如何做一个优秀的如家店长

如家管理大学毕业论文题目如成为一个合格的如家店长姓名振忠所在学院如家管理大学专业班级第30届酒店总经理培训班指导教师董育杉日期2014 年 5 月09日目录摘要--------------------------------------------- 3绪论--------------------------------------------- 31经济型酒店与如家------------------------------41.1经济型酒店的概念、起源与发展历程-------------4 1.2中国经济型酒店的发展历程---------------------51.3 如家酒店发展概述-----------------------------62 经济型酒店销售管理详述-------------------------9 2.1 销售管理在当下经济型酒店的定位---------------92.2 新形势下酒店销售工作的重点-------------------103 如做好一名如家店长--------------------------123.1 如成为一个合格的如家店长？----------------124 寄语如家--------------------------------------155 参考文献--------------------------------------16如成为一个合格的如家店长振忠摘要：经济型酒店作为近十年来国新兴的一个行业，以垂直切割的理念，“低价格、差异化”的经营理念在传统酒店的红海中开辟出一片蓝海，短短十年的发展已经追赶上国外经济型酒店将近60年的发展历程，并且生产出数个世界级的酒店管理集团，而如家正是中国经济型酒店的领头羊和佼佼者。

本文从经济型酒店在国际和国的发展历程和如家酒店集团的发展历程寻找经济型酒店发展的脉络和趋势，重点分析当下经济型酒店的销售工作如开展和提升，进而阐述如成为一个合格的如家店长。

关键词：经济型酒店如家酒店酒店销售店长绪论：如家酒店管理集团创立于2002年，并于2006年10月在美国纳斯达克成功上市（股票代码：HMIN）。

作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为目标，以成为“世界酒店业前三甲”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

至今如家酒店集团旗下已拥有如家酒店、莫泰酒店、和颐酒店三大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖超过300座主要城市，拥有连锁酒店2300多家，形成了遥遥领先业的最大的连锁酒店网络体系。

随着公司新的品牌战略和发展战略的逐步展开，相信在不久的将来，如家酒店集团必将跻身世界酒店集团的前三甲。

在公司这一伟大的战略规划实施过程中，店长作为第一线的指挥官，毫无疑问将作为公司战略实现的急先锋，成为公司企业文化、品牌维护、运营标准、分店收益管理强有力的执行者，承担起实现门店业绩增长及可持续发展的重任。

本文将重点从经济型酒店的销售工作展开探讨，进一步阐述如去做好一名如家酒店店长。

1 经济型酒店与如家1.1经济型酒店的概念经济型酒店（Budget Hotel）是相对于传统的全服务酒店（Full Service Hotel）而存在的一种酒店业态，又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b&b”（住宿+早餐）。

根据经济型酒店的特点和中国的实际情况，经济型酒店的定义可以总结为：“以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业态。

”经济型酒店在全球的发展经历了四个历史阶段：萌芽与发展初期；蓬勃发展时期；品牌调整时期；重新发展时期。

1．2 中国经济型酒店的发展历程1.2.1、中国经济型酒店行业成长迅速我国经济型酒店最初的发展始于1996 年，锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个经济型酒店品牌问世。

进入21 世纪，各种经济型酒店品牌如雨后春笋般迅速发展起来。

除规模最大、历史最久的锦江之星外，首旅酒店集团和携程网于2002 年共同投资设立的如家快捷也得到了迅速的成长，并于2006年赴纳斯达克上市，成为中国酒店业海外上市第一股。

除此之外，2005年成立的7天连锁酒店和汉庭酒店也分别于2009年和2011年赴海外上市。

1.2.2、中国经济型酒店市场需求旺盛几个大型城市和几块区域成为热点，、、、等大型城市的经济型酒店需求非常突出，市场条件比较成熟。

而长江三角洲、珠江三角洲、京津地区这三个地区较高的经济发展总体水平也决定了经济型酒店需求水平。

所以经济型酒店在中国的发展是呈现点面结合的局面迅速在经济发达地区发展起来的。

1.2.3、吸引了各种来源的资本的大量涌入由于经济型酒店的投资比较低，而投资回报率明显高于一般的酒店；同时，中国目前的投资环境比较好，资金供给充足，很多闲散资金一直在努力寻找适合的投资项目，这种结合了物业与酒店的优质项目格外吸引资本的涌入；另外，中国房地产的升值空间也导致了投资者对经济型酒店地产的升值预期，所以，来自社会各个行业的资金纷纷看好这类项目进行投资。

1.2.4、外来品牌与民族品牌的竞争日益加剧多国外成熟的经济型酒店品牌看好中国的市场潜力高调进入，他们成熟的管理经验，雄厚的资金实力和人才储备，享誉世界的品牌，发达的营销网络，格的质量控制都是无法比拟的优势，对本土发展起来，只有短短几年经验的中国民族品牌形成了强大的压力。

