_蛇吞象_并购的融资风险解析

｜FINANCIAL SKILLS艾派克自2014年以借壳方式登陆资本市场以来，就发起了一系列收购，企业规模快速扩大。

近期对利盟的收购则将其收购行为推向了新的高度。

在这起跨境并购中，艾派克对杠杆的运用备受市场瞩目。

在债务融资上，艾派克的杠杆倍数达到了27倍，如果考虑到隐含的股权融资杠杆，其杠杆倍数实际上已经接近40倍。

利盟虽然在以往具有较强的盈利能力，但从2015年开始出现亏损，现金流也入不敷出。

艾派克是否能如愿以偿地通过A股平台来化解此次杠杆收购风险还有待观察。

符胜斌/文随着艾派克（002180）在2016年11月30日的一纸公告，一场耗时将近1年、耗资超过260亿元的跨境并购得以画上圆满的句号。

这起并购案一经公布，就引起市场的关注，除了后发企业收购先进企业的“蛇吞象”特征之外，收购者所使用的融资手段更是备受关注。

细细拆解，这桩260亿元的并购交易背后，是高达40倍的隐含杠杆。

“蛇吞象”的跨境产业并购于2014年在A股实现借壳上市之后，艾派克开启了并购大门。

2015年7月，艾派克耗资约6297万美元（折合3.8亿元人民币）收购耗材配件生产及供应商SCC（Static Control Components, Inc. ）100%股权；9月，将赛纳耗材装入上市公司；10月，又相继完成对香港晟碟的收购及对杭州朔天科技的控股。

经过这一系列的收购，艾派克的总资产于2015年底达到了31.2亿元，同比增长一倍有余，并实现营业收入20.5亿元，净利润3.38亿元。

就规模而言，艾派克在中国20家已上市集成电路企业中大致排名第五。

但艾派克的“野心”远不止于此，下一个进入其视线的是国际一流打印机生产及服务商利盟（Lexmark，LXK.NYSE）。

用艾派克自己的话说，收购利盟100%股权，是一家具有全球中低端打印市场优势的企业收购一家具有全球中高端打印市场优势的企业，二者的结合，将在产业链、技术、市场等方面产生巨大的协同效应，使其有能力在全球范围内与打印巨头进行全方位的竞争。

企业海外并购分析——以闻泰科技并购安世半导体为例摘要：进入新世纪以来，跨境并购在我国实现了飞速发展，虽然近年受国内外政策变化以及新冠疫情的影响，我国企业跨境并购的数量有所下降，但由于我国对“一带一路”沿线国家投资合作稳步推进，以及我国对外投资行业结构的持续优化，跨境并购仍为我国企业融资的重要手段。

如何通过合理的融资安排来实现并购资金的顺利筹集，是目前我国企业在跨境并购过程中的重点关注问题。

本文通过我国目前最大的半导体并购案——闻泰科技并购安世半导体这一典型的“蛇吞象”式海外并购，通过对此次并购融资的分析，为国内其他科技型企业的海外并购融资提供些许借鉴。

关键词：海外并购并购融资一、引言高新科技产业的发展一直是我国重点关注的对象，我国为此出台了许多鼓励高新科技产业发展、扶助科技型企业的政策。

国家对新兴产业加大了扶持力度，大力发展半导体芯片产业。

作为信息技术产业的基础和核心产业之一，半导体行业在中国具有极大的发展市场。

但是目前，同众多科技型企业一样，由于很多的核心技术资源仍然掌握在发达国家手中，企业如果想进行科研创新、突破行业壁垒，最快的方式就是选择通过与先进大公司的海外并购来提升公司的核心竞争力。

回顾我国企业海外并购历程，我们不难发现很多国内企业将海外并购的目标定为那些拥有较强技术储备或者较高市场占有率的知名公司。

在目标公司的规模和实力远大于自身的情况下，国内公司通过运用多种融资方式完成了对目标公司的收购。

这种以弱并强，以小吞大的“蛇吞象”式的跨境并购已经在我国多次上演。

在本文选取的案例中，闻泰科技属于通信行业，其主营业务为通讯设备制造。

闻泰科技作为国内手机ODM（原始设计制造）厂商的龙头，其手机 ODM 出货量一直居于首位。

而其所并购的安世半导体是安世集团在境外经营的实体公司，是全球半导体龙头厂商。

并购整合后，闻泰科技的实力大幅提升，成为国内为数不多的芯片设计、制造、封装测试技术完整的企业。

二、文献综述1.海外并购研究首先是并购动因，杨威等（2019）对我国2008 年-2014年期间的277个资产重组案例进行了研究分析，认为企业的多元化并购会引起溢价收购，可以促进企业实现转型发展。

