特性•上一次产品审核报告。

评价标准ZIEL 目标ABSATZ 项目FOKUS重点BESCHREIBUNG描述108640组织机构、流程文件、年度计划1.组织机构中包含经理、主管、工长、班长等必要的人员，职责清晰明确2.负责QRK 管理工作的人员具备开展工作（如：评审、指导等）的素质（如：接受了相关培训，新接手人员经过了有效的交接过程，掌握全部信息等）3.结合车间实际情况，制定了车间内部流程和规章制度，包含了该要素所有要求，且职责分工、工作流程和工作接口明确4.年度计划中明确了工作重点，完成时间、负责人，内审频次、内审范围、车间级内审结果讲评，阶段性工作跟踪例会符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合目标１．车间及车间内各ＱＲＫ制定并跟踪了具有针对性和激励作用的ＱＲＫ目标２．车间有车间及车间内各ＱＲＫ的目标完成情况３．车间对车间及车间内各ＱＲＫ的目标完成情况有跟踪、评价４．车间及车间内各ＱＲＫ制定重点问题立项原则，并依此确定出重点问题，并告知员工符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合目视１．有ＱＲＫ标识（ＱＲＫ标识上有ＱＲＫ代码）２．标识牌格式统一，标识牌位于生产线尾，且位置醒目；在ＱＲＫ中专门负责检查的员工佩戴ＱＲＫ标识３．ＱＲＫ目视板信息完整、格式统一４．ＱＲＫ目视板信息及时、准确符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合人员素质负责抽检的员工具备足够的技能和素质：１．车间制定了对负责抽检员工的能力要求规范２．车间对该类员工进行了培训，能够保证其具备上岗能力，有考核项目和考核记录３．上岗后，员工按照ＱＲＫ工作流程进行工作，爱岗敬业４．车间有培养后备员工的计划并实施符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合检查和记录１．指导员工开展检验工作的检验指导书和标准操作卡，符合现状，内容明确，适宜指导检查，完整，受控；２．员工掌握了检验标准３．按照检验指导书或标准操作卡的要求进行了检验４．按要求记录发现的缺陷符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合信息反馈１．完整、准确、及时地收集了用户反馈的外部缺陷２．将记录的缺陷完整、准确、及时地反馈给了供应商３．供应商最终将缺陷反馈给责任工段、责任班组和责任人，责任岗位所有班次的员工都清楚该岗位最近发生的问题及该岗位的重点问题、发生的原因、解决措施４．供应商制定措施并实施，跟踪效果，并反馈给用户；用户收集措施，并协助验证措施有效性，且有验证记录符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合统计分析和措施落实１．ＱＲＫ运行质量工具，进行周统计分析２．ＱＲＫ对未完成目标的问题、重点问题、频发问题和外流问题等从根源进行原因分析３．制定并实施纠正措施４．跟踪措施的实施效果符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合用户评价用户单位对信息反馈和问题解决的满意程度全部满意细微不足较严重严重不足完全不满意体系内审（C ）车间内审１．按照年度审核计划进行内部审核２．内审频次要求：至少１次／季度３．内审覆盖范围：全年覆盖所有班组４．有问题清单、解决措施、责任人并有明确的时间完成节点，并对措施的完成情况进行跟踪，及时将问题整改清单上报至长春工业工程科符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合体系的持续改进（A ）评审问题的普查和年度总结１．在车间建立问题普查机制，建立避免类似问题再次发生的制度或流程２．对发现问题的类似情况进行普查３．针对普查出的问题进行整改落实４．进行阶段性整改落实汇报５．在年末进行了系统的工作总结，召开了车间主任、主管参加的总结会符合全部要求符合其中的４项符合其中的３项符合其中的２项符合２项以下>=90%75~90%GEWICHTUNG权重一汽-大众生产现场管理体系评审标准——QRKINFORMATIONEN 备注评估评审原则<75%体系的运行（D ）体系规划（P ）TOTAL10分代表完全符合评估：0分代表完全不符合4分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求1、关于分数6分代表达到最低要求8分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间关于评分标准的解释一汽-大众生产现场管理体系FAW-VWProduktionssystem。

