辨析外部环境机会和威胁

东北农业大学网络教育学院房地产开发经营与管理作业题汇总第一章房地产与房地产业一、名词解释1、房地产业房地产业：指从事房地产开发、经营和管理等各类经济活动的行业，是国民经济中具有生产和服务两种职能的独立产业部门。

二、填空题1、房地产是指（房产）和（地产）的结合体及其衍生的（权利关系）的总和。

2、从价值形态上说，房地产作为商品是（使用价值）和（价值）的统一体。

3、广义的房地产业的内涵应包括（土地开发经营业）、房产开发经营业、（房地产中介服务业）、房地产金融业和（物业管理服务行业）。

三、单项选择题1、在国民经济的产业结构体系中，房地产业是属于（ C ）的一个重要产业部门。

A.第一产业B. 第二产业C.第三产业D. 介于第二产业与第三产业之间四、多项选择题1、从房地产商品构成的基本形态看，大体可分为哪几种类型（A、B、D）A.建筑地块B. 房屋建筑物C.道路D. 配套基础设施2、与房地产业紧密相关的各类中介服务包括（A、C、D）A.房地产咨询B.物业管理C. 房地产经纪D. 房地产评估五、判断题1、地产是指用于房屋建筑的土地，包括地面、地上一定的空间的设施等。

（×）2、从根本上说，房地产价值的双源性是由土地价值的双源性造成的，而土地价值的双源性又源于土地本身的双重属性。

（√）六、简答题1、为什么房地产作为社会财富，是一种资产，反映一定的经济权利关系？答：从产权关系来说，房地产作为社会财富，又是一种资产，反映一定的经济权利关系。

由于房地产具有空间位置的不可移动性的特点, 在房地产商品交易中，它的空间位置并不移动，而只是房地产权利关系（包括所有权、占有权、支配权和使用权）的转移和改变2、房地产具有什么经济特性？答：内涵的统一性；价值的双源性；空间的固定性；需求的普遍性；效用的长期性。

七、论述题1、怎样理解房地产具有内涵的统一性答：（1）房地产的整体概念包涵了房屋建筑物、建筑地块、经济权利等方面，它们都不是孤立存在的，而由“房”、“地”、“产”三者有机结合形成的统一体。

2020年高级经济师《工商管理》考试大纲考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合水平素质。

要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，实行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提升市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、物流管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业创新与技术改造、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。