6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。

产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。

分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。

一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。

慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。

四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。

纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。

跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。

在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。

并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。

对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。

2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。

次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。

2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。

企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指两个或多个独立的企业通过各种方式合并或重组成一个新的企业。

并购重组旨在利用资源整合、规模扩大、业务优化等优势，使企业实现更好的发展。

并购重组也存在一定的风险，为了确保并购重组的成功，需要进行风险分析，并采取相应的控制措施。

风险一：经营风险。

并购重组后，企业可能面临的规模扩大、业务复杂化等问题，导致原有管理机制无法适应新的经营环境。

此时，企业需要采取以下措施：1.建立合理的管理层级和组织结构，明确各部门职责和权限，提高工作效率；2.加强内部沟通和协作，确保信息流通畅，避免信息孤岛；3.建立科学的绩效考核制度，激励员工的工作积极性和创造性。

风险二：资金风险。

并购重组需要大量的资金投入，如资金筹措不足或使用不当，可能导致企业陷入财务困境。

为此，企业需要采取以下措施：1.审慎评估并购标的的价值和风险，确保投资回报率合理；2.选择适当的融资方式，避免负债过高或财务负担过重；3.建立健全的财务管理制度，加强预算和资金管理，提高财务运营效率。

风险三：技术风险。

并购重组可能面临技术整合的困难，如信息系统不兼容、技术流失等问题，影响企业的运营和发展。

为此，企业需要采取以下措施：1.在并购前充分了解目标企业的技术情况，评估技术整合的可行性和风险；2.制定技术整合方案，明确技术整合的目标和步骤，确保顺利实施；3.加强知识保护和人才引进，防止技术流失。

风险四：市场风险。

并购重组后，企业可能面临新竞争对手的挑战，市场份额和品牌声誉可能受到影响。

为此，企业需要采取以下措施：1.制定市场拓展策略，加强市场调研和竞争分析，提前预判市场变化；2.完善产品和服务品质，提高客户满意度，保持市场竞争力；3.加强品牌宣传和形象塑造，提升品牌价值和认知度。

企业并购重组的风险分析及控制措施主要涉及经营风险、资金风险、技术风险和市场风险。

通过建立合理的管理机制、加强财务管理、科学整合技术和制定市场拓展策略等措施，可以有效降低风险，提升并购重组的成功率。

L99aI S y st e m A nd Socj et y并购贷款的风险与防范秦艳艳尹丹摘要2008年12月6日，中国银监会正式发布了《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务，以满足企业和市场的并购融资需求，从而改变了之前《贷款通则》中关于“不得用贷款从事股本权益性投资”的限制性规定。

本文将通过对商业银行法人机构并购贷款中风险评估可能出现风险来源的介绍，提出对各项风险防范与化解的建议。

关键词商业银行并购贷款股本权益中图分类号：D922．29文献标识码：A文章编号：1009．0592(20Io)¨．113．022008年12月6日，中国银监会正式发布了《商业银行并购贷款风险管理指引》(下称《指引》)，允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务，以满足企业和市场的并购融资需求，从而改变了之前《贷款通则》中关于“不得用贷款从事股本权益性投资”的限制性规定。

《指引》的发布作为银监会响应国务院“关于金融促进经济发展的九条政策”和督促银行业支持和促进经济发展的一项重要措施，在金融市场获得了强烈的反应，工商银行、上海银行等多家符合条件的银行纷纷试水，据报道短短两个月已为并购贷款开出了约190亿元的信贷额度。

一、并购贷款的风险状况(一)并购贷款“枉杆化?’的风险所谓杠杆并购，指优势企业在进行结构调整和资产重组时运用财务杠杆原理，用少量自有资金，以目标公司的资产和将来的现金收入作为抵押，向金融机构贷款，再依靠债务资本为主要的融资工具来收购目标公司的全部或部分股权的企业并购方式。

