希赛PMP备考知识点集锦--应战篇(三)

PMP项目管理原则知识点（3）【知识点】PMP®项目管理原则知识点-有效地干系人参与【考查要点】干系人：积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与达到促使项目成功和客户满意所需的程度。

干系人会影响项目、绩效和成果。

项目团队通过争取其他干系人参与为他们服务。

干系人参与积极推动价值交付。

干系人对项目的影响包括但不限于：范围/需求——通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素；进度——通过提出加快交付的想法，或者放慢或停止交付关键项目活动；成本——通过帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额为资源的步骤、需求或限制；项目团队——通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员；计划——通过为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作做出变更；成果——通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作；文化——通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点；收益实现——通过制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值；风险——通过界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动；质量——通过识别和要求提供质量需求；成功——通过定义成功因素并参与对成功的评估。

【相关拓展】对于项目经理而言，沟通经常占据大量时间，而项目经验的沟通对象通常都是项目干系人，因此项目成功的关键因素之一即与项目干系人有效沟通。

PMP®项目管理过程中干系人沟通管理经验分享：PMP®项目管理干系人包括：内部和外部业主及投资方销售方和承包商团队成员及其家人政府机构和媒体广大社会成员PMP®项目管理干系人管理：通常，项目经理需要在整个项目周期内积极地管理干系人需求和期望。

充分影响相关干系人提高“完成工作”能力。

要求项目经理充分了解正式地和非正式的组织结构。

做干系人管理是为了推动干系人满意度。

因此，需要做可靠的、可信赖的、不断地努力，不仅需要知道干系人需要和期望，更要对这些需求进行投入，帮助项目取得成功。

PMP 做题技巧36计下面是通过做题总结的PMP®考试情景分析题的一些基本套路和变化，给正在奋战的你加油。

一、项目进展遇到“巨大”困难1、遇到“巨大”障碍（技术、风险、资源等方面），答案中找“替代方案”或“解决方案”2、注意和一般变更问题区分，题目中往往会暗示你要给出解决方案，往往不要提供具体的解决方案，而是要说正确的废话“寻找/提供替代方案”。

二、项目要不要开始，要不要继续问题1、看项目要不要开始、要不要继续就选“商业论证”2、商业论证决定了项目是否值得做三、项目章程相关的问题1、当题干中出现或强调“一个新项目”或“新任项目经理”或“高层级需求”或“项目经理权力、责任”或“高层级风险”等。

2、项目章程中什么都有：范围、进度、成本、质量、风险、相关方……，但注意都是“高层级的”或“概要的”3、注意项目结束时，由谁批准项目结束也是在项目章程中规定。

4、章程是项目和发起人以及发起组织之间共同承认的接口文件，是指导项目该如何执行的纲领性文件。

四、变更请求批准前1、影响变更最好的变更就是没有变更，此时项目经理应该通过初步分析，口头影响提交变更请求的人，这通常是对重要相关方提出变更请求时采取的策略，例如建议重新开始一个项目，而不是变更当前的项目。

