电信转型业务营销体系解决方案

按照电信打造综合信息服务供应商的战略，固网运营商正积极推进公司全业务运营的战略理念。

在商务市场营销方面的工作重点主要有两方面的转型。

一，产品转型。

积极推广转型产品，业务领域从传统的电信业扩展到广告，软件，系统集成、移动业务四大行业。

二，营销管理转型。

从面向产品的产品管理模式到面向客户的客户管理模式，逐渐推行针对政企客户、家庭客户和公众客户的客户经理制。

实际工作中，一方面，对于市场成绩各级公司并不满意，业务拓展遇到巨大的阻力。

另一方面，各省公司、市公司在近几年中均对营销中心、（市、区）分公司的政企客户经理进行过了大量的营销管理和销售技能方面的辅导或培训，但客观地说效果不明显，最大的特点就是实际应用水平较低。

从结果上表明销售成果非常不理想，部分地区的很多模块研发成功后竟然没有成功销售。

通过深入研究，我们发现产品推广困难的原因主要包括营销技能和营销管理系统、技术支撑三个方面。

我们总结为营销系统的三个主要环节断裂，表现在研发产品的部门只关注于技术，而忽视终端销售的需求；销售管理对于转型后的管理仍然使用旧的方法，对转型产品的销售指导显得“力不从心”，被客经理称之为“粗暴式管理”；客经理对于复杂产品销售缺乏理解，依然用传统的销售方式进行销售，依赖关系进行营销，成效差、专业度低！整理营销系统的三个环节的弱点如下：政企客户经理的价值销售技能欠缺1. 对于转型业务的营销特点缺乏认识，营销手段错位。

转型业务对公领域的最佳推广渠道应是人员销售，而各公司还在用传统语音业务的经营思路运作转型业务，主要靠广告轰炸、低价促销和免费试用的三板斧。

相应的，公司培训和要求客户经理使用的是适合以往的简单通讯业务的推销方式而非复杂产品销售所必须的价值式营销方式。

2. 知识结构欠缺，产品知识和客户知识都很缺乏。

关于产品知识，一方面，新产品推出速度很快，客户经理学习掌握速度跟不上；另一方面，公司内部培训都是由技术人员实施或主导的，培训内容均是技术语言，客户经理没有能力有效地转化为客户语言与客户交流。

关于客户知识，客户经理几乎是一无所知，而对于客户的业务与行业了解却是转型产品应用的基础。

原因在于，一方面客户经理缺乏有效的渠道获知――公司的内部培训没有能力讲授这一部分，外购培训由于不了解产品和市场也没法讲授这些；另一方面依靠客户经理也不知道该如何去学习客户知识，该了解客户的什么。

3. 销售应用能力欠缺。

客户经理普遍接受过一定的销售培训，但客观的说无论是对于销售的理解还是销售方法都极为欠缺甚至是错误，陷入“培训前激动，培训时感动，培训后一动不动”的尴尬怪圈。

这主要是两方面的原因：1、当前的销售课程讲授的均是知识，缺乏结合我们具体的业务、产品和市场把知识和方法进行具体化和动作化的环节，客户经理对课程难以理解。

2、由于大部分课程内容没有针对网通产品的销售工具，而客户经理的理解创造能力又限制，造成客户经理不能把课堂上学到的销售技巧转化为具体的的动作和工作内容，最终培训和工作两张皮，无法改变销售行为。

4. 团队销售能力欠缺。

转型产品的采购决策人已经由传统语音业务的一个或两个决策人变为多个决策人。

销售难度的增加主要体现在内部资源的整合能力及客户内部之间人际关系的清晰判断的能力。

而大客户经理这两方面的能力都欠缺。

信息内容服务中心（技术或支撑）人员的能力欠缺1．沟通能力欠缺。

技术人员通常在技术指导上使用技术术语，销售人员没有能力把这些技术术语转化成客户能够听懂的、对客户有价值的“客户语言”，鹦鹉学舌似的说给客户，客户因为听不懂自然没有兴趣购买。

2．对市场和客户不了解。

以往技术人员的观念是把重点放在技术研发上，忽视市场的需求。

不以市场为导向，缺乏为市场服务的观念，加之客户经理的销售技能缺乏，把部分销售环节的压力推到了技术人员身上，增加技术人员的工作难度，导致技术人员不愿意和客户经理配合。