～般收购中的负债主要由并购方资金或其它资产偿还，而杠杆并购中引起的负债主要依靠被并购企业今后内部产生的经营效益，结合有选择的出售或是抵押～些原有资产进行偿还，投资者的资金只在其中占很小的部分。

虽然《指引》第十八条规定“并购的资金来源中并购贷款所占比例不应高于50％”，但在对风险未尽职评估的情况下，并购方完全可能通过“过桥贷款”获得剩余50％资金，然后在并购成功后利用目标方资产偿还“过桥贷款”以完成杠杆并购过程(如下图)。

私募股权员工警示教育案例一、“贪心不足蛇吞象”的小李。

小李在一家私募股权公司工作，他刚入职的时候还是个充满热情、积极向上的年轻人。

有一次，公司负责一个潜力巨大的项目，这个项目涉及到新兴的科技领域，虽然风险不小，但收益预期相当可观。

项目中有个关键环节，就是要对一家初创的科技公司进行尽职调查。

小李负责其中一部分的调查工作，主要是核实该公司的技术专利情况。

小李在调查过程中发现这家公司存在一些技术专利申请的小瑕疵，但他并没有如实上报。

为什么呢？原来，这家初创公司的老板私下找到小李，承诺如果项目顺利推进，会给他一大笔“好处费”。

小李心想，这么小的瑕疵应该不会影响大局，而且自己马上就能拿到一笔不少的钱，何乐而不为呢？于是他就隐瞒了这个情况。

可是，随着项目的推进，这个小瑕疵变成了大问题。

在后续的融资环节，竞争对手发现了这个专利漏洞，大肆宣扬，导致这家初创公司的估值一落千丈，整个项目也陷入了巨大的危机。

最终，不仅公司遭受了巨额损失，小李也被发现了违规操作。

他不仅被公司开除，还面临着法律诉讼，之前承诺给他的“好处费”自然也泡汤了。

这就像他本想偷偷捡个芝麻，结果却丢了自己的整个西瓜。

二、“盲目跟风”的老张。

老张在私募股权行业已经工作了好些年，自认为经验丰富。

有一次，市场上突然兴起一股对某传统行业转型项目的投资热潮。

老张所在的公司也在关注这个项目。

老张看到周围很多同行都在争抢这个项目的投资份额，他没有深入去做自己的分析，只是盲目地认为大家都看好的肯定错不了。

他没有仔细研究这个传统行业转型背后的困难，比如市场饱和度、新技术应用的可行性以及管理团队转型的能力等问题。

老张在公司内部极力推动对这个项目的投资，还拍着胸脯跟领导保证这个项目肯定能赚大钱。

公司最后听从了他的建议，投入了大量资金。

结果呢？这个项目并没有像大家预期的那样发展顺利。

传统行业转型困难重重，新技术难以融入现有的业务模式，市场对这个转型后的产品也并不买账。

公司的投资血本无归，老张也因为这次的决策失误，在公司的地位一落千丈，从原本的资深员工变成了大家指责的对象。

并购过程中的风险
并购过程中的风险多种多样，以下是一些常见的风险：
1. 财务风险：并购过程中的定价、融资和支付等环节都可能产生财务风险。

目标企业的价值评估、并购后的协同效应以及未来现金流的预测等都可能影响并购的财务风险。

2. 整合风险：并购后的整合涉及到管理、文化、组织结构等多个方面，这些方面的整合如果不顺利，会影响到企业的正常运营。

3. 法律风险：并购过程中可能涉及到各种法律问题，如反垄断法、证券法、劳动法等，如果处理不当，可能会面临法律诉讼和罚款。

4. 行业风险：目标企业所处的行业环境、市场容量、竞争状况等因素都会影响并购的效果。

5. 经营风险：目标企业在并购后的经营状况发生变化，或者市场竞争环境发生变化，都可能对企业的经营产生负面影响。

6. 信息风险：并购过程中可能存在信息不对称的情况，例如目标企业隐瞒财务状况、负债情况等不利信息，导致并购方在并购后才发现问题。

7. 人力风险：并购后的人员整合也是一个重要环节，如果处理不好可能会造成人才流失和业务受阻。

总之，并购过程中存在着多种风险，企业需要在并购前进行充分的风险评估，制定合理的并购策略，确保并购的成功。

1。

“经济后果研究”资料汇编目录一、乐普医疗控股股东股权质押影响因素及经济后果研究二、我国证券市场内幕交易：形成机制与经济后果研究三、上市公司“蛇吞象”式并购策略及其经济后果研究四、企业并购中对赌失败的原因及经济后果研究以新华医疗诉成都英德为例五、会计准则制定的经济后果研究六、高新技术企业认定的经济后果研究乐普医疗控股股东股权质押影响因素及经济后果研究乐普医疗是我国医疗器械行业的领军企业，近年来，其控股股东频繁进行股权质押操作。