康采恩-过程审核准则( VDA 6.5 ) 总成以及整车技术质量控制目录1．概述 ...................................................................................... ......... (4)1.1.准则的结构 (4)1.2.准则目的 (5)1.3.术语和缩写 (5)1.4.责任 (7)1.4.1技术质量控制的责任 (8)1.4.2品牌公司和工厂的责任 (8)1.5.适用范围 (8)1.6.报告构成 (8)1.7.更改 (9)2.过程审核 (10)2.1.程序说明 (10)2.2.审核准备 (10)2.3.过程分界 (12)2.4.实施审核 (12)2.5.评价 (13)2.6.分级规定 (14)2.7.末次会谈和报告 (15)2.8.改进措施的有效性 (16)2.9.对审核员的要求 (17)3.附件 (19)3.1.检查表的审核准备 (19)3.2.举例：工厂过程划分 (20)3.3.（按VDA 6.5）评价入门指导 (21)1. 概述前言过程的位置是联系所有工作步骤的纽带，它从顾客的角度来表明整体业绩。

合适的过程对于一个以顾客为导向的组织来说是真正意义上的“支柱脊梁”。

在此，企业内部的“顾客－供货商”原则是使得“支柱脊梁”保持平衡的“肌肉结构”。

Bernd Pischetsrieder , 来自 QZ 4 / 2001过程导向管理通过持续的过程引导以及评价确保原则，我们可以快速实现资源利用最优化。

在事实以及战略角度基础上进行决策摘录：大众汽车康采恩质量方针二零零三年八月1.1. 准则的结构建立在德国汽车工业联合会VDA准则6第三部分过程审核基础之上，在要素6“生产”中实施，并且在概述里对其结果进行说明。

可以在工厂内部审核的时候对其它要素（比如说：供货厂/原材料）另外进行审核。

然而这些要素的结果在对整个结果进行结算的时候不用考虑，而应该分别指出。

VDA审核要点1、人员素质2、生产设备/工装3、运输/搬运/储存/包装4、缺陷分析/纠正措施/持续改进考核内容1.1是否对员工委以监控产品质量／过程质量的职责和权限？审核要求检查要点（现场证据）参与改进项目自检过程认可／点检（设备点检／首件检验／末件检验）过程控制（理解控制图）终止生产的权利 合理化建议活动的开展情况（统计表）。

活动的开展情况（员工参与情况及统计表）。

TPM（设备点检记录）。

QRK检查记录。

员工是否知道自检，自检内容。

首末件检查记录。

是否清楚质量数据控制标准（功能尺寸、间隙平度、扭矩等）。

员工是否知道废／返修品的处理流程规定。

员工是否知道质量不合格问题的处理方法。

1.2是否对员工委以负责生产设备／生产环境的职责和权限？审核要求检查要点（现场证据）整齐和清洁进行／报请维修与保养零件准备／储存进行／报请对检测、试验设备的检定和校准。

观察：设备清擦卡观察：设备／环境是否整齐、清洁。

提问员工：员工是否知道自己的清洁范围。

查看：TPM相关文件，如：检修计划等。

观察：最高／最低储备观察：零件的标识，工位器具的布置等。

查看：检具、测量工具、扭矩扳手等的检验情况。

（检定标签、记录）。

1.3 员工是否适合于完成所交付的任务并保持其素质？审核要求检查要点（现场证据）过程上岗指导／培训／资格的证明产品以及发生缺陷的知识 对安全生产／环境意识的指导关于如何处理“具有特别备证要求的零件”的指导 资格证明（例如：焊接证书，视力测定，厂内机动车驾驶证）。

