PMP知识点速记

第一章1.2 项目要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

◆独特的产品、服务或成果。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

◆临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

◆项目驱动变更。

项目驱动组织进行变更。

有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。

◆项目创造商业价值。

项目特点1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：◆项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；◆项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。

运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：◆在新产品开发、产品升级或提高产量时；◆在改进运营或产品开发流程时；◆在产品生命周期结束阶段；◆在每个收尾阶段。

1.2.4 指南的组成部分1.2.4.1 项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

它为项目管理提供了一个基本框架。

这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

项目生命周期可以是预测型或适应型。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目可以分解为不同的阶段或子组件。

阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。

整合 4.1制定项目章程启动项目工作说明书专家判断项目章程商业论证合同事业环境因素组织过程资产整合 4.2制定项目管理计划规划项目章程专家判断项目管理计划其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产整合 4.3指导与管理项目执行执行项目管理计划专家判断可交付成果批准的变更请求项目管理信息系统工作绩效信息事业环境因素变更请求组织过程资产项目管理计划(更新)项目文件(更新)整合 4.4监控项目工作监控项目管理计划专家判断变更请求绩效报告项目管理计划(更新)事业环境因素项目文件(更新)组织过程资产整合 4.5实施整体变更控制监控项目管理计划专家判断变更请求状态(更新)工作绩效信息变更控制会项目管理计划(更新)变更请求项目文件(更新)事业环境因素组织过程资产整合 4.6结束项目或阶段收尾项目管理计划专家判断最终产品、验收的可交付成果组织过程资产（更新）组织过程资产范围 5.1收集需求规划项目章程访谈需求文件干系人登记册 焦点小组会议需求管理计划引导式研讨会需求跟踪矩阵群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法范围 5.2定义范围规划项目章程专家判断项目范围说明书需求文件产品分析项目文件(更新)组织过程资产备用方案识别引导式研讨会范围 5.3创建WBS规划项目范围说明书分解WBS需求文件WBS词典组织过程资产范围基准项目文件(更新)范围 5.4核实范围监控项目管理计划检查验收的可交付成果需求文件变更请求需求跟踪矩阵项目文件(更新)确认的可交付成果范围 5.5控制范围监控项目管理计划偏差分析工作绩效测量结果工作绩效信息组织过程资产(更新)需求文件变更请求需求跟踪矩阵项目管理计划(更新)组织过程资产项目文件(更新)时间 6.1定义活动规划范围基准分解活动清单事业环境因素滚动式规划活动属性组织过程资产模板里程碑清单专家判断时间 6.2排列活动顺序规划活动清单紧前关系绘图法(PDM)项目进度网络图活动属性确定依赖关系项目文件(更新)里程碑清单利用时间提前量与滞后量项目范围说明书进度网络模板组织过程资产时间 6.3估算活动资源规划活动清单专家判断活动资源需求活动属性备选方案分析资源分解结构资源日历出版的估算数据项目文件(更新)事业环境因素自下而上估算组织过程资产项目管理软件时间 6.4估算活动持续时间规划活动清单专家判断活动持续时间估算活动属性类比估算项目文件(更新)活动资源需求参数估算资源日历三点估算项目范围说明书储备分析事业环境因素组织过程资产时间 6.5制定进度计划规划活动清单进度网络分析项目进度计划活动属性关键路径法进度基准活动资源需求关键链法进度数据项目进度网络图资源平衡项目文件(更新)资源日历假设情景分析活动持续时间估算利用时间提前量与滞后量项目范围说明书进度压缩事业环境因素进度计划编制工具组织过程资产时间 6.6控制进度监控项目管理计划绩效审查工作绩效测量结果项目进度计划偏差分析组织过程资产(更新)工作绩效信息项目管理软件变更请求组织过程资产资源平衡项目管理计划(更新)假设情景分析项目文件(更新)调整时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具人力资源9.1制定人力资源计划规划活动资源需求组织机构图与职位描述人力资源计划事业环境因素人际交往组织过程资产组织理论人力资源9.2组建项目团队执行项目管理计划预分派项目人员分派事业环境因素谈判资源日历组织过程资产招募项目管理计划(更新)虚拟团队人力资源9.3建设项目团队执行项目人员分派人际关系技能团队绩效评价项目管理计划培训事业环境因素(更新)资源日历团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人力