股权质押作为一种常见的融资方式，对企业和资本市场产生深远影响。

本文旨在探讨乐普医疗控股股东股权质押的影响因素及其经济后果。

国内外学者对股权质押的研究主要集中在以下几个方面：股东特质、公司治理结构、宏观经济环境等。

这些研究为本课题提供了理论基础，但针对乐普医疗控股股东股权质押的研究尚不多见。

本文采用文献研究法、案例研究法和统计分析法进行研究。

对国内外相关文献进行梳理，分析乐普医疗控股股东股权质押研究的现状；通过案例分析，对乐普医疗控股股东股权质押的具体情况进行深入探讨；运用统计分析方法，对影响股权质押的因素和经济后果进行实证分析。

乐普医疗控股股东股权质押受到多种因素的影响。

根据相关文献，本文将影响因素分为公司内部因素和外部环境因素。

公司内部因素包括：股东特质、公司治理结构、财务状况等。

股东特质包括股东的性别、年龄、教育背景等个体特征；公司治理结构包括董事会结构、管理层激励等；财务状况包括企业的偿债能力、盈利能力等。

这些因素对控股股东股权质押可能产生不同程度的影响。

外部环境因素包括：宏观经济环境、政策法规、市场竞争等。

宏观经济环境包括经济增长、通货膨胀、利率水平等；政策法规包括资本市场的监管政策、法律法规等；市场竞争包括企业所处行业的竞争程度、市场份额等。

这些因素可能间接影响控股股东股权质押决策。

实证分析表明，乐普医疗控股股东股权质押主要受到公司内部因素的影响，尤其是股东特质和公司治理结构。

并购行业风险评估报告并购行业风险评估报告一、宏观风险1. 经济风险：全球经济波动、国内经济不景气等因素可能对并购行业产生直接或间接影响，导致并购交易的不确定性增加。