注意这种变更往往影响重大，或者影响较广，变更得不偿失。

2、提交变更提交变更请求包含的内容比较多，狭义的理解是提交变更请求单，相当于书面记录变更。

广义的理解可以认为包括提交请求单、分析影响、CCB批准等后续步骤。

3、分析变更的影响对正式提交的变更请求进行影响分析，以便确认定后续采取什么样的应对方案。

如果提交变更和分析影响同时出现，选择“提交变更请求”。

4、制定解决方案5、提交CCB批准其中前三条考的比较多五、变更请求批准之后变更批准后要做三件事：1、更新变更日志2、更新项目管理计划。

3、通知有关的相关方；4、实施批准过的变更5、确认或验证已批准变更的实施情况。

pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。

PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。

在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。

下面是PMP考试的必备知识点总结。

1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。

项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。

在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。

2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。

项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。

3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。

项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。

4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。

项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。

5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。

项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。

6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。

项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。

PMP重点考点词频统计表目录PMP重点考点词频统计表 (1)目录 (1)1 一类（重点） (7)1.1 范围核实 (7)1.2 范围蔓延、镀金 (8)1.3 权变措施 (8)1.4 因果图 (8)1.5 控制图(7点图) (9)1.6 帕累托图 (10)1.7 备用策略（弹回计划） (11)1.8 二次风险、残余风险 (11)1.9 组织矩阵（紧密矩阵） (12)1.10 冲突来源 (13)1.11 冲突解决方法 (13)1.12 风险应对方法 (14)1.13 时差、总时差 (15)1.14 赶工、快速跟进 (15)1.15 PMO (16)1.16 关键路径（法） (16)1.17 关键链法 (16)1.18 资源平衡 (17)1.19 项目启动会议（开工） (17)1.20 领导风格 (17)1.21 权利分类 (17)1.22 整体变更控制 (18)1.23 项目管理计划 (18)1.24 项目章程 (18)1.25 项目干系人 (19)1.26 项目阶段 (20)1.27 项目范围说明书 (21)1.28 WBS、WBS字典 (21)1.29 工作包 (23)1.30 控制账户、帐户编码 (23)1.31 利益冲突 (23)1.32 蒙特卡罗分析 (24)1.33 敏感度分析 (24)1.35 标杆对照 (24)1.36 PERT、GERT (24)1.37 投标人会议 (25)1.38 沟通技巧 (25)1.39 工作授权系统 (25)1.40 配置管理系统 (25)1.41 变更控制系统 (25)1.42 合同变更控制系统 (26)1.43 SOW (26)1.44 CCB (26)1.45 进度控制 (26)1.46 虚拟团队 (26)2 二类（次重点） (27)2.1 可交付成果 (27)2.2 制约因素 (27)2.3 假设 (28)2.4 事业环境因素 (28)2.5 组织过程资产 (29)2.6 预分派 (29)2.7 谈判 (29)2.8 集中办公 (30)2.9 活动依赖关系 (30)2.10 超前、滞后 (30)2.11 项目审计 (30)2.12 采购绩效审查 (31)2.13 ADR (31)2.14 前导图法 (31)2.15 顺推、逆推 (32)2.16 绩效报告 (32)2.17 信息发布 (32)2.18 范围基准 (33)2.19 进度基准 (33)2.20 成本绩效基准 (33)2.21 质量控制 (33)2.22 质量保证 (33)2.23 成本控制 (34)2.24 引导式群体会（Facilitated Workshops） (34)2.25 头脑风暴法（Brainstorming） (34)2.26 德尔菲法（Delphi Technique） (34)2.27 原型法（Prototypes） (34)2.28 学习曲线（Learning curve） (35)2.29 机会成本 (35)2.30 沉没成本 (35)2.32 朱兰 (36)2.33 克罗斯比 (36)2.34 石川 (36)2.35 田口玄一 (36)2.36 监控风险 (37)2.37 应急储备 (37)2.38 管理储备 (37)2.39 滚动计划 (37)2.40 专家判断 (37)2.41 类比估算 (38)2.42 参数估算 (38)2.43 三点估算 (38)2.44 自下而上估算 (38)2.45 发起人 (39)2.46 项目收尾 (39)2.47 激励理论 (39)2.48 马斯洛需求理论 (39)2.49 双因素理论 (40)2.50 X理论 (40)2.51 Y理论 (40)2.52 期望理论 (41)2.53 成就动机理论 (41)2.54 领导风格 (41)2.55 权力分类 (42)2.56 彼得原理 (42)2.57 光环效应 (42)2.58 墨菲定律 (43)2.59 帕金森定律 (43)2.60 偏差分析 (43)2.61 折旧 (43)2.62 直线折旧法 (43)2.63 加速折旧法 (43)2.64 负责、尊重 (44)2.65 公正、诚实 (44)2.66 一致成本 (44)2.67 不一致成本 (45)2.68 采购订单（PO) (45)2.69 纠正措施 (45)3 三类（考点） (46)3.1 项目 (46)3.2 项目临时性 (46)3.3 项目独特性 (46)3.4 渐进明细 (46)3.6 项目集 (47)3.7 子项目 (48)3.8 活动 (48)3.9 项目与运营 (48)3.10 目标管理 (49)3.11 项目协调员 (49)3.12 项目联络员 (50)3.13 进展报告 (50)3.14 50/50法则 (50)3.15 20/80法则 (50)3.16 0/100法则 (50)3.17 资源日历 (50)3.18 资源直方图 (50)3.19 风险登记册 (51)3.20 已知未知风险 (51)3.21 未知未知风险 (51)3.22 项目浮动时间 (51)3.23 阶段结束点 (51)3.24 OBS、BOM、RBS (51)3.25 合同工作分解结构 (52)3.26 合同工作说明书 (52)3.27 RAM (52)3.28 交互式沟通 (53)3.29 推式沟通 (53)3.30 拉式沟通 (53)3.31 分解（范围、活动） (53)3.32 沟通方法 (54)3.33 沟通障碍 (54)3.34 虚活动 (54)3.35 信息发送者责任 (54)3.36 信息接收者责任 (54)3.37 概算、估算、预算 (55)3.38 商业风险 (55)3.39 纯粹风险 (55)3.40 外部风险 (56)3.41 项目管理风险 (56)3.42 实施采购 (56)3.43 里程碑图 (56)3.44 甘特图 (56)3.45 利益 (56)3.46 散点图 (56)3.47 价值工程、价值分析 (57)3.49 边际分析 (57)3.51 需求跟踪矩阵 (58)3.52 合同终止 (58)3.53 采购SOW (58)3.54 采购文件 (58)3.55 属性抽样 (59)3.56 变量抽样 (59)3.57 标准差 (59)3.58 作战室 (59)3.59 文化冲突 (60)3.60 JIT (60)3.61 零缺陷 (60)3.62 采购谈判 (60)3.63 干系人期望 (60)3.64 自制外购分析 (60)3.65 风险识别 (60)3.66 实验设计方法 (61)3.67 项目生命周期 (61)3.68 质量与等级 (61)3.69 劣质与等级 (61)PMP考试计算题考点 (62)1.挣值管理 (62)1.1.基本含义： (62)1.2.参数 (63)1.3.公式 (63)1.4.常见考点 (64)1.5.常见考题： (64)2.沟通渠道 (66)2.1.基本含义 (66)2.2.参数 (66)2.3.公式 (66)2.4.常见考点 (66)2.5.常见考题 (66)3.PERT估算 (67)3.1.基本含义 (67)3.2.参数 (67)3.3.公式 (67)3.4.常见考点 (68)3.5.常见考题 (68)4.关键路径（CPM） (68)4.1.基本含义 (68)4.2.参数 (69)4.3.公式 (69)4.4.常见考点 (69)5.时差、总时差 (69)6.合同计算-FPIF (69)6.1.基本含义 (69)6.2.参数 (70)6.3.公式 (70)6.4.常见考点 (70)6.5.常见考题 (70)7.合同计算-CPIF (70)7.1.基本含义 (70)7.2.参数 (71)7.3.公式 (71)7.4.常见考点 (71)7.5.常见考题 (71)8.投资回收期 (71)8.1.基本含义 (71)8.2.参数 (72)8.3.公式 (72)8.4.常见考点 (72)8.5.常见考题 (72)9.NPV (73)9.1.基本含义 (73)9.2.参数 (73)9.3.公式 (73)9.4.常见考点 (73)9.5.常见考题 (73)10.IRR (74)10.1.基本含义 (74)10.2.参数 (74)10.3.公式 (74)10.4.常见考点 (74)10.5.常见考题 (74)11.决策树 (75)11.1.基本含义 (75)11.2.参数 (76)11.3.公式 (76)11.4.常见考点 (76)11.5.常见考题 (77)12.路径汇聚 (77)12.1.基本含义 (77)12.2.参数 (77)12.3.公式 (77)12.4.常见考点 (77)12.5.常见考题 (77)13.自制与外购分析 (77)13.1.基本含义 (77)13.2.参数 (78)13.3.公式 (78)13.4.常见考点 (78)13.5.常见考题 (78)1 一类（重点）1.1 范围核实范围核实(Verify Scope，监控过程组)：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

一PMI主义1 你是专业的项目经理，管理是你的核心职能2 必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK的要求3 强调事业环境因素和组织过程资产4 强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录5 问题重在预防，而非解决6 必须有明确的目标，必须有正式的计划，才可行动7 利害关系者很重要，尽早识别全部并让其参与8 项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点9 项目是系统工程，PM是整合者，三重约束牢记在心10 项目管理以结果为导向，项目成功是PM最终责任11变更影响项目成功，PM应影响变更发生，管理变更12 整合通过沟通实现，PM要花75%-90%时间用于沟通13 PM应拒绝提供不重要的信息要求14 工作必须被详细描述，责任必须明确15 任何情况下，质量都要达到客户满意16 削减费用的前提是削减项目范围17 PM必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律）18 PM必须主动，PM是神奇、伟大的，可以拯救世界19 一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确的程序优先于正确的结果防止范围潜变，杜绝质量镀金20项目必须收尾21 公正、公平、公开，勇敢、诚实地面队现实22 在完善风险管理之前，项目费用和进度都不能完善23 PMI强调项目经理必须在一个公司现有的体系和文化下工作的事实，他们称之为企业环境因素，是很多过程的依据。

24 项目是根据项目管理计划来管理的25 如果有可能的话，应当在项目开始以前识别所有的工作和所有项目厉害关系者26 在完成一个活动或工作包之前，质量应当被检查27 项目经理必须在项目工作开始前确定来衡量质量的标准28 项目经理在规划过程中创建奖励体系29 项目中的所有角色与责任必须明确地分派并且与项目范围说明书密切相关二PMP备考中事与人的对应1.谁负责制订项目计划？（由项目团队制定，项目经理进行综合集成）。

2.谁是项目可交付成果的主要负责人？（项目团队成员或个人）3.谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更? 变更控制委员会(CCB)4.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目需要相称的发起人5.谁负责核准项目范围? 所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)6.谁负责确定项目成本偏差可接受的范围? 项目经理7.谁负责设计与规范的基本责任? 项目工程师8.谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险? 项目发起人9.谁对项目的风险负责? 项目经理10.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责? 质量经理11.谁负责促使合同符合项目的具体要求? 项目管理团队12.谁负责实施质量控制? 由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织13.谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救? 质量控制部门或类似部门进行处理14.谁负责利害关系者的管理? 项目经理15.谁负责做出申请和增加项目资源的决策? 项目经理16.谁负责质量和等级的确定及交付? 项目经理和项目管理团队17.在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施? 公司里每一位职员18.谁负责项目团队的绩效评估? 项目管理团队19.谁对项目中部门的风险负责? 职能经理20.谁负责实施质量保证? 质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供21.项目质量管理的最终责任由谁来承担? 项目经理22.过失修复审核通常由谁实施? 项目控制部门23.谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方? 合同管理负责人/合同管理员24.谁负责活动定义负责工作包的个人或集体25.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体26. 谁制订WBS（项目团队）三PMP常见疑难知识点答疑1、项目变更的主要原因：一个外部事件An external event产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)2、50-50，是干什么用的？用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作50%完成，超过50% 记作100%3、控制图的作用，七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。

PMP考试宝典——PMP考试知识重点集粹本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！第一章引论前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前三章学不好后面的章节很难理解透彻。

