企业管理咨询 第四章 重点知识

第四章
第1节咨询流程
管理咨询的基本程序包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系
该程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进（后续服务）阶段
接洽咨询的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向
（初步接洽、研究回复、深入商谈）
*正式会晤一般在客户厂家举行。

正式会晤的对象一般是客户的主要决策人，时间为半天至一天
*预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点
预备咨询的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议
（预备调查、确定课题、签署协议）
*项目建议书是作为双方咨询合同商讨的基础
正式咨询的目的和任务是通过深入的调查分析，判断个课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备
（深入调查、分析问题、拟订方案、提交报告）
*深入调查包括以下三个方面：
1、综合调查，弄清楚问题的细节及原因
2、专题调查，探讨解决问题的可能性
3、向企业提交中间报告
方案实施的目的和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效
工作步骤：指导实施、总结工作
追踪改进（后续服务）
拟定方案的工作步骤：
1、形成总体思路，该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出
2、根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案
3、在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方
案
4、对各方案（包括总体方案及其包含的课题分方案）进行评价，选择最满意的方案
第2节咨询竞标
咨询项目竞标包括：问题协商、项目规划、项目建议书与演示四个阶段
咨询公司在咨询竞标阶段的目的：想让客户相信自己能够给客户带来最大价值，树立自己的
形象和信誉
客户公司在咨询竞标阶段的目的：希望挑选出一个真正能为本企业作好诊断的咨询公司，从而通过实施改善发难获取经济利益
在协商中，咨询公司要提供有关自己能力的细节信息，并尽可能地获得下列有关信息：
1、接受项目建议书的决策权在谁的手中？
2、谁能够对这种决策产生影响？
3、客户做出抉择的过程是什么？
4、项目建议书应该在什么时间之前提交？
5、其他被邀请参加项目投标的公司有多少？
6、竞争对手是哪些公司？
7、客户的组织结构和框架？
8、客户所界定的问题是什么？
9、这个问题为什么重要？
10、为什么要雇佣咨询师？
战略分析应该研究的问题：
1、核心业务：组织核心业务的目的
2、业务单元：各个业务单元
3、战略地位：组织的整个战略地位以及业务的战略地位，研究现在的和可能的强处、弱点
以及竞争对手
4、战略潜力：组织和业务单元的战略潜力
战略分析应该考察：公司所在行业的竞争状况和结构；对公司产生影响的各种市场力量及其竞争对手；公司中所有的竞争优势源泉
组织的主要职能：财务管理、市场营销、人力资源、信息技术
常规分析包括：活动分析和信息分析（信息分析的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流）
咨询研究方法：
1、学科交叉（与管理学有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、社会学、统计学甚
至政治学等）
2、系统研究
（系统分析流程：限定问题确定目标调查研究、收集数据提出备选发难和评价标准备选方案评估提交最可行方案）
系统分析：是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成系统工程，通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂问题和环境中做出科学抉择
3、征兆分析包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等
4、因果分析“5W1H”解析法
5、生态分析
6、定性分析
7、具体分析
业绩驱动因数/表现形式
1、战略驱动/引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新做出决策；改变经营模式；改变
盈利模式；收购、兼并与重组
2、营销驱动/使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长
3、结构驱动/改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构
4、激励驱动/改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道；优化内部公平体系
5、制度驱动/强化各类标准化工作；形成和实施各类工艺文件和质量文件；提高规范化程度；
提高工作约束程度
6、文化驱动/引入新的竞争理念、工作理念；改变价值认识；改变思维模式
项目建议书的结构和内容：
1、相关问题
2、团队介绍
3、分析方法
4、期望结果
5、阶段安排
6、工作方法
7、资料提纲
8、质量评估
9、标准条款
第3节咨询工具
管理咨询中假设的主要来源：
1、客户的直觉。

主要是在项目洽谈过程中，客户反映出来的观点，包括问题或解决方案的
指向
2、标杆企业的经验。

主要是咨询公司积累的相关企业经验
3、科学研究的成果。

主要是既有学术研究所得出的结论性意见，包括理论与方法
4、智力激荡的产物。

主要是通过个人或团队的脑力激荡，形成问题的创造性解答
传统的企业诊断方法：人工诊断法，主要有诊断专家进行，通过对企业内、外部以及整个行业的调研获得企业现状有关信息，依据诊断专家的经验来分析企业中存在的问题，其诊断结果的正确性和有效性能够得到一定的保障
系统需求分析诊断方法：是基于对企业现状的需求获取、需求规范和需求分析，根据企业生产经营总目标，诊断出企业在生产管理方面的瓶颈问题，发现企业现有功能和业务流程的缺点，提出系统的优化需求，最终确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立企业的需求模型
基于规则的诊断方法：基于“症状—故障”因果模式进行推理，所使用的规则（知识）是通
过对相关领域专家的领域知识进行整理和提炼而成的；可以迅速确定故障源，但要首先解决知识获取的问题，况且由于表层知识的局限性，不可能对诊断过程及诊断结果做出详细的解释，同时诊断结果只能以文字的方式显示给用户，使用户对问题的了解较为模糊。

基于模型的诊断方法：是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部和行为方面的深层知识应用于企业诊断；通过检查诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释
基于模型的企业诊断过程：
1、从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业
诊断信息库
2、对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告
3、运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告
利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。