2. 政策风险：可能因为政策变化导致并购行业的法律环境、监管环境等发生变化，增加并购交易的不确定性。

3. 外汇风险：如果并购交易中涉及外汇支付，汇率波动可能导致交易成本增加或收益减少。

4. 利率风险：如果并购交易中涉及融资，利率上升可能导致融资成本增加，增加企业负担。

二、市场风险1. 行业竞争风险：并购后可能导致行业竞争格局发生变化，原有的竞争对手可能进一步强大，增加市场份额争夺的风险。

2. 市场需求风险：并购后可能出现市场需求下降、产品或服务不受欢迎等情况，导致预期收入无法实现。

3. 品牌风险：如果并购后企业的品牌形象受到损害，可能导致原有客户流失，增加市场占有率的风险。

三、财务风险1. 负债风险：并购后可能导致企业负债率增加，财务风险加大。

2. 现金流风险：如果并购后企业预期现金流出现问题，可能导致企业无法按时偿还债务，增加经营风险。

3. 会计风险：并购后可能出现会计违规、虚假财务报表等情况，增加企业信用风险。

四、管理风险1. 管理团队风险：并购后原有企业的管理团队可能不适应新的企业规模和业务范围，导致管理混乱，增加企业经营风险。

2. 文化冲突风险：并购后企业之间的文化差异可能导致员工士气下降、员工流失等问题，影响企业的持续经营和成长。

3. 合并整合风险：并购后的合并整合工作可能面临困难，如部门整合、业务流程整合等，增加运营风险。

综上所述，尽管并购交易在为企业创造更大价值和市场竞争力方面具有重要意义，但是也伴随着多种风险。

在进行并购交易时，企业需认真评估和分析各类风险，制定合适的风险管理策略，以降低并购风险并实现成功交易。

论跨国并购融资风险问题跨国并购是指一个国家的企业收购或合并其他国家的企业。

这种交易对于企业来说具有一定的风险，特别是涉及融资的情况下。

以下将讨论跨国并购融资的风险问题。

汇率风险是跨国并购融资中最大的风险之一。

由于涉及不同的国家和货币，汇率的波动可能导致融资成本的增加或偿还债务时的本币价值的下降。

企业需要考虑如何管理汇率风险，可以采用衍生品工具来锁定汇率或与本地金融机构合作，以减轻汇率波动对企业财务状况的影响。

政治和法律风险也可能影响跨国并购融资的顺利进行。

不同国家的政治体系和法律环境可能存在差异，如征税政策、劳工法规和知识产权保护等。

企业需要在进行跨国并购前进行充分的尽职调查，了解目标公司所在国的政治和法律风险，并确定相应的风险管理策略。

财务和经济风险也需要考虑。

跨国并购融资可能导致企业的债务负担增加，从而增加其财务风险。

目标公司所处的经济环境也可能影响到企业的业绩和价值。

企业需要审慎评估目标公司的财务状况和未来发展潜力，并确定合理的融资计划，以确保融资风险可控。

第四，文化和管理风险也是跨国并购融资中需要考虑的因素。

不同国家和地区的文化差异可能导致管理和运营风险的增加。

企业需要充分了解目标公司所在国的文化特点，并制定合适的整合计划，以确保跨国并购后的顺利运营和管理。

市场风险也需要引起关注。

跨国并购融资可能涉及到不同国家和地区的市场，市场环境的变化可能会对企业的业绩和价值产生影响。

企业需要评估目标公司所在市场的竞争环境和需求趋势，并制定相应的市场风险管理策略，以保护投资回报和市场份额。

跨国并购融资涉及各种风险，包括汇率风险、政治和法律风险、财务和经济风险、文化和管理风险以及市场风险。

企业需要进行充分的尽职调查和风险评估，并制定相应的风险管理策略，以最大限度地降低并购融资风险带来的影响。

封面文章Cover Story　文／丁　峰 张　鹏 王　滨交易动因１９８１年，是ＩＢＭ开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。

但随着戴尔和惠普的崛起，ＩＢＭ电脑ＰＣ销售额不断下滑，连年亏损，在１９９８年ＰＣ部门的亏损额就已达到了９．９２亿美元。

以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。

而对于ＩＢＭ的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的ＰＣ业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场，就像他们若干年前为天下先，开发出多款经典个人电脑，从而成为行业巨擘一样。

这从他们收购普华咨询，因而拥有世界上最大的ＩＴ咨询服务部门的举措上就可清晰看出ＩＢＭ正从一个传统意义上的ＰＣ制造销售厂家向高端ＩＴ咨询服务提供商蝶变的轨迹。

所以，卖掉ＰＣ业务，卸下包袱，获得现金，轻装上阵，集中资源发展服务器及ＩＴ服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点，正是ＩＢＭ蓄谋已久的。

刚好碰上了多元未果、重拾ＰＣ业务的联想。

联想的发展轨迹同ＩＢＭ倒有些相似之处，同样是以ＰＣ制造起家，在２０世纪９０年代，联想在中国ＰＣ市场独领风骚。

但随着中国市场开放，同样是戴尔等ＰＣ国际厂商的进入使得联想的ＰＣ业务盛极而衰，风光不再，如今２０％的国内市场占有率已近极致，同ＩＢＭ一样，联想的ＰＣ业务也到了瓶颈阶段。

联想也曾尝试过在ＰＣ以外另觅天地，２００２年１２月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。

大会上，联想首次面向世界ＩＴ业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。

但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归ＰＣ业务。

对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶从联想并购ＩＢＭ　ＰＣ看“蛇吞象”的五大风险性的价格战已经将ＰＣ行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在ＰＣ业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。

企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指企业为了实现规模扩张、资源整合、战略转型等目的，通过收购、兼并、重组等方式，实现企业实体的合并和重组。