1.项目的特点?2.什么是项目管理?3.项目和运营的关系与区别?4.项目、项目集、项目组合的区别是什么?5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来?6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别?7.项目经理要具备的能力?第二章项目生命周期与组织1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么?2.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?如何区分事业环境因素和组织过程资产?3.什么是项目干系人?项目干系人都有哪些?发起人是做什么的?4.项目团队的构成?5.项目生命周期与项目管理过程组的关系?6.一般项目生命周期包含什么?项目管理过程组包含什么?项目管理过程组之间的逻辑系?项目生命周期的模型有哪些?7.项目生命周期与产品生命周期的区别?第三章单个项目的项目管理标准1.项目管理五大过程组分别是什么?2.启动过程组是干什么的?包含那些过程?每个阶段都需要启动吗?3.规划过程组是干什么的?包含哪些过程?什么是滚动式规划?4.执行过程组是干什么的?包含哪些过程?执行过程组的主要目的?5.监控过程组是干什么的?包含那些过程?6.收尾过程组是干什么的?包含哪些过程?收尾过程的工作有哪些?7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里?第四章项目整合管理本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。

1.什么是整合管理，整合什么?如何整合?2.整合管理的线索是什么?线索是如何将整合管理串联起来的?3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容?为什么要进行商业论证?4.项目章程的内容是什么?主要作用是什么?项目章程由谁来制定，由谁来批准?5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作?启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里?6.项目管理计划的主要内容?计划由谁来制定?项目管理计划和项目文件的区别?7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么?如何产生变更请求?如何产生工作绩效数据?8.变更的4种形式及其区别?9.监控项目工作的主要仸务是什么?依据是什么?10.整体变更控制的流程是怎样的?变更控制委员会的组成及其作用?项目经理在变更过程中的作用?何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准?变更日志的内容?11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系?配置管理的定义?12.什么时候可以结束项目或阶段?异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程?一般结束项目或阶段的流程是怎样的?经验教训总结由谁来完成?经验教训总结的目的?组织过程资产更新包括哪些内容?第五章项目范围管理第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。

第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。

如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二．如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

2、项目终止前提当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。

3、项目特点独特、临时4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别有程序重复进行 VS 独特5、项目产出产品、能力、成果6、项目管理定义项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

7、项目管理的一般过程理运用与整合42 个项目管理过程来实现的识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，8、制约因素之间的关系具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。

这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。

项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。

项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。

14、事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。

15、项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。

PMP 重点考点词频统计表目录PMP 重点考点词频统计表 (1)目录 (2)1 一类（重点） (8)1.1 范围核实 (8)1.2 范围蔓延、镀金 (8)1.3 权变措施 (8)1.4 因果图 (8)1.5 控制图(7点图) (9)1.6 帕累托图 (10)1.7 备用策略（弹回计划） (11)1.8 二次风险、残余风险 (11)1.9 组织矩阵（紧密矩阵） (12)1.10 冲突来源 (12)1.11 冲突解决方法 (13)1.12 风险应对方法 (14)1.13 时差、总时差 (14)1.14 赶工、快速跟进 (15)1.15 PMO (15)1.16 关键路径（法） (15)1.17 关键链法 (15)1.18 资源平衡 (16)1.19 项目启动会议（开工） (16)1.20 领导风格 (16)1.21 权利分类 (16)1.22 整体变更控制 (17)1.23 项目管理计划 (17)1.24 项目章程 (17)1.25 项目干系人 (18)1.26 项目阶段 (18)1.27 项目范围说明书 (19)1.28 WBS、WBS字典 (20)1.29 工作包 (21)1.30 控制账户、帐户编码 (21)1.31 利益冲突 (21)1.32 蒙特卡罗分析 (22)1.33 敏感度分析 (22)1.34 实验设计 (22)1.35 标杆对照 (22)1.36 PERT、GERT (22)1.37 投标人会议 (23)1.38 沟通技巧 (23)1.39 工作授权系统 (23)1.40 配置管理系统 (23)1.41 变更控制系统 (23)2.1 可交付成果 (25)2.2 制约因素 (25)2.3 假设 (25)2.4 事业环境因素 (25)2.5 组织过程资产 (26)2.6 预分派 (26)2.7 谈判 (26)2.8 集中办公 (27)2.9 活动依赖关系 (27)2.10 超前、滞后 (27)2.11 项目审计 (27)2.12 采购绩效审查 (28)2.13 ADR (28)2.14 前导图法 (28)2.15 顺推、逆推 (29)2.16 绩效报告 (29)2.17 信息发布 (29)2.18 范围基准 (29)2.19 进度基准 (29)2.20 成本绩效基准 (30)2.21 质量控制 (30)2.22 质量保证 (30)2.23 成本控制 (30)2.24 引导式群体会（Facilitated Workshops ） (30)2.25 头脑风暴法（ Brainstorming ） (30)2.26 德尔菲法（ Delphi Technique） (31)2.27 原型法（ Prototypes ） (31)2.28 学习曲线（ Learning curve ） (31)2.29 机会成本 (31)2.30 沉没成本 (31)2.31 戴明 (32)2.32 朱兰 (32)2.33 克罗斯比 (32)2.34 石川 (32)2.35 田口玄一 (32)2.36 监控风险 (33)2.37 应急储备 (33)2.38 管理储备 (33)2.39 滚动计划 (33)2.40 专家判断 (33)2.41 类比估算 (33)2.42 参数估算 (34)2.43 三点估算 (34)2.50 X 理论 (36)2.51 Y 理论 (36)2.52 期望理论 (36)2.53 成就动机理论 (36)2.54 领导风格 (37)2.55 权力分类 (37)2.56 彼得原理 (37)2.57 光环效应 (38)2.58 墨菲定律 (38)2.59 帕金森定律 (38)2.60 偏差分析 (38)2.61 折旧 (38)2.62 直线折旧法 (38)2.63 加速折旧法 (38)2.64 负责、尊重 (39)2.65 公正、诚实 (39)2.66 一致成本 (39)2.67 不一致成本 (40)2.68 采购订单（PO) (40)2.69 纠正措施 (40)3 三类（考点） (41)3.1 项目 (41)3.2 项目临时性 (41)3.3 项目独特性 (41)3.4 渐进明细 (41)3.5 项目组合 (41)3.6 项目集 (42)3.7 子项目 (42)3.8 活动 (42)3.9 项目与运营 (43)3.10 目标管理 (43)3.11 项目协调员 (43)3.12 项目联络员 (44)3.13 进展报告 (44)3.14 50/50法则 (44)3.15 20/80法则 (44)3.16 0/100法则 (44)3.17 资源日历 (45)3.18 资源直方图 (45)3.19 风险登记册 (45)3.20 已知未知风险 (45)3.21 未知未知风险 (45)3.22 项目浮动时间 (45)3.29 推式沟通 (47)3.30 拉式沟通 (47)3.31 分解（范围、活动） (47)3.32 沟通方法 (47)3.33 沟通障碍 (48)3.34 虚活动 (48)3.35 信息发送者责任 (48)3.36 信息接收者责任 (48)3.37 概算、估算、预算 (48)3.38 商业风险 (49)3.39 纯粹风险 (49)3.40 外部风险 (49)3.41 项目管理风险 (49)3.42 实施采购 (49)3.43 里程碑图 (50)3.44 甘特图 (50)3.45 利益 (50)3.46 散点图 (50)3.47 价值工程、价值分析 (50)3.49 边际分析 (50)3.50 需求文件 (50)3.51 需求跟踪矩阵 (51)3.52 合同终止 (51)3.53 采购 SOW (51)3.54 采购文件 (52)3.55 属性抽样 (52)3.56 变量抽样 (52)3.57 标准差 (52)3.58 作战室 (52)3.59 文化冲突 (52)3.60 JIT (53)3.61 零缺陷 (53)3.62 采购谈判 (53)3.63 干系人期望 (53)3.64 自制外购分析 (53)3.65 风险识别 (53)3.66 实验设计方法 (53)3.67 项目生命周期 (53)3.68 质量与等级 (54)3.69 劣质与等级 (54)PMP 考试计算题考点 (55)1.挣值管理 (55)1.4.常见考点 (56)1.5.常见考题： (57)2.沟通渠道 (58)2.1.基本含义 (58)2.2.参数 (58)2.3.公式 (58)2.4.常见考点 (58)2.5.常见考题 (58)3.PERT估算 (58)3.1.基本含义 (58)3.2.参数 (59)3.3.公式 (59)3.4.常见考点 (60)3.5.常见考题 (60)4.关键路径（ CPM） (60)4.1.基本含义 (60)4.2.参数 (60)4.3.公式 (60)4.4.常见考点 (60)4.5.常见考题 (61)5.时差、总时差 (61)6.合同计算 -FPIF (61)6.1.基本含义 (61)6.2.参数 (61)6.3.公式 (61)6.4.常见考点 (62)6.5.常见考题 (62)7.合同计算-CPIF (62)7.1.基本含义 (62)7.2.参数 (62)7.3.公式 (62)7.4.常见考点 (62)7.5.常见考题 (63)8.投资回收期 (63)8.1.基本含义 (63)8.2.参数 (63)8.3.公式 (63)8.4.常见考点 (63)8.5.常见考题 (63)9.NPV (64)9.1.基本含义 (64)9.2.参数 (64)9.3.公式 (64)9.4.常见考点 (64)9.5.常见考题 (64)10.IRR (65)10.4.常见考点 (65)10.5.常见考题 (65)11.决策树 (66)11.1.基本含义 (66)11.2.参数 (66)11.3.公式 (66)11.4.常见考点 (67)11.5.常见考题 (67)12.路径汇聚 (67)12.1.基本含义 (67)12.2.参数 (67)12.3.公式 (67)12.4.常见考点 (67)12.5.常见考题 (67)13.自制与外购分析 (67)13.1.基本含义 (67)13.2.参数 (68)13.3.公式 (68)13.4.常见考点 (68)13.5.常见考题 (68)1一类（重点）1.1范围核实范围核实 (Verify Scope，监控过程组)：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