询问：员工是否熟知本岗的岗位描述、标准操作卡、工艺过程要求和设备操作规程等。

查看：员工素质表、培训记录、岗位轮换、多岗位、多技能记录表。

查看：员工岗位资格证明。

（操作证）询问、观察：本岗位的产品及缺陷种类（包括D零件）的掌握情况。

查看、观察：安全活动记录表。

安全操作规程的了解。

消防设备的位置及正确使用。

劳保用品的穿戴情况。

询问：员工是否知道废弃物处理相关规定，是否具备环境保护意识。

一汽－大众公司生产现场管理体系评审标准－班组工作关于评分标准的解释０分代表完全不符合４分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求６分代表达到最低要求８分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间１０分代表完全符合评审项目１、Ｐｌａｎ阶段１．１、是否建立了能够保证班组工作顺利推进的组织机构如：１、组织机构中是否包含经理、主管、工长、班长等必要的人员如：２、相关人员是否经过了必要的班组工作知识基础培训（由车间要素负责人进行培训）１．２、是否制定了能够保证班组工作顺利推进的工作流程如：１、是否结合本车间实际情况，将班组工作要素的所有要求全部转化为车间内部流程和规章制度如：２、流程文件中对职责分工、工作流程、工作接口等的说明是否明确１．３、是否制定了能够保证班组工作顺利推进的激励政策如：１、对于班组长是否有系统有效的选拔、聘用、考核、解除机制如：２、车间是否成立班组长测评委员会如：３、车间班组长测评委员会委员是否具备相应资质如：４、是否在车间内审之后对班组进行排名并公示１．４、是否制定了有效的班组工作年度工作目标、计划、总结如：１、年度工作计划是否全面的包含了班组工作要素的要求，并结合车间实际情况，进一步明确了重点工作；该计划是否能够确保年度目标的完成。

如：２、年度工作计划当中是否有各项工作的明确完成时间、负责人、跟踪例会、阶段性工作完成情况检查、讲评等内容；如：３、年度计划中是否包含内审，内审所包含的范围（原则上每年确定一次）和频次（原则上车间每个季度都要进行一次内审）是否足够。

如：４、在年末是否进行了工作总结，并召开由车间管理人员参加的总结会２、Ｄｏ阶段２．１、是否制定了多技能率目标并按周期跟踪？如：１、班组是否有多技能率目标值？如：２、班组有多技能率实际值？如：３、是否按期更新多技能率实际值？２．２、是否制定岗位轮换计划并实施岗位轮换？如：１、生产班组是否有年度岗位轮换计划？如：２、生产班组对照计划实时登记当前情况？２．３、是否坚持了交接班制度，内容清楚、完整地记录在交接班日记中？如：１、是否所有班次都有交接班日记２．４、是否按计划召开了主题班会？如：１、主题班会内容是否有记录？２．５、是否建立并实施了有效的班组规章制度，公正、公开和公平地评价班组成员的工作？如：１、班组是否有奖金考核的规章制度？如：２、奖金分配是否公开或者有员工签字？如：３、奖惩是否符合公司规章制度要求？２．６、班组管理工作是否能由多个班组成员来承担并详细描述其职责？如：１、班组管理是否进行团队化分工？一汽－大众公司生产现场管理体系评审标准－班组工作关于评分标准的解释０分代表完全不符合４分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求６分代表达到最低要求８分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间１０分代表完全符合评审项目如：２、团队化分工是否有明确的职责描述？２．７、是否对班组园地做到物品齐全、完整和清洁，目视内容完整、准确和及时？如：１、班组桌椅、目视板、杂物柜是否完好？如：２、班组桌面整洁，没有杂物或者整齐摆放？如：３、目视板文件整洁，并及时维护？如：４、同类班组的班组管理目视板格式是否统一？２．８、车间是否组织实施了内部五星级班组命名和激励活动？如：１、　五星级班组的命名是否有依据？２．９、车间是否开展班组管理满意度调查？如：１、是否作为对班长工作成绩的评价指标之一？如：２、是否针对满意度低的班长采取措施？２．１０、车间是否组织本单位的班组管理经验交流活动？如：１、班组管理经验交流活动是否有记录？２．１１、车间是否组织经理人员与班组长座谈会？如：１、经理人员与班组长座谈会是否有记录？３、Ｃｈｅｃｋ阶段３．１、是否按照年度内部审核计划，进行有效的内部审核如：　１、是否结合车间实际情况，编制了有针对性的班组工作内部评审标准如：　２、是否按照年度内部审核计划，进行内部审核如：３、内审人员是否经过必要的培训（由车间要素负责人进行培训）如：４、是否制定了评审报告，并在车间内部管理层进行讲评４、Ａｃｔｉｏｎ阶段４．１、是否对在内、外部评审过程中发现的问题进行有效的整改如：１、是否针对问题制定相应的整改措施，并跟踪落实如：２、是否针对类似情况进行普查，并针对普查过程中发现的问题整改落实如：３、是否有避免类似问题再度发生的机制。