随着市场经济的发展和全球化的趋势，企业并购重组已成为企业发展的一种重要战略选择。

虽然企业并购重组可以为企业带来巨大的商业机会和利润，但也伴随着风险和挑战。

本文将分析企业并购重组的风险，并提出相应的控制措施。

一、财务风险在企业并购重组过程中，财务风险是最为突出的问题之一。

企业并购需要大量的资金投入，如果资金不足或者使用不当，很容易导致企业陷入资金链断裂的困境。

并购重组可能导致企业财务状况恶化，尤其是对于被收购方或者被合并方来说，可能面临财务困难和债务危机。

企业并购重组后的整合和运营，需要高度的财务管控和资金管理，一旦管理不善，就可能导致企业的盈利能力下降和财务风险增加。

为了解决并购重组中的财务风险，企业需要采取以下控制措施：做好财务尽职调查，对被收购方或被合并方的财务状况进行全面分析，确保了解清楚其债务、资产、资产负债比等情况。

合理规划资金使用，确保资金充足且使用合理，避免因资金问题而导致企业运营困难。

加强财务管控，建立健全的财务管理制度和内部控制体系，确保并购后的企业能够良性运作。

二、经营风险企业并购重组后，原有的经营模式和管理体系可能发生较大变化，这就可能带来经营风险。

管理团队和员工的适应能力可能不足，导致企业的经营管理出现混乱。

由于管理体系和流程的改变，可能影响企业的运作效率和绩效水平。

企业并购重组后，可能面临市场竞争的激烈度增加、品牌影响力下降等问题，这也将带来经营风险。

为了解决并购重组中的经营风险，企业需要采取以下控制措施：确保管理团队和员工的培训和适应工作。

企业需要加大对新员工的培训力度，以提高其适应并购后新企业的能力。

优化流程和管理制度，确保企业的运营效率和绩效水平不受并购的影响。

加强市场营销和品牌建设，提升企业的市场竞争力和品牌影响力，减轻经营风险。

案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析第一节公司简介及行业背景一、联想集团简介联想集团于1984年注册成立，创立之初只有20万元人民币的实收资本和11名科技人员的条件，但是其发展速度让人惊叹，1994年联想从香港上市。

1997年起联想一直在中国国内市场销量中独占鳌头，总销售量达到中国个人电脑市场份额的三成以上。

作为全球个人电脑市场的领先品牌，联想集团一直在开发、制造并销售安全可靠的高端技术领域以及提供专业的优质售后服务方面有着自身的独特优势，提供给客户和合作伙伴有力的援助，帮助他们走向成功。

联想在全球有27000多名员工。

迄今为止，联想已经在北京、上海、深圳、香港、哈尔滨等地建立多个区域平台，其中在北京、上海和广东惠阳各建立有生产场地，年生产电脑打500 Jj台。

自2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购后，成为全球第三大电脑生产商，进入世界企业五百强，由此拉开了联想品牌国际化的序幕。

在并购之前，联想是一家典型的的民营控股企业，联想集团持有联想公司的57%股份,剩下的43%是由社会普通的投资者持有，联想集团自2014年起将会成立四个根据开展不同业务而设立的集团分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

如今的联想竖持多元化的发展策略，立足国内市场基础，以发展海外市场为战略核心，努力打造国际领先品牌，联想自创立以来一直伴随我国市场经济的发展而不断积累自己的实力，在中国经济市场持续繁荣的情况下自始至终努力克服自身的不足,，寻找改变的方法，不断超越自我，步步为营而又稳扎稳打的寻找自身的高科技产业化之路;到今天为止联想己经发展成为我国民营企业的主要领军企业。

成功收购IBM使联想集团受益匪浅，这是它进入国际市场的里程碑，也是国内企业进军国际的一个缩影。

二、IBM公司简介IBM全称国际商业机器公司，从20世界50年代幵始就一直处于世界计算机行业的领跑者位置，它在便携式个人电脑方面的成就最为瞩目。

“蛇吞象”式跨国并购中的文化冲突与整合策略作者：王博文来源：《国际商务财会》2021年第09期【摘要】“走出去”和“一带一路”建设的推行使得中国企业跨国并购日益增多，并购最终能否取得成功，一个关键性因素是后期文化环节整合的有效性。

文章以中国三一重工对德国普茨迈斯特的收购事件为研究案例，为我国企业成功并购外国龙头企业提供有效策略：并购完成早期采取隔离式策略，以此为基础展开渐进性的融合式策略。