结构和治理，设施和资源的地理分布，基础设施，信息技术软件，资源可用性，员工能力，市场条件， 社会和文化影响与问题，法律限制，商业数据库，学术研究，政府或行业标准，财务考虑因素，物理 环境要素等。
获取资源，建设团队，管理团队，这三个过程会导致事业环境因素更新
3.2 组织过程资产：（可控制的）历史信息及经验教训总结，并持续更新（文档，经验，教训总结） i. 过程、政策和程序 ii. 组织知识库
一、项目管理标准和基础
1. 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
i. 独特性：项目创造独特的产品、服务或成果 ii. 临时性：项目有明确的开始时间和结束时间 iii. 项目驱动变革：项目驱动组织进行变更，旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定的目标 iv. 创造商业价值：价值是项目的收益。分为有形价值和无形价值
b) 控制型：对项目有一定的控制权力，管理着项目经理的绩效
c) 领导型：直接管控项目，PM 属于 PMO
4） 如何进行过程控制？ —— 生命周期法 预测型 i. 范围、时间和成本在早期确定；一次性交付； ii. 关注变更管理，也称为瀑布型。 迭代型 i. 范围早期明确，但时间和成本需要不断修改； ii. 通过重复活动不断优化开发产品。 增量型 i. 在每次固定的时间盒不断增加产品功能； ii. 在最后一次迭代之后，可交付成果才会完整。 适应型 i. 敏捷型、迭代型、增量型 ii. 快速应对变化、需要相关方尽早参与。 混合型 i. 预测型和适应型生命周期的组合； ii. 确定的需求采用预测型，不确定的需求采用适应型
3.3 组织系统 3.3.1 组织治理 3.3.2 管理要素
3.3.3 组织结构
结构名称
优点
缺点
职能型