康采恩-过程审核准则( VDA 6.5 ) 总成以及整车技术质量控制目录1．概述 ...................................................................................... ......... (4)1.1.准则的结构 (4)1.2.准则目的 (5)1.3.术语和缩写 (5)1.4.责任 (7)1.4.1技术质量控制的责任 (8)1.4.2品牌公司和工厂的责任 (8)1.5.适用范围 (8)1.6.报告构成 (8)1.7.更改 (9)2.过程审核 (10)2.1.程序说明 (10)2.2.审核准备 (10)2.3.过程分界 (12)2.4.实施审核 (12)2.5.评价 (13)2.6.分级规定 (14)2.7.末次会谈和报告 (15)2.8.改进措施的有效性 (16)2.9.对审核员的要求 (17)3.附件 (19)3.1.检查表的审核准备 (19)3.2.举例：工厂过程划分 (20)3.3.（按VDA 6.5）评价入门指导 (21)1. 概述前言过程的位置是联系所有工作步骤的纽带，它从顾客的角度来表明整体业绩。

合适的过程对于一个以顾客为导向的组织来说是真正意义上的“支柱脊梁”。

在此，企业内部的“顾客－供货商”原则是使得“支柱脊梁”保持平衡的“肌肉结构”。

Bernd Pischetsrieder , 来自 QZ 4 / 2001过程导向管理通过持续的过程引导以及评价确保原则，我们可以快速实现资源利用最优化。

在事实以及战略角度基础上进行决策摘录：大众汽车康采恩质量方针二零零三年八月1.1. 准则的结构建立在德国汽车工业联合会VDA准则6第三部分过程审核基础之上，在要素6“生产”中实施，并且在概述里对其结果进行说明。