其对中国企业而言无疑发挥着重要的指导性作用。

【关键词】跨国并购；文化冲突；整合策略【中图分类号】F274★本文受陕西省社会科学基金（项目号：2016D023）支持，项目名称：陕西建成小康社会进程中新型城镇化融资模式创新研究。

一、引言“走出去”和“一带一路”建设的推进使得我国积极参与跨国并购的企业数量不断攀升，投资金额也不断上涨。

与企业自身的内部成长相比，在外部成长战略中，跨国并购是极具代表性的一种，不但能使企业短期内取得快速发展，而且一定程度上规避了企业内部成长的不确定性，在全球范围内日益盛行。

然而，一系列以失败告终的中国企业海外并购事件，也折射出跨国并购中潜在的风险和问题，部分跨国并购之所以没有获得最终成功，一个关键因素就是企业之间的文化矛盾。

中国企业在进行跨国并购时，并购对象大部分都锁定在发达国家，而与日韩及西方国家的文化背景差异也是客观存在的事实，一些发达国家的大型企业对于东方企业文化的理解和接受程度不高。

因此，中国企业在开展跨国并购活动时，势必会碰到文化冲突问题，能否有效解决这种问题与并购能否成功密切相关。

鉴于此，笔者在基于文化整合模式的理论前提下，选取中国三一重工对德国普茨迈斯特发起并购的实例为具体探究对象，就两家公司在企业文化方面具有的不同和冲突展开具体分析，并详细阐述三一重工运用的整合方案，希望可以让我国企业在未来开展跨国并购活动中更好且更有效地整合彼此的企业文化，收获值得借鉴的整合策略。

二、三一重工跨国并购普茨迈斯特的案例研究三一重工成功收购普茨迈斯特是中国企业成功并购西方企业具有典型意义的案例，也是在沃尔沃汽车被吉利汽车并购事件以后，中国企业“蛇吞象”式并购的成功典范，使得这两家并购主被动企业均实现了各自的目标。

“蛇吞象”式并购的风险与防范研究摘要：“蛇吞象”式的并购是企业的一种加速成长和扩张策略。

尽管,“蛇吞象”式的并购可能给并购方带来巨大的潜在收益，但也伴随着一系列的风险和挑战。

本文旨在通过综合分析相关文献和进行研究，探讨“蛇吞象”式并购所涉及的风险因素，如财务杠杆、整合困难、管理控制等，提出有效的防范策略和措施，以期为我国企业未来在“蛇吞象”式并购中的风险问题给予一定的启示。

关键词：“蛇吞象”式并购、财务杠杆、融资风险、风险防范1.引言“蛇吞象”式的并购是指一家公司直接收购比自己规模更大的公司。

这种并购模式是一种推动公司加速成长和扩张的策略。

在“蛇吞象”式的并购中，并购方会直接收购目标公司，以获得其在技术、资源、市场份额或其他战略方面的优势。

“蛇吞象”式的并购有助于企业市场规模的扩大、巩固自身市场地位和产业整合等目标。

但这种并购模式同时也具有很高的风险性，因为并购方可能会面临巨大的财务压力和管理挑战，需要大笔的资金用于支付收购费用和整合成本，提高了公司的负债率。

同时，它也可能引发反垄断和竞争问题，因为这种并购策略可能导致一个公司在该行业领域过于强大，限制了竞争和创新的可能性。

2.“蛇吞象”式并购的特点2.1并购双方体量悬殊“蛇吞象”式的并购区别于普通的并购案例，最大的区别就是并购方和目标企业两者之间的体量存在明显差距，目标企业在企业规模、市场经营、营业收入及技术等方面均优于并购方。

2.2控制权发生转移并购完成后控制权发生转移，规模更大的目标公司会完全被收购方控制，包括管理层、股权以及业务决策权等。

2.3面临高风险和挑战“蛇吞象”式的并购需要在规定时间内支付本金和利息，但由于财力有限，并购方需要利用财务杠杆、贷款融资，将子公司的资产和股权质押给借款机构，导致后期融资方式受限，易引起再融资风险。

同时还面临整合困难、文化冲突、业务衰退等问题的挑战。

3.“蛇吞象”式并购的动因尽管在“蛇吞象”式的并购中，并购方面临诸多风险和挑战，但仍无法阻挡企业“蛇吞象”式的并购行为。