1启动●项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾●项目组织类型：PM权力：职能性<矩阵型（强<平衡<弱）<项目型⏹矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员◆跨职能部门情况下，最有效◆员工绩效评估：由职能经理来完成◆强-平衡-弱的差别：●高层对项目经理和职能经理的支持力度●报告级别●项目人员的空间距离⏹项目型：成员没有归属感，项目结束就解散◆时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制下，最有效⏹职能性：◆成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作◆项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor，可以向高层汇报，可以做出决策⏹选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门◆如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好）◆如果要求对资源控制强，项目型⏹项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括：◆环境因素◆战略因素◆技术因素●项目预算是在规划阶段进行的●项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的●项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量●启动项目的原因：⏹市场需求⏹商业需求⏹客户要求⏹技术改进⏹法律要求⏹社会要求●项目经理⏹最重要的作用：综合⏹最重要的能力：沟通85%⏹最重要的资格：与他人有效合作的能力⏹责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要素⏹高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级⏹项目干系人负责：确定项目需求⏹需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求⏹项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准⏹PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内●项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员●项目失败的主要原因⏹组织因素⏹需求或项目范围不明确⏹拙劣的计划编制与控制●项目的成功取决于⏹客户是否满意，即意味着项目符合要求●目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持●影响项目：⏹项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小⏹项目后期风险发生概率较小，但影响较大⏹项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小⏹项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大●项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境●产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整●假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分●领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标⏹指明方向，勾划远景⏹动员人们⏹激励和鼓舞●项目的临时性：⏹具有明确的开始和结束⏹不意味项目周期短⏹临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果●面向项目的管理流程与面向产品的管理流程：⏹重叠并相互影响⏹项目管理流程与项目生命周期无关⏹在任何项目中，项目管理流程都是一致的⏹面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的●项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体●项目章程⏹发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定⏹作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动⏹内容：◆客户、投资者、其他干系人的需求和期望◆商业需求◆项目目的或理由◆对项目经理授权……●项目选择方法⏹效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型◆净现值NPV越大越好，回收期越短越好◆成本收益率BCR越大越好◆内部收益率IRR越大越好⏹数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法⏹选择的标准：现实性，即符合实际要求⏹所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素●几个财务概念：⏹内部收益率（IRR）是净现值等于0时的折现率⏹投资回报期是累计收入超过累计成本的时间●几个成本：⏹沉没成本（Sunken Costs）：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本⏹机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益●价值功能/分析的定义⏹以最低的成本识别所要求的功能⏹为识别的功能确定价值⏹以最低的成本提供所要求的价值●合同应当包括：争议及解决方法条款，而变更规定是如何变更，而不是解决争议的办法●运营成本：公司投入项目的资金总和2计划●德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背●项目团队负责：项目计划的制定●项目经理负责：计划制定的控制●进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径）⏹赶工：利用资源换时间◆为争取用最少成本获得最好进度提前，需要分析关键活动的成本和时间的比率⏹快速跟进：串行变并行◆增大了风险●重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大●项目范围说明书的作用⏹内容：描述项目的可交付成果和创建这些成果需要做的工作⏹为干系人提供项目范围和可交付成果的共同认识⏹帮助项目团队对开发项目计划、指导项目团队工作执行和变更的基线⏹项目范围管理贯穿于整个项目管理生命周期⏹项目范围可以由WBS来说明⏹项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测量⏹产品范围的完成以产品需求为标准进行测量⏹范围变更至少会修改范围基线（范围说明书、WBS、WBS字典组成）●WBS⏹WBS的标识是帐目编码，可以提供层次化的信息⏹作用◆便于组织工作◆避免工作失去控制而拖延◆为项目估计提供基础⏹分解层次◆40/80小时◆不能进一步逻辑细分◆可以被客观估计⏹WBS字典包括工作包的详细描述⏹工作包是WBS最底层的可交付成果●滚动式规划提供了当前（详细）及随后（粗略）的项目阶段的相关信息●分解⏹范围定义中：面向可交付成果，产生WBS⏹活动定义中：面向活动，产生活动列表，目标是“实现项目目标”●活动历时= 生产率×工作量/ 资源数量⏹生产率：完成单位产品需要的时间●几个概念⏹超前：FS关系中的后续任务，提前一段时间开始，改变了原来任务的逻辑关系⏹滞后：FS关系中的后续任务，推迟一段时间开始●关键路径⏹浮动时间小于某个特定值（通常为0），不可能通过消除浮动时间来减少项目历时⏹往往不考虑实际资源状况，而资源平衡后，通常得到一个较长的工期⏹关键路径压缩后，项目完成会发生变化⏹可以用来分析活动顺序中的各活动浮差（宽限时间，Allowances）⏹一个项目可以有1条或多条关键路径，关键路径越多，风险越大⏹CPM，关键路径法，通过正推、逆推获得最早/晚开始/结束时间及总/自由时差●三点估算法⏹（悲观+乐观+4×可能）/ 6⏹方差= （悲观–乐观）/ 6，说明风险的大小，标准差越大风险越大◆1方差：68%◆2方差：95%◆3方差：99%⏹考虑了风险评估因素●时差⏹总时差= 最晚开始–最早开始，如果为负，表明需要进行进度压缩⏹总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间⏹总时差，就是活动时差，总浮动时间⏹进度安排的灵活性由总时差来决定⏹自由时差：在保障不影响后续活动最早开始前提下可以开始和完成的机动时间●CPM和PERT：在活动历时估算时都考虑活动历时是统计独立的●甘特图⏹也称横道图，包括任务、开始/结束时间、期望的历时⏹没有节点（与网络图的区别）⏹能反映项目的进度和状况，通常用于向高层汇报项目进度⏹里程碑图与甘特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束●资源平衡⏹根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况⏹根据实际可投入资源对进度进行重新调整，通常历时比原进度计划时间长●网络图⏹前导图PDM/AON：节点是活动⏹箭线图ADM/AOA：线是活动，节点是事件，有虚活动●最初的项目进度计划，获得职能经理的认可，是非常重要的●进度基线在项目开始阶段制定，用于指导项目执行●一个项目可能有一个或多个成本基线（资源基线）●全生命周期成本：⏹开发成本⏹生产成本⏹运维成本⏹处置成本●固定成本与可变成本⏹固定成本：一次性投入⏹可变成本：与制造的产品数量有关系●担保成本：在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本，属于外部缺陷成本●一致成本：主动投入的成本，属于预防成本，如培训●非一致成本：当出现不一致后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工●间接成本：项目经理管理范围之外的，与其他项目共同分担的成本●直线法折旧享受的优惠最少⏹相对于加速折旧法来说，每年折旧费较少，因此优惠较少，折旧速度最慢⏹双倍余额递减法是加速折旧法的一种形式●类比估算⏹是自上而下的估算⏹是专家判断的一种形式⏹在下面情况下比较准确◆依据项目与现有项目确实很相似◆估算者具备必要的经验●成本估算精度⏹量级估算，启动阶段，-50%~100%⏹预算估算：-10%～15%⏹确定性估算：-5%～10%●费用基线是费用估算的输出●费用管理过程及其使用工具⏹随着应用领域的不同而不同⏹一般在项目生命期定义、确定⏹在费用管理计划中记录●收益Benefit是交税后的净利润，与利润是不同的●项目的两种类型：⏹资源约束：不限制时间⏹时间约束：不限制资源投入●ISO9000是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系（框架）●质量计划是针对具体项目的●质量责任⏹管理层：80%⏹员工：20%⏹项目管理团队：负责让项目关系人了解项目使用的质量策略⏹质量：满足项目需求、符合规格（客户）要求⏹质量属性：客观或主观两方面属性⏹等级：相同功能但不同技术特征的产品或服务，低等级不是问题，低质量是问题⏹质量功能部署：用来更好地提供产品定义和产品开发⏹适用性Fitness