可以在工厂内部审核的时候对其它要素（比如说：供货厂/原材料）另外进行审核。

然而这些要素的结果在对整个结果进行结算的时候不用考虑，而应该分别指出。

ZIEL 目标ABSATZ 项目FOKUS 重点BESCHREIBUNG描述108640体系规划（P ）组织机构、流程文件、年度计划和总结1.组织机构中包含经理、主管、工长、班长等必要的人员，职责清晰明确2.负责标准化操作管理工作的人员具备开展工作（如：评审、指导等）的素质（如：接受了相关培训，新接手人员经过了有效的交接过程，掌握全部信息等）3.结合车间实际情况，制定了车间内部流程和规章制度，包含了该要素所有要求，且职责分工、工作流程和工作接口明确4.年度计划中明确了工作重点，有明确的完成时间、负责人，规定了内审频次、范围及车间讲评，计划中有跟踪例会、阶段性工作完成情况检查及讲评符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合培训１．针对不同的培训对象，如对新员工、转岗员工等制定了有针对性的培训计划和培训内容２．按计划进行培训３．考核并跟踪了培训效果４．员工具备标准化操作的能力符合全部要求员工具备标准化操作的能力但１－３项中只有２项符合员工具备标准化操作的能力且１－３项中只有１项符合不是所有的员工具备标准化操作的能力全部不符合操作员工熟知标准化操作内容，且操作与标准操作卡一致符合全部要求操作与标准操作卡一致，但对标准化操作的重点提示不熟悉非关键工序的操作与标准操作卡不一致关键工序的操作与标准操作卡不一致全部不符合检查１．车间＼工段＼班组有对标准化操作检查的规程（包括：检查人、检查时间、检查形式、如何记录检查结果、分析检查结果、措施制定和效果跟踪）２．按照规程进行检查３．分析不符合标准化操作的原因４．制定措施，并跟踪措施有效性，直至措施完全有效符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合标准化操作文件的编制流程和格式结合车间实际情况，在公司《标准化操作手册》规定的基础上，制定了统一的，足以指导员工编制出合格的标准化操作文件的编制流程和格式符合全部要求车间内，标准化操作文件编制流程和格式不统一车间内，标准化操作文件编制流程和格式统一但不足以指导编制全部不符合标准化操作文件的内容标准化操作文件的内容：１．完整２．准确，符合最新现状３．受控４．跨班次统一，且没有明显的可消除的浪费符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合标准化操作文件的日常管理１．对标准化操作旧版本保存一年以上２．按要求对标准化操作文件目视３．在ＰＶＳ阶段目视标准操作卡草卡，在ＳＯＰ后目视正式卡４．车间对纸版文件和电子版文件制定保管细则：有明确的保管人，存档方式，便于查找。

产品审核、过程审核标准一、供应商质量能力审核1 2 范围本标准规定了供应商质量能力审核评价方法及评级原则、审核要素、审核报告等内容。

本标准适用于中国一汽红旗品牌汽车零部件供应商质量能力审核，其它自主品牌整车公司汽车零部件供应商质量能力审核可参照执行。

审核要素对供应商质量能力审核分为以下三个要素：供应商管理；生产过程控制；顾客关怀、顾客满意度、服务。

3 评价方法及评级原则3.1 评价方法依据现场审核、资料查阅、双方沟通等确认的结果，按审核要素评价打分。

3.2 评级原则3.2.1 审核要素评分原则3.2.1.1 单项要素评分原则单项要素评分原则见表1。

表1 单项审核要素评分原则序号分数单项审核要素的符合程度1 2 3 4 5 108完全符合要求绝大部分*符合要求；小的偏差部分符合要求；大的偏差符合程度不足；严重偏差不符合要求64对“绝大部分”应理解是，有效的符合大于3/4的要求，没有特别的风险。

3.2.2.2 单项要素（E）审核符合率计算方法E审核要素的实得分E [%]＝E×100% 该审核要素的满分3.2.2.3 审核要素的符合率供应商管理（E ），生产过程控制（E ），顾客关怀、顾客满意、服务（E ）。

由于各个产品组具 Z PGK 有不同的工序，对于“生产过程控制”这个要素的评价必须将不同工序的评价结果汇总起来从而得到 E 。

要素供应商管理（E ）和顾客关怀、顾客满意、服务（E ）将各自得到评分。

PGZ K 3.2.2.4 生产过程控制审核要素的计算方法对每一道工序进行审核，根据产品组将各道工序的审核结果汇总起来，确保各个要素的同等重要 性。

因此，在“生产过程控制”这个大组中，对具体的产品组来说，由于工序是每一次审核时选定的， 故得到的符合率可能相同。

每个产品组的平均值E 的计算方法：PG E1+ E2+…+EnE [%]＝ PG ×100%已评价的工序数其中，E1和En 分别为各产品组生产的第一道工序和最后一道工序的单项要素（E ）审核符合率。