考试涉及的专业知识与实务本科目题型设置多样，考核点复合水准较高。

应试人员作答试题需要综合、灵活地应用相关专业理论和政策法规，合理、深入实行判断、分析或评价。

考试涉及的专业知识与实务范围如下：1. 企业职能与战略决策。

包括企业的职能、目标与责任，企业管理的职能;企业战略分析，企业战略制定，企业经营决策分析等。

2. 企业制度与组织结构。

包括企业制度的类型、特征与内容，公司法人治理结构;企业组织设计，企业组织结构选择及创新，企业变革等。

3. 市场营销管理。

包括市场营销管理过程、市场调查与预测、目标市场战略、市场营销策略、分销渠道管理、品牌管理等。

4. 生产运营管理。

包括生产运营过程、生产过程的空间组织、生产过程的时间组织、生产计划、生产控制、现代生产管理与控制方法等。

5. 质量管理与安全管理。

包括质量管理中常用技术与质量检验、国际标准化组织质量管理体系和质量认证、全面质量管理和六西格玛管理、企业安全管理等。

6. 物流管理。

包括企业物流管理过程、企业采购管理与供应物流管理、企业生产物流管理、企业仓储与物流管理、企业销售物流管理等。

7. 企业创新与技术改造。

包括企业创新内容、产品创新、技术创新、技术改造、知识产权管理等。

8. 人力资源管理。

包括工作分析与人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理等。

9. 财务管理。

包括筹资管理、投资管理、成本费用管理、收入和利润管理、财务分析等。

外部分析机会与威胁外部分析是指分析一个组织在特定市场环境中所面临的机会和威胁。

机会是指可以被组织利用来取得竞争优势、推动发展或扩大市场份额的外部因素。

威胁是指可能对组织造成负面影响，影响其竞争力和市场地位的外部因素。

以下是对机会和威胁的一些例子，以帮助你进行外部分析：机会：1. 市场增长：市场的扩大和增长为组织提供了销售增长和利润提高的机会。

2. 外部投资：外部投资和合作可以为组织提供不可或缺的资金和资源。

3. 技术创新：新技术和创新可能为组织带来新的产品和服务机会，以及更高的效率和竞争力。

4. 消费者需求变化：消费者需求的变化可以为组织提供创新的机会，满足新的需求和市场细分。

5. 政府支持：政府对某些行业和组织提供的支持可以为组织提供有利的商业环境和政策支持。

威胁：1. 新竞争对手：新竞争对手的进入可能削弱组织的市场份额和竞争力。

2. 替代品出现：替代产品或服务的出现可能降低组织对市场的需求和竞争力。

3. 法律和法规变化：法律和法规的变化可能会增加组织的运营成本，或者限制其市场准入。

4. 经济不稳定性：经济不稳定性可能影响消费者支出和投资，并对组织的销售和盈利能力产生负面影响。

5. 社会变化：社会变化可能导致消费者的偏好和需求发生变化，从而对组织的产品和服务产生负面影响。

外部分析是组织制定战略和采取行动的重要依据之一。

通过了解和评估机会和威胁，组织可以制定相应的计划来适应和利用市场环境的变化，以保持竞争优势并实现可持续发展。

外部分析是组织制定战略和决策的关键环节之一。

通过对环境中的机会和威胁进行深入分析，组织能够更好地了解市场趋势、竞争对手、消费者行为以及法律法规等外部因素，并据此做出相应的决策和行动计划。

在市场中，机会可以被定义为一种有利的外部因素，能够为组织提供增长、发展和竞争优势的机会。

这些机会可能源自于市场增长、技术创新、消费者需求变化和政府支持等因素。

首先，市场增长是一个重要的机会因素。

企业管理的核心内容企业管理的核心内容构建均衡利益格局在企业的经营管理中需要处理复杂的利益关系。

例如，企业与国家之间、企业与消费者之间、企业与其他合作者之间、劳资之间、股东与经理人之间，控股者与普通股民之间等等。

企业能否生存发展将取决于企业在经营活动中所维系和建立的利益关系或格局是什么?这种利益格局是否对于各种利益相关者具有经济价值。

因此，在企业的经营活动中维系和构建有价值的利益关系是企业发展目标的核心内容。

稳健控制和承担风险企业的核心利益是资本的利益。

资本可以在社会中获得平均水平的收益，例如利息。

而企业带给资本的回报则应该高于这个水平，否则企业就会亏损。

那么，企业为资本获取高于社会平均收益的原因是什么?一些经济学家认为，企业的利润是对冒险的回报。

在现实的分配关系中，企业利润一个直观的解释是最后的剩余的收人要求权，这也是其他确定性的收益支付后所剩下的最不确定的收益。

因此，从这个角度讲，企业的回报是在利益关系中承担风险的回报。

学会学习与创新企业的生存发展要求企业具有不断适应市场变化和超越市场的能力。

这就要求企业进行持续不断的学习和创新活动。

企业冒险精神的一个具体内容就是企业的学习和创新精神，也就是不断超越市场环境和向未知领域挺进的精神。

美国经济学家熊彼特认为，创新才是企业的利润的源泉。

中国企业管理的关键词1、创新创业创新创业：向专业极客型与跨业平台型两个极端快速延伸2016年，“创新创业”大潮会趋于理性，发展趋势将向专业与跨业两端快速延伸。

极客型的专业聚焦、微制造和小众服务会快速发展。

与此同时，在更大的时空和产业间进行整合的综合服务型公司和跨业融合智能型产品和服务会以更快的速度发展。

由此，基于技术创新的创业渐成主流。

2、o2oo2o：无边界管理的兴起随着o2o的超速发展，以及无边界跨时空的实时线上管理体系的快速建立，跨功能跨边界管理体系进一步发展，而无边界管理也将会迅速兴起。

企业管理将在更大范围打破原有企业中等级森严、信息不对称的功能边界，依靠更动态化的组织模式和无边界的实时沟通方式，走上灵活主动、不拘一格的分布式、自组织、高动态的发展之路。

企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。

1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。

战略成本管理的基本步骤有哪些面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。

那么战略成本管理的基本步骤有哪些?战略成本管理的基本步骤：战略环境分析战略环境分析：环境分析是战略成本管理(初始或循环)的逻辑起点。

通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。

环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

战略成本管理的基本步骤：战略规划战略规划:经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。

战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。

各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。

准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。

为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

战略成本管理的基本步骤：战略实施与控制战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。

在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。

战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。

企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。

战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。