to use是满足客户真正需求的质量特性●实验设计：统计学方法，用来找出变量会对产品或过程产生的影响●质量理论⏹Kaizen：强调持续改进（递增式改进）●项目经理的领导方式⏹项目计划编制早期：指引/指导directing●编写沟通管理计划就是：识别并满足项目关系人对项目进行的需求过程●沟通渠道= N×（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降低●沟通方式⏹水平沟通：平级，如学习小组⏹垂直沟通：上下级⏹正式/外部沟通：用于和客户沟通●制定项目风险管理计划时，需要召开风险计划会，参与人包括⏹项目经理⏹选择的项目团队成员⏹项目干系人⏹负责风险管理策略和执行活动的个人⏹（投资人相对不是很重要）●风险管理⏹定义：在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对和监控过程⏹风险三属性：事件、发生概率和产生的影响⏹风险承受度可以协助对项目风险程度进行分级⏹风险期望值E = P*V，P为概率，V是发生时的损失⏹应贯穿整个项目生命周期，由于项目的独特性，因此项目特别容易受到风险影响⏹已知风险：用应急计划来应对⏹未知风险：用权变措施来应对⏹有效风险管理的首要条件：信息透明、准确⏹风险应对规划的输出有“项目计划更新”，可能增加活动，修改WBS⏹质量风险管理不当，可能对客户产生最为深远的影响⏹假设就是一定程度的风险⏹线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序⏹风险缓解：降低风险发生概率、降低风险后果来实现⏹效用函数反映个人承担风险的意愿◆追随◆中立◆逃避●评估供应类似产品的供货商时，为避免风险应审查：⏹供货商经验⏹技能⏹材料控制步骤⏹（价格是商务部分，不是需要审核的内容）●应急储备金估算的三种方式：⏹按比例分配固定金额⏹按百分比估算⏹按风险期望值估算（最准确）●合同类型⏹固定总价：范围明确情况下，对承包商风险最大，利润是未知的，卖方关心范围⏹成本加成◆成本+固定价CPFF◆成本+百分比CPPC，买方经常审计卖方成本（成本报销），卖方风险高适用◆固定价+奖励CPIF，奖励是追求多赢、维护各方关系、调整各方目标⏹时间原材料：用于范围不能确定时⏹（购买订单属于单边合同）●采购文件包括：⏹投标邀请书IFB⏹建议征求书RFP⏹报价征求书RFQ⏹谈判邀请书⏹供应商初始响应等⏹（无信息征求书）●预期货币值E=P×I（发生概率×影响）●应急储备用于已知风险，在项目预算内●管理储备用于未知风险，由管理层掌握，属于未分配的预算3执行●有效的项目综合要求加强“在界面关键点的有效沟通”●质量⏹检验是发现质量问题的手段，增加检验不能提高质量水平⏹质量是设计出来的，并不是检查出来的⏹质量责任◆员工：对结果与要求或规范的一致性负有最终责任●质量理论⏹麦克格勒格尔X理论：人性本恶，用马斯洛低层次需求激励⏹麦克格勒格尔Y理论：人性本善，用马斯洛高层次需求激励⏹期望理论：只要努力就可能产生成功的结果，因为成功而得到相应回报⏹赫兹伯格双因素◆激励因素：没有的话，没有不满意但缺少活力；有的话，会满意◆保健因素：没有的话，肯定不满意；有的话，认为理所当然⏹马斯洛需求层次◆生理◆安全◆社会◆尊重◆自我实现●民主式管理的缺点⏹难以快速决策⏹少数服从多数，也许并非合适⏹选择了错误的团队，就会做出错误的决策●项目团队⏹建设原则：尽早开始，贯穿始终⏹建设目标：最终只有一个，就是改善业绩⏹集中办公是增进团队沟通的最有效方式⏹作战室，可以帮助团队建立认同感；如果距离遥远，则创建Logo●管理风格⏹放任：沟通最少⏹官僚：严格控制，容易产生不正确的决策，低风险项目有效⏹民主：决策效率很低●权力模型⏹正式：PM刚被聘用⏹参照：⏹奖励：PMI推荐⏹惩罚：避免使用⏹专家：PMI推荐●过滤：发生在上下级之间，不利于信息的完整、正确，需要尽量避免●沟通形式⏹书面：解决复杂的、合同的问题⏹口头：非正式口头沟通容易解决内部问题⏹非语言沟通：占55%，如肢体等⏹容易出现：过分考虑怎么说，而忽视了对方在讲什么●谈判：在对外的情况经常需要运用谈判技巧，如面对客户●考核和奖酬系统的设计目标：将业绩与奖励直接并切实可行的联系起来（可操作）●群体思维：会压制团队内有创造性的想法，导致决策失败●纠正：风险监控过程，如执行应急计划或权变措施●筛选：最低标准，通过或不通过；权重：分数高低的问题●范围核实：⏹定义：获得项目关系人对已完成项目范围和可交付成果的正式接受的过程⏹工具：检查（包括评审、产品评审、审计和演练等）⏹目的：可以用来确定项目范围是否越界●质量保证：通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程●质量审计的作用：⏹确定项目中使用的有效的或无效的策略、过程和手续⏹从而改进项目绩效●更新的预测包括：⏹完工估算EAC⏹完工尚需估算ETC●PERT用于制定进度表，属于进度分析工具；三点估算用于活动历时估算过程●关键链法增加了非工作计划活动，称之为时间缓冲器●仲裁是谈判的辅助手段4监控●变更的处理方式⏹较大变更：将变更影响通知客户⏹较小变更：◆让项目组研究变更申请的备选方案（优先）◆劝告客户没有必要进行变更⏹如果预防变更：做好范围管理，PM最好集中精力于“避免不必要的变更”●项目管理计划的作用⏹提供范围、进度、成本和质量基线⏹为项目控制、变更和进度测量提供依据●项目变更的原因：⏹可交付成果的新信息⏹评估如何达到项目目标时发生的失误⏹新的技术●所有的项目都需要书面的变更通知单（change orders），而变更请求（changerequests）可以是口头或书面、内部或外部、直接或非直接的●项目可交付成果的负责人⏹单数：PM⏹复数：项目团队成员●项目发起人减少资金：应在减少后的资金范围内计划范围和项目●客户减少资金：应修订项目范围●范围核实：客户对项目所作工作的接受，项目的每个阶段都会做范围核实verification ●范围变更会影响范围基线，但不一定会影响项目其他基线●挣值分析⏹特点：使用累计值，不能反映出关键路径的状态，不能做出完工百分比的准确评估⏹0-100、50-50等：主要用于比较准确地估计挣值的大小⏹EV就是BCWP，PV就是BCWS（成本基线）●完工估算EAC：项目完成时的预期总成本⏹差异不大：AC+BAC-EV = BAC – CV⏹差异明显：AC+（BAC-EV）/CPI⏹差异巨大：AC+ETC●学习曲线理论：重复生产时，单位成本将有规律的降低●抽样⏹属性抽样：结果一致或不一致⏹变量抽样：结果采用连续刻度进行测量，衡量一致的程度●项目管理团队必须要有关于质量控制统计的工作知识，尤其是抽样和概率●控制图是针对过程而言的，⏹上下控制线表明：过程偏差的可接受范围⏹用于监控不同时间的过程偏差⏹过程处于控制中，则不应调整过程●减少随机偏差的方法就是：改进整个生产系统●产品的实用性available的两个特点：可靠性和可维护性●冲突解决方式⏹解决：最好，win-win⏹强制：紧急情况下，可以解决问题，但破坏人际关系，win-lose（最差的方式）⏹妥协：各让一步，能够接近问题，lose-lose，强调让步⏹缓和：求同存异，lose-lose，强调共同点⏹回避：临时性措施，lose-leave●冲突的起因：⏹进度（执行和收尾阶段）⏹优先级（概念和开发阶段）⏹资源⏹技术意见和执行情况的权衡⏹行政程序上的冲突⏹成本⏹个性●缺乏沟通和未解决的争端，意味着低效率的项目团队●一般而言，项目干系人之间的异议，应当以有利于客户的方式解决●权变措施是在风险监控过程中，未计划的风险发生时●担保的两种形式：为提供的产品质量水平进行保证⏹明确担保：在规格中可以明确说明的⏹隐含担保：不需要在说明，而是潜在必须具备的特征，适用性属于隐含担保●谈判⏹PM在谈判中的作用：保护买卖双方的关系不受破坏⏹PMI观点：谈判追求双赢、维护各方关系、调整各方目标●合同具有法律效力，除非合同本身违反了所适用的法律●卖方违约时，买方不能获得惩罚性损失●在衡量风险应对计划实施有效性时：应将计划实施结果与可接受的临界风险相比较⏹临界风险值：项目干系人可以接受的风险影响程度●当风险影响超过预期，则需要开发附加的应对规划●残留风险和次生风险：是在执行风险应对计划时产生的●在利用统计知识进行质量控制时，团队需知道抽样和概率知识，可以降低质量成本●紧急的变更可以不通过CCB●长期合同可以激励卖主进行质量保证●项目控制中最重要的因素是：明确的要求●甲方可以利用保证金来控制：总包商的分包、工人和原材料费用●沟通模型⏹发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息完整、容易理解⏹接收者：完整地接收，正确的理解●面对面会议：对于沟通、解决项目关系人之间的冲突时非常有效的●收益递减效应：当增加到一定程度投入时，所获得的收益会逐步减少●工作验证系统：确保工作由正确的人在正确的时间以恰当的顺序来完成●采购审计：识别出采购过程的得失，用于组织内的其他采购合同●储备金分析：确保剩余储备金与剩余风险一致●质量标准（衡量标准）是质量保证和质量控制的输入5收尾●合同终止：双方协商后的合同收尾●合同正式通知：由负责项目合同的管理负责人或组织发出1●PMBOK的目的是识别项目管理体系中普遍公认为良好做法的那一部分。