3．缺乏销售技能培训。

技术人员在销售环节上占据非常重要作用，技术人员应该在客户经理的烘托下与其配合在客户面前扮演中立的、权威的技术专家角色，称之为“隐行销售”。

而由于客户经理和技术人员都缺乏这方面的能力，导致技术人员在销售体系中的作用远远没有发挥出来，浪费工作时间导致资源不紧缺。

营销中心、县（市、区）分公司负责人的销售团队管理能力欠缺1．缺乏转型产品市场分析和销售策略规划能力。

销售管理者对业务未来发展方向不够清晰，缺少对转型产品（复杂）、移动产品营销的认识，缺少对目标市场的分析能力，难以制定出符合市场需求的销售目标，更加不能激励团队的销售工作热情。

2．缺乏转型后团队管理能力。

缺乏对客户经理的管理能力和控制能力，只能用结果（业绩）衡量客户经理的能力，对过程缺乏控制。

对客户经理哪方面的能力欠缺、每天的工作时间分配都不清楚。

3．缺乏领导能力。

在工作中缺乏个人魅力和激励下属的能力，而下属对他们充满抱怨，工作消极。

主要是由于不了解下属在哪方面的能力欠缺，而自己也缺乏复杂产品的销售能力，无法帮助下属。

本课程是电信、网通公司产品营销系统中一系列研究项目的结果。

许斌工作室的研究小组对营销系统中的客户经理、支撑人员和销售管理人员进行了调研。

包括北京网通、天津网通、河北网通（包括石家庄、保定等11个地市）和山东网通、南宁电信的88位整齐客户经理的销售实例；研究了目前所有的网通、电信转型产品、移动业务（C网手机）；与各市政企客部的负责人进行大量的沟通以及近50个客户经理的客户随访工作，最后形成一套以实战训练为主要授课内容的一套教材进行授课。

08年8月许斌工作室顾问组应河北省网通邀请研发了《商务客户市场精细化销售工具》,这个工具表主要是帮助政企客户经理转提升专业度的工具，其中主要围绕产品与客户需求结合、客户需求与客户各部门职能结合、产品与客户各部门需求相结合。

通过这些表格和产品知识的结合，迅速让客户经理由一位“卖药的”转变为一个“医生”。

课程设计思路类似哈佛MBA教育，采用典型的实际案例分析和角色扮演为主形成课程主体。

所有案例均来自电信、网通的实际成功和失败的案例进行改编并讲授，100％贴近学员的实际工作。

课程中另一个重要环节是对于当地学员反映的实际中遇到问题的案例进行现场讨论解决（这对于讲师实际操作能力是个巨大的挑战，而目前国内大部分销售课程没有这一环节），从结果看这环节的增加是课程中最为出彩的结各环节之一，加强了学员的信心和对课程的理解。

课程设计设计原则一．课程设计坚持定制性原则。

在和全国电信运营商的大量合作中，我们最大的感触是即使同是网通或者电信，不同的地域产品差异很大，市场差异很大，人员素质差异很大。

因此我们坚持课程要在基础模型之上根据每个客户的状况来量身定制。

调研是课程能否真正解决实际问题的关键。

二．课程设计依据系统性原则。

以往的培训忽略往往系统性，不同的课程、不同的老师、因为不同的项目、带着不同的思路和方法各自培训，销售技巧和营销管理不能匹配和融合，严重的现象是工作效果比培训前更差，这样的培训被我们称之为灾难性的。

我们在本次项目中将把政企客户经理和信息服务中心（我们称之为“”支撑人员）及营销中心主任、市（县）分公司（我们称之为“销售管理人员”）分为三个层面、一个体系进行课程设计。

三个课程内容相互呼应（设计如图所示），其中一部分课程内容是三个层面都应掌握的。

三．课程设计贯彻实用原则。

营销培训必须结合产品，结合客户需求。

因此我们的课程必须是以某地区电信运营商的产品和客户需求为载体尽心讲授的目的就是要达到上完课就能用，上完课就出成绩的目的。

调研方式我们会根据实际情况制定调研计划，以科学的方法，有系统、有计划地收集、调查、记录、整理、分析：1、客户经理的工作流程、客户管理、销售管理和团队管理等工作现状；2、市场及客户的核心诉求。