中国本土的经济型酒店必须快速学习这些国外品牌在各个面的经验，从而快速成长，以期在市场竞争中获得一定的地位和优势。

1.2.5 中国经济型酒店发展的新机遇从我国经济型酒店近几年的发展来看，经济型酒店在一线城市经过几年的较量和血拼之后，一线城市的物业和市场均被瓜分完毕。

发展空间的不足，金融危机和甲流造成的出租率的降低，使得一线城市几无利润可言。

而中国二三线城市有3000多个，在2009 年之前，3000多个中国二三线城市几无经济型酒店品牌介入。

各二三线城市的中高档酒店宾馆也因为缺乏品牌统一形象，如同一线城市，惨淡经营。

从2009年开始，各品牌开始把眼光转向二三线城市的广大市场。

二三线城市成为中国经济型酒店竞争的焦点。

1.3 对于如家酒店的认识如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。

作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“成为世界酒店业前三甲的酒店管理集团”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家酒店、莫泰酒店和颐酒店三大品牌，截至今日已在全国超过300座城市，拥有连锁酒店近2300家，形成了遥遥领先业的国最大的连锁酒店网络体系。

如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。

作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。

1.3.1 如家成立2002年6月，由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行网共同投资组建的经济型酒店连锁“如家”诞生。

雄厚的资金实力，庞大的客户资源都为如家今后的发展打下了坚实的基础，加上如家精准的战略定位：以干净、温馨的客房、优质的服务、低廉的价格赢得星级酒店和社会旅馆之外的市场份额，这样的如家想不成功都很难了。

1.3.2、统一的标准：中国的经济型酒店品牌诸多，各自抢滩，如家为了让酒店快速复制，占领市场，在发展之初就高度关注产品品质的打造。

通过旗舰店的打造，建立并发展成熟了一系列的经营管理系统，如：统一的品牌形象、统一的市场营销、统一的财务管理、统一的采购平台、统一的员工培训等等，这些系统的建立既保证了产品的快速复制，也保证了产品的品质。

在国酒店行业中，如家也是第一个建立中央预定系统（CRS）的企业，以CRS为技术支撑，如家酒店连锁实现了中央化的客源聚集、网络化的客源配送和人性化的会员制度，真正实现了供、产、销一体化的良性循环。

使企业步入快速、稳健的发展轨道。

1.3.3、创新的发展式：酒店业是一个资金密集型产业，按照传统运营模式，没有足够的资金支撑很难在短期迅速扩。

为此，如家一面成功在美国纳斯达克上市，成为国酒店业海外上市第一股。

另一面，如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低投资式，所有营业用房均是租赁的，一般是由租借的普通房产或厂房改造而成，避免过大的固定资产投入。

这种运作模式大大降低了如家酒店的经营成本，也有效降低了加盟商的风险和资金压力，便更多的人加盟如家，从而可以快速壮大规模，形成相对垄断优势。

1.3.4、格的成本管控：为了减少不必要的硬件投资，降低营运费用，如家店门口不设迎宾人员，改为客户自助；舍弃了巨额投入的酒店大堂，面积利用率极低的KTV、桑拿等康乐中心，把能利用的空间全部变成客房；保留下来的餐厅占地也只有50—100平米左右，只提供简单的早餐服务；如果酒店附近有快餐店，就索性连餐厅也省掉；如果酒店边有商场、停车场、洗衣店的话，如家也会充分利用。

如家的客房设施也非常简单。

以满足客人的核心需求为目标设计产品，房间的床上用品是上好的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改酒店业向来所采用的落地式，按照窗户的大小来决定，决不浪费；所有的店里都采用分体空调，减少了因中央空调无论房间有没有人都要运转的高能耗，而且单体空调也使得各个房间的空气相对洁净；卫生间里更是细微之处见节约：不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房，不仅节省水资源，也节约了空间；洗手间也只提供一块香皂供客人洗手；沐浴用品是可添加的沐浴液，既节省了包装又不浪费原料；所有的牙具均无纸壳外包装。

同时，由于舍弃了多余的服务设施和管理人员，如家的人力资源成本也降到最低。

如家比一般酒店少两个管理层次，不设部门经理，各级管理人员基本也都不脱产，客房员工比例达到了1:0.2—1:0.25，就是说每100间客房只有20—25名员工，保障了利润最大化和资金快速回笼。

1.3.5、建立会员服务体系：如家酒店连锁的快速发展，除了准确定位和完善的部管理系统也离不开如家近2000万忠诚客户的支持，为了回报这些孜孜不倦的支持如家的宾客，如家酒店连锁建立了家宾俱乐部，发行了家宾会员普卡和家宾会员金卡，对不同顾客关系进行分类。

如：家宾普卡可享受门市价的9.2折和家宾金卡门市价8.8折的优惠，享受累计积分升级和兑换礼品等，从不同的侧面回报支持如家发展的忠诚客户，同时也达到忠诚客户的累积目的，不断培育和提高客户的满意度和忠诚度。