PMP项目管理常考知识点汇总PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士是由美国项目管理学会（PMI）颁发的国际项目管理资格认证。

PMP认证考试是一个全球通用的项目管理专业人士认证考试，考试内容涵盖了项目管理的各个方面。

以下是PMP项目管理考试中经常出现的一些知识点汇总：1.项目管理概述：了解项目和项目管理的定义、特征以及项目生命周期的各个阶段。

2.项目管理过程组：包括启动、规划、执行、监控和控制以及收尾五个过程组，掌握各个过程组的目标和核心活动。

3.项目干系人管理：了解项目干系人的身份、利益、需求和沟通管理策略，包括干系人分析、干系人参与以及干系人沟通等。

4.项目范围管理：掌握项目范围管理的过程和技术，包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等。

5.项目进度管理：了解项目进度管理的过程和技术，包括进度估算、进度制定、进度控制和进度报告等。

6.项目成本管理：掌握项目成本管理的过程和技术，包括成本估算、成本预算、成本控制和成本报告等。

7.项目质量管理：了解项目质量管理的过程和技术，包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等。

8.项目资源管理：掌握项目资源管理的过程和技术，包括人力资源管理、物资资源管理和设备资源管理等。

9.项目沟通管理：了解项目沟通管理的过程和技术，包括沟通规划、沟通管理和沟通监控等。

10.项目风险管理：掌握项目风险管理的过程和技术，包括风险识别、风险分析和风险应对等。

11.项目采购管理：了解项目采购管理的过程和技术，包括采购规划、采购执行和采购控制等。

12.项目干系人管理：掌握项目干系人管理的过程和技术，包括干系人分析、干系人参与和干系人沟通等。

13.项目整合管理：了解项目整合管理的过程和技术，包括项目整合规划、项目整合执行和项目整合控制等。

14.项目相关方管理：掌握项目相关方管理的过程和技术，包括相关方识别、相关方参与和相关方管理等。

PMP重点知识点整理_03项目时间管理项目时间管理时间－定义活动－规划时间定义活动规划输入范围基准–创建WBS 工具专家判断分解输出活动清单–排列活动顺序算资事业环境因素?组织过程资产?滚动式规划模板–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划活动属性–排列活动顺序–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划里程碑清单–排列活动顺序时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划输入活动清单–定义活动工具紧前关系绘图法确定依赖关系输出项目进度网络图–制定进度计划活动属性–定义活动?利用时间提前量与滞后量项目文件更新里程碑清单–定义活动项目范围说明书进度网络模板–定义范围组织过程资产时间－估算活动资源－规划时间估算活动资源规划输入活动清单–定义活动工具专家判断备选方案分析输出活动资源需求–估算活动持续时间制度划活动属性–定义活动?出版的估算数据自下而上估算–制定进度计划–制定人力资源计划–资源日历–组建项目团队–实施采购?项目管理软件规划采购RBS项目文件更新事业环境因素?组织过程资产时间－估算活动持续时间－规划时间估算活动持续时间规划输入活动清单–定义活动工具专家判断类比估算输出活动持续时间估算–制定进度计划险活动属性–定义活动?参数估算三点估算–识别风险项目文件更新活动资源需求–估算活动资源项目范围说明书储备分析–定为范围资源日历–组建项目团队–实施采购事业环境因素组织过程资产时间－制定进度计划－规划输入时间制定进度计划规划活动清单–定义活动?活动属性工具进度网络分析?关键路径法输出项目进度计划–控制进度算本–定义活动?项目网络图–排列活动顺序?关键链法?资源平衡–估算成本–制定预算–?活动资源需求–估算活动资源?活动持续时间估算假设情景分析?利用时间提前量与滞后量规划采购?进度基准–制定项目管理计划–估算活动持续时间?项目范围说明书–定为范围?进度压缩进度计划编制工具–规划质量?进度数据资源日历–组建项目团队–实施采购?事业环境因素?组织过程资产时间－控制进度－监控时间控制进度监控输入工作绩效信息–制定与管理项目工具偏差分析绩效审查输出工作绩效测量结果–实施质量控制告绩效项目管理计划??资源平衡假设情景分析–报告绩效变更请求–组织过程资产?项目进度计划–制定进度计划?调整时间提前量与滞后量进度压缩实施整体变更控制项目管理计划更新?进度计划编制工具?组织过程资产更新项目文件更新项目时间管理－1项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程?定义活动（规划）–识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程?排列活动顺序（规划）–识别和记录项目活动间逻辑关系的过程估算活动资源规划估算活动资源（规划）–估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程?估算活动持续时间（规划）–根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程根据资源估算的结果制定进度计划（规划）–分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划控制进度（监控）–监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程项目进展项目时间管理－2进度管理计划进度基准项目时间管理在开展项目时间管理之前需要制定完毕在进度管理计划中已编就并获批准的进度计划进度计划编制方法在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格?进度计划编制工具（CPM）–进度模型式和准则进度计划的编制方法旨在对进度9项目信息计划编制过程中所用的规则和方法进行定义时间－定义活动－规划时间定义活动规划识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动?创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分即项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动–活动是为完成工作包而必须开展的工作–活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础时间－定义活动－规划时间定义活动规划输入范围基准–创建WBS 工具滚动式规划输出活动清单–排列活动顺序算资事业环境因素?组织过程资产?模板专家判断–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划活动属性–排列活动顺序–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划里程碑清单–排列活动顺序时间－定义活动－规划分解（工具）采用分解技术来定义活动就是滚动式规划（工具）时间定义活动规划采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动–?是一种渐进明细的规划方式–对近期要完成的工作进行详细活动是为完成工作包而必须开展的工作–定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果规划–对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划工–可交付成果是创建WBS过程的输出WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制?在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同–早期的战略规划阶段–WBS和WBS 词典是制定最终活动清单的依据–WBS 中的每个工作包都需分解9工作包分解到里程碑水平–近期将实施的工作包分解为具成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果体的活动时间－定义活动－规划活动清单（输出）里程碑清单（输出）时间定义活动规划是一份包含项目所需的全部进度活动的清单?里程碑是项目中的重要时点或事件应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作–没有持续时间里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑的属性活动属性（输出）指每项活动所具有的多种属性，用来–强制性9合同要求–扩展对该活动的描述?随时间演进选择性9根据历史信息确定时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划识别和记录项目活动间逻辑关系活动按逻辑关系排序除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量排序可使用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划输入活动清单–定义活动工具紧前关系绘图法（PDM）输出项目进度网络图–制定进度计划活动属性–定义活动?确定依赖关系利用时间提前量与项目文件（更新）里程碑清单–定义活动项目范围说明书滞后量进度网络模板–定义范围?组织过程资产时间－排列活动顺序－规划项目范围说明书（输入）确定依赖关系（工具）时间排列活动顺序规划项目范围说明书中包含产品范围描述?选择性依赖关系–首先、优先、软逻辑关系记录因为–产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征PDM法（见下页）–记录，因为影响总浮动时间，并限制后续的进度安排–如需要快速跟进确定依赖关系（工具）?强制性依赖关系9应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除–硬逻辑关系–是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系?外部依赖关系–是项目活动与非项目活动之间的依赖关系–往往与客观限制条件有关–不在项目团队的控制范围内时间－排列活动顺序－规划紧前关系绘图法PDM（工具）PDM vs ADM（箭线法）时间排列活动顺序规划PDM 是一种项目进度网络图绘制法，用于关键路径法（CPM）?表示方法–PDM：方框表示活动，箭线表–用方框（称为节点）表示活动–用箭线表示活动之间的逻辑关系示逻辑关系–ADM：箭线表示活动，节点连接活动–用箭线连接活动–又称节点法（AON）?4?依赖关系数量–PDM：4种–ADM：1种，FS包含种依赖关系或逻辑关系–完成到开始（FS）9最常用?虚拟活动–PDM：没有有–完成到完成（FF）–开始到开始（SS）–开始到完成（SF）–ADM：有9最少有时间－排列活动顺序－规划利用时间提前量与滞后量项目进度网络图（输出）时间排列活动顺序规划（工具）不能取代进度逻辑关系是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形可包括项目的全部细节也可只?记录各种活动及其相关假设条件?利用时间提前量–?可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动附有简要的文字，说明活动排序可以提前开始紧后活动–常用于“完成到开始”?利用时间滞后量始紧所使用的基本方法–说明任何异常的活动序列–可以推迟开始紧后活动–常用于“开始到开始”时间－估算活动资源－规划时间估算活动资源规划估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量?估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。

PMBOK第五版考试及学习注意事项总结1.概论1.1附录A1可以用来快速总览项目管理大局1.2PMP考试中的大多数题目是针对PMBOK指南中知识点出的，为了既学到项目管理知识，有顺利通过PMP考试，必须回归到对PMBOK指南的学习中。

1.3临时性、独特性和渐进明细，是项目最显著的三大特征。

1.4PMP考试中的“项目”，一般都是中等规模、跨专业、跨部门的项目，而不是很小的但专业项目。

1.5项目的结束（无论何因何时结束）必须经过既定的批准程序，项目不可以不了了之。

1.6渐进明细是在确定的项目边界内进行的，不能“跑出”项目边界。

1.7项目必隶属与某个项目组合，但也许不隶属与项目集。

1.8PMP考试中，如果题目考的是“项目干系人”，那么他们的期望事项需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围”，那么是不可以“镀金”的，即不能做额外的工作。

1.9笼统地讲，项目的范围、时间、成本和质量等分目标之间没有优先顺序之分；在具体项目上的优先顺序由管理层决定。

1.10PMP考试针对单个项目的管理，但也可能考到项目集管理、项目组合管理或组织级项目管理的基本概念。

1.11PMO不同于专为某个项目而组建的临时的项目部或项目组织。

2.组织影响与项目生命周期2.1项目经理及其项目管理团队必须弄清楚组织环境会对项目产生怎样的影响。

2.2项目治理的层次要高于项目管理，是高层次的项目决策机制。

2.3PMP考试中所出现的组织形式的题目，可能是关于项目经理与职能经理之间的权力分配的，也可能是关于各种组织形式的优缺点的。

2.4PMP考试中，要求比较各种组织形式的优缺点，往往是要求把某种组织形式与职能式组织比较。

2.5在矩阵式组织形式下，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源。

资源往往有职能经理控制。

2.6PMP考试中，如果题目中没有明确说明项目是在什么样的组织形式下进行的，那么就是在矩阵式组织形式下进行的。

2.7在项目式组织中，项目经理拥有管理项目的全权。

PMP重要考点总结3治理是具体的项目管理方法。

不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突。

项目治理确保项目符合干系人的需要或目标，对成功管理干系人参与和实现组织目标都非常重要。

识别干系人是一个持续的过程。

识别干系人，了解他们对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。

PM的重要职责之一就是管理干系人的期望。

由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。

项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益。

在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批准。

发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。

对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。

发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。

职能经理配有固定员工，以开展持续性工作；他们对所辖职能领域中的所有任务有明确的指挥权。

项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，也为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段：启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。