康采恩-过程审核准则( VDA 6.5 ) 总成以及整车技术质量控制目录1．概述 ...................................................................................... ......... (4)1.1.准则的结构 (4)1.2.准则目的 (5)1.3.术语和缩写 (5)1.4.责任 (7)1.4.1技术质量控制的责任 (8)1.4.2品牌公司和工厂的责任 (8)1.5.适用范围 (8)1.6.报告构成 (8)1.7.更改 (9)2.过程审核 (10)2.1.程序说明 (10)2.2.审核准备 (10)2.3.过程分界 (12)2.4.实施审核 (12)2.5.评价 (13)2.6.分级规定 (14)2.7.末次会谈和报告 (15)2.8.改进措施的有效性 (16)2.9.对审核员的要求 (17)3.附件 (19)3.1.检查表的审核准备 (19)3.2.举例：工厂过程划分 (20)3.3.（按VDA 6.5）评价入门指导 (21)1. 概述前言过程的位置是联系所有工作步骤的纽带，它从顾客的角度来表明整体业绩。

合适的过程对于一个以顾客为导向的组织来说是真正意义上的“支柱脊梁”。

在此，企业内部的“顾客－供货商”原则是使得“支柱脊梁”保持平衡的“肌肉结构”。

Bernd Pischetsrieder , 来自 QZ 4 / 2001过程导向管理通过持续的过程引导以及评价确保原则，我们可以快速实现资源利用最优化。

在事实以及战略角度基础上进行决策摘录：大众汽车康采恩质量方针二零零三年八月1.1. 准则的结构建立在德国汽车工业联合会VDA准则6第三部分过程审核基础之上，在要素6“生产”中实施，并且在概述里对其结果进行说明。

可以在工厂内部审核的时候对其它要素（比如说：供货厂/原材料）另外进行审核。

然而这些要素的结果在对整个结果进行结算的时候不用考虑，而应该分别指出。

供应商质量能力评审细则1、适用范围本评审细则适用于一汽集团自主体体系核心零部件的供应商质量能力评审。

本评审细则作为对供应商质量能力审核与评价的基本依据，但不仅限于此条款。

2、过程审核条款2．1 、分供方及原材料供应商有责任和义务与分供方一起保证每一种外购件和原材料生产过程和工艺的稳定，确保所提供的零部件重要特性满足顾客要求。

为此供应商应对其分供方进行过程审核和产品审核。

分供方的质量能力证据可通过内审或三方审核来获得。

要对已制定的质量保证措施的有效性和持续改进提供证据。

2．1．1、是否仅允许已认可的且有质量能力的分供方供货？在确定分供方之前，必须有质量管理体系的评价结果（认证或审核）；在进入批量生产之前必须确保只从合格的分供方采购；必须考虑以往的供货质量业绩评价的结果。

考虑要点：a．分供方会谈或定期服务；b．质量能力评价，如过程或产品审核的结果及认证证书；c．按供货质量业绩（质量、价格、服务）评价结果进行选择；d．保安件及法规件分供方的特别认可。

2．1．2、是否确保二次配套件的质量达到供货协议要求？供应商应具备重要特性检验的可能性（试验室和测量设备、专业知识和出现问题的快速反应时间）。

供应商自己的试验室要满足ISO/IEC17025要求。

外部可利用的试验室按照ISO/IEC17025（或者具有可比性国家标准）进行过认可。

考虑要点：a．足够的检验可能性（试验室和测量设备）b．内部或外部检验；c．顾客提供的检具或样架；d．图纸、订货规定、技术规范；e．质量保证协议；f．确定的检验方法、检验流程、检验频次；g．重点缺陷分析。

2．1．3、是否对供货质量业绩进行了评价，在出现与要求有偏差时是否采取了措施？应该在规定的时间内检查分供方的质量能力和供货质量业绩，按照零件列表（供应商清单）进行分析评价。

在绩效不佳时要制订能力提高计划，其落实情况要进行验证。

如果是模块化供货则该供应商负有对所有单一部件进行质量监督的责任。