■政企客经理调研。

360°调研1．产品名称调研（因为各地电信的产品名称会有不同）。

2．产品价格、套餐资费调研。

3．技术实现调研。

调研形式：4．电话调研或问卷调查。

通过电话调研取得客户经理的业绩、年龄结构、工作时间等数据，获得基本信息。

5．一对一深度访谈。

整理电话调研并进行分析，设计访谈大纲。

6．工作随访。

扮演沉默人跟随客户经理进行客户拜访或者在办公区域对客户经理进行观察，对其拜访对话进行录音和摄像（在客户允许的状态下）。

在拜访结束后与客户经理进行拜访的目的、时间安排、客户分析、工作计划等内容进行分析访谈。

调研纬度：在产品纬度、行业纬度、销售纬度、管理纬度、时间纬度、客户纬度、沟通纬度等几个纬度进行调研。

调研成果：1．采集成功和失败案例。

把访谈和随访过程中搜集的案例进行整理和编辑，形成互动式的案例。

2．设计角色扮演脚本。

3．设计课程解决思路。

4．了解客户的情况和需求，应对销售策略。

■支撑人员调研。

调研形式：1．一对一深度访谈。

2．演示厅考察。

调研纬度：产品纬度、沟通纬度、市场纬度等几个纬度调研。

调研成果：1．产品功能从技术语言转化为客户语言，重点讲产品对客户的价值。

2．采集和客户经理合作中的成功和失败的案例。

■销售管理人员。

调研形式：1．360°调研。

即对与销售管理人员工作相关的主要部门人员进行调研，例如：客户经理、支撑人员、上级主管。

描绘出销售管理人员在和他们工作中的状态及客观评价。

2．一对一深度访谈。

根据掌握的情况设计调研大纲，主要对市场目标分解、销售计划、客户经理的工作细节管理等管理方法进行沟通。

3．工作随访。

对于管理者一天的工作进行观察。

整理和设计案例案例教学本课程已搜集了大量的实际工作成功和失败案例，为之后的案例设计提供了非常宝贵的价值。

课程中已经形成的十余个案例，包括游戏，案例讨论和角色扮演。

练习案例的部分是帮助学员打开思维，并采取小组讨论的方式，培养学员的工作状态，因为复杂产品的销售往往是由团队合作来完成的。

角色扮演案例部分是让学员通过练习会发现自己的真实状态，所以我们说这个环节也更加像一面镜子，让学员深省。

同时培训最困难之处是学员在课堂上效果不错，但是改变思路和行为还是需要很多的推动，而在课堂上进一步的对思路和行为进行反复的联系，推动实际工作中的进程。

课程大纲举例--基层机构负责人管理培训第一部分领导：辨识电信营销的明天变化是电信未来几年最大的特点，作为基层管理者对于营销尤其是全业务的营销理解是大家能否在接下来的工作中转危为机的关键。

课程第一部分的主要目的，是让学员深化对当前电信业所处快速变化的环境的理解，明晰客户经理业务工作的内涵和重点的变化。

第一章：优秀的电信基层领导的思维模式•什么是思维模式•电信基层领导需要什么样的思维模式•成功营销的因素•全业务经营和3G牌照对电信的意义•成功的秘诀：寻找变化•今天的中国市场第二章：通信服务销售:建立合作关系•电信营销的“三化”•全业务与传统业务营销的区别•全业务与传统业务营销管理的区别•销售的本质：帮助客户解决问题客户关系管理模块案例分析:中、小型医院营销实例宽带监控案例分析:中、小型超市营销实例第三章：通信服务销售人员：顾问式的客户经理•销售人员的三个层次混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭•什么叫客户经理•你的下属适合做客户经理吗？•客户经理的能力模型：产品知识•客户经理的能力模型：客户知识•客户经理的能力模型：问题解决能力•客户经理的能力模型：领导力第四章:通信服务销售心法：了解我们的客户•比较销售流程和购买流程•客户的购买类型•客户的组成•从三个维度寻找客户价值案例分析：如何帮助酒店案例分析：如何帮助化妆品公司案例分析：如何帮助专科医院案例分析：如何帮助旅行社第二部分管理：流程保证结果一方面，任务重、人员紧、压力大是基层局管理人员的普遍抱怨；另一方面，基层营销管理十分混乱，客户经理怨声载道。