人力和成本的投入在“执行项目工作”达到顶峰。

一个项目可以划分为任意数量的阶段。

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。

阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或终止项目（如果必要）的一个当然时点。

这个时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。

在很多情况下，阶段收尾需要得到某种形式的批准，阶段才算结束。

--------《西游记PMP备考奇书》李骐老师--------------当当有售------------在交叠关系（阶段与阶段的关系之一，另一个是顺序关系）中，一个阶段在前一阶段完成前就开始，这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。

（点击名字可以转到相应
1）动态指标
（2） 要高于
静态指标（3）
所以看到动态指
标和静态指标，
优先有动态指标
比较，静态指标
之间没有特别比
较（别问我如果
只有静态指标怎
么办哈，不会这
么出的）。

2）两个动态指
标怎么选择？
IRR 和 NPV，优
先选哪个？选
NPV选最大的
4.3指导与管理
项目工作
输出可交付成果
8.3控制质量
可交付成果输入
输出核实的可交付成果
5.5确认范围
核实的可交付成
输入
果
输出验收的可交付成果
4.7结束项目或阶段
验收的可交付成
输入
果
输出最终产品、服务或成果移
交
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退出，问题未解决
求同存异，问题未解决
双输，问题解决
输赢，问题解决
双赢，问题解决
将风险发生几率降低到
降低风险的发生几率
不降低风险的发生几率
将机会发生的几率提高
到100%。

2023年PMP考试内部题库全考点含答案解析1项目经理加入一个团队，开发一项新产品。

在根据现有信息评估项目后，项目经理安排与关键相关方召开会议，以评估项目的可行性。

召开会议之前，项目经理应该做什么？A.重新进行市场分析。

B.重新评估商业论证。

C.查阅经验教训。

D.执行风险分析。

2项目经理正在领导一个项目，扩建一个小镇上的制造工厂。

在上次市议会会议期间，当地居民对该项目表示担忧。

项目经理将当地居民添加到相关方参与计划中，项目经理接下来应该做什么？A.在下次市议会会议期间召开互动问答会议。

B.使用电视和广播点让他们了解项目及其担忧的问题。

C.向当地的报纸提交一份文件，解释该扩建及其对社区的好处。

D.在市议会厅外安装一个滚动屏幕以提供项目进度更新。

3地震已导致项目里程碑的截止日期推迟。

项目团队现在面临着在不降低质量的情况下将影响降至最低的压力。

若要确保维持质量，项目经理应该做什么？A.减少质量控制点，以更快完成项目。

B.通过制定新的质量管理计划来适应这种情况。

C.确保团队遵循质量管理计划，同时快速跟进该项目。

D.专注于高质量完成高优先级工作包，以确保按时交付。

4项目经理加入了一个旨在提升组织市场领导地位的重大项目。

在与发起人协商之后，项目经理制定了项目管理计划。

项目经理下一步应该做什么？A.请求获得项目管理计划批准B.与主题专家（sme）分享该计划以进行核实。

C.在项目管理信息系统（pmis）中公布该计划。

D.让项目相关方参与，以更新该计划。

5一家公司成功完成了其首个内部项目开发经验。

大部分项目团队成员现在将回到以前的职位。

在结束项目之前，项目经理应该如何提高未来项目的绩效？A.请求技能评估。

B.创建项目管理办公室（pmo）。

C.要求将项目团队永久地分配给未来的内部项目。

D.创建组织知识库。

6项目经理正在管理一家公司的第一个数字化转型项目。

在审查项目章程后，项目经理认为范围定义过于宽松。

项目经理下一步应该做什么？A.与相关方进行头脑风暴，以更准确地定义范围。

PMP考前必背知识点1.项目经理是项目执行组织派来实现项目目标的个人2.项目经理应该满足与项目有关的任务需求、团队需求和个人需求3.项目团队遵循过程改进计划中的步骤来识别必需的改进，该任务在执行过程组中执行，因为识别项目必需的改进属于管理质量过程的活动4.相关方影响力、项目风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减5.项目管理办公室是组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个永久性部门6.PMO参与项目人力资源的选择和再派遣7.运营与运维有许多共同点除了在各阶段都需要不同的人员或组织参与8.项目生命周期的确定由组织的需求控制决定，与组织的既定方针、项目管理团队生命周期的选择、行业的通用做法有关9.成本与资源配备要求通常在中间阶段达到峰值10.对于明确的、特定的项目，矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力，并降低纵向沟通的需求11.考勤制度、加班制度、工作授权系统、项目管理信息系统属于事业环境因素，组织对沟通的要求、财务数据库属于组织过程资产12.项目团队是从事项目的管理工作和执行工作的人员的集合13.在编制计划的过程中，要对假设条件做渐进明细14.组织的商业价值包括所有的有形资产和无形资产价值的总和15.监控过程不仅监控各阶段的工作，而且要监控各阶段之间的协调16.项目生命周期中风险早期是高发期，风险最大但影响最小，越到后面风险越小，但影响越大17.挣值管理分析的数据一般是预测和偏差数据，属于工作绩效信息18.项目的第一阶段是可行性研究，可行型研究阶段需要所有5个项目管理过程组19.项目发起人负责确定项目在公司的优先权20.在时间、范围、成本和质量等相互制约的因素中，由管理层决定三重制约因素的重要性21.项目团队的组成方式有专职团队和兼职团队22.项目管理计划确定了项目的执行、监控和收尾方式B由只要相关方的代表组成，负责审批项目基准变更24.在项目管理过程、项目阶段或整个项目完成时都会产出可交付成果25.客户提前终止了项目，需要进行项目收尾过程，项目经理必须与团队一起记录经验教训26.通常将范围、进度和成本基准合并为绩效测量基准，被用于挣值测量中27.项目管理团队通常要运用结构化的方法来编制项目计划28.项目所有的技术工作都已完成，下面要总结经验并进行行政收尾29.变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限30.假设条件是未知的，被认为是正确的、真实的或确定的因素，一旦不成立，项目将面临风险，要经常去验证假设条件31.矩阵型组织的优点：可以跨部门合作沟通"32.项目管理办公室是一个常设部门，可以给项目管理团队及项目经理提供培训""33.理论上要考虑所有项目相关方的需求，在执行过程中，重点会关注关键相关方的需求""34.平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大，需要双重汇报"35.项目经理应该参与变更管理，如果项目经理没有直接参与变更管理，说明权力太小，只是一个协调员或者联络员的角色36.项目团队的组成方式有专职团队和兼职团队37.引导式研讨会通过邀请主要的跨职能相关方一起参加会议，是快速定义跨职能需求和协调相关方差异的重要技术38.工作分解结构组织并定义了项目的总范围100%原则39.项目范围服务于产品范围，产品范围决定了项目范围，产品范围的变更势必引起项目范围的变化40.工作分解结构中的工作是指作为活动结果的工作产品或可交付成果41.规划范围管理在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向、收集需求为定义和管理产品范围与项目范围奠定基础42.项目工作说明书中只有对所需交付的产品或服务的描述，而没有对项目范围的描述43.确认范围需要在整个项目过程中定期开展，每个阶段都可能涉及范围确认44.创建工作分解结构过程的结果是团队意见统一45.确认范围和控制范围过程需要参考需求跟踪矩阵，这两个过程属于监控过程组46.假设日志记录项目生命周期中所有假设条件和制约因素47.总浮动时间TF，一条路径的总时差是该条路径上所有活动所能共享的总浮动时间。