资源9.4管理项目团队执行项目人员分派观察与交谈事业环境因素(更新)项目管理计划项目绩效评估组织过程资产(更新)团队绩效评价冲突管理变更请求绩效报告问题日志项目管理计划(更新)组织过程资产人际关系技能成本7.1估算成本规划范围基准专家判断活动成本估算项目进度计划类比估算估算依据人力资源计划参数估算项目文件(更新)风险登记册自下而上估算事业环境因素三点估算组织过程资产储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析成本7.2制定预算规划活动成本估算成本汇总成本绩效基准估算依据储备分析项目资金需求范围基准专家判断项目文件(更新)项目进度计划历史关系资源日历资金限制平衡合同组织过程资产成本7.3控制成本监控项目管理计划挣值管理工作绩效测量结果项目资金需求预测成本预测工作绩效信息完工尚需绩效指数TCPI组织过程资产(更新)组织过程资产绩效审查变更请求偏差分析项目管理计划(更新)项目管理软件项目文件(更新)质量8.1规划质量规划范围基准成本效益分析质量管理计划干系人登记册质量成本质量测量指标成本绩效基准控制图质量核对表进度基准标杆对照过程改进计划风险登记册实验设计项目文件(更新)事业环境因素统计抽样组织过程资产流程图专有的质量管理方法其他质量规划工具质量8.2实施质量保证执行组织过程资产(更新)项目管理计划规划质量和实施质量控制的工具与技质量测量指标质量审计变更请求工作绩效信息过程分析项目管理计划(更新)质量控制测量结果项目文件(更新)质量8.3实施质量控制监控项目管理计划因果图质量控制测量结果质量测量指标控制图确认的变更质量核对表流程图确认的可交付成果工作绩效测量结果直方图组织过程资产(更新)批准的变更请求帕累托图变更请求可交付成果趋势图项目管理计划(更新)组织过程资产散点图项目文件(更新)统计抽样检查审查已批准的变更沟通10.1识别干系人启动项目章程干系人分析干系人登记册采购文件专家判断干系人管理策略事业环境因素组织过程资产沟通10.2规划沟通规划干系人登记册沟通需求分析沟通管理计划干系人管理策略沟通技术项目文件更新(更新)事业环境因素沟通模型组织过程资产沟通方法沟通10.3发布信息执行项目管理计划沟通方法组织过程资产(更新)绩效报告信息发布工具组织过程资产沟通10.4管理干系人期望执行干系人登记册沟通方法组织过程资产(更新)干系人管理策略人际关系技能变更请求项目管理计划管理技能项目管理计划(更新)问题日志项目文件(更新)变更日志组织过程资产沟通10.5报告绩效监控项目管理计划偏差分析绩效报告工作绩效信息预测方法组织过程资产(更新)工作绩效测量结果沟通方法变更请求成本预测报告系统组织过程资产风险11.1规划风险管理规划项目范围说明书规划会议和分析风险管理计划成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产风险11.2识别风险规划风险管理计划文档审查风险登记册活动成本估算信息收集技术活动持续时间估算核对表分析范围基准假设分析干系人登记册图解技术成本管理计划SWOT分析进度管理计划专家判断质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产风险11.3实施定性风险分析规划风险登记册风险概率和影响评估风险登记册（更新）风险管理计划概率影响矩阵项目范围说明书风险数据质量评估组织过程资产风险分类风险紧迫性评估专家判断风险11.4实施定量风险分析规划风险登记册数据收集和表现技术风险登记册（更新）风险管理计划定量风险分析和建模技术成本管理计划专家判断进度管理计划组织过程资产风险11.5规划风险应对规划风险登记册消极风险或威胁的应对策略风险登记册（更新）风险管理计划积极风险或机会的应对策略与风险相关的合同决策应急应对策略项目管理计划（更新）专家判断项目文件（更新）风险11.6监控风险监控风险登记册风险再评估风险登记册（更新）项目管理计划风险审计组织过程资产(更新)工作绩效信息偏差和趋势分析变更请求绩效报告技术绩效测量项目管理计划(更新)储备分析项目文件(更新)状态审查会采购12.1规划采购规划范围基准自制或外购分析采购管理计划需求文件专家判断采购工作说明书合作协议合同类型自制或外购决策风险登记册采购文件与风险相关的合同决策供方选择标准活动资源需求变更请求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产采购12.2实施采购执行项目管理计划投标人会议选定的卖方采购文件建议书评价技术采购合同授予供方选择标准独立估算资源日历合格卖方清单专家判断变更请求卖方建议书广告项目管理计划（更新）项目文件因特网搜索项目文件（更新）自制或外购决策采购谈判合作协议组织过程资产采购12.3管理采购监控采购文件合同变更控制系统采购文档项目管理计划采购绩效审查组织过程资产（更新）合同检查与审计变更请求绩效报告绩效报告项目管理计划（更新）批准的变更请求支付系统工作绩效信息索赔管理记录管理系统采购12.4结束采购收尾项目管理计划采购审计结束的采购采购文档协商解决组织过程资产（更新）记录管理系统。

PMP考试中的一些常见考点记忆方法本文总结一些PMP考试常见考点的记忆方法，对正在参加PMP培训和PMP考试的学员有所帮助，但文中所列具体方法只能作为加强记忆参照使用，不能理解为对相关知识点的精讲和解读。

一、活动属性：1.确定开展工作的地区或地点2.编制开展活动的项目日历3.明确活动的投入类型4.编制进度计划看到一只活动的老鼠，乱跑，——活动属性估计他会跑的地区，——确定开展工作的地区或地点然后拿起一本日历，——编制开展活动的项目日历就投过去，砸的老鼠眼泪直流，——明确活动的投入类型赶跑后，坐一边喝菊花茶——编制进度计划二、活动投放类型1.支持型活动(LOE人力投入量):能产出最终产品的辅助性工作。

其特是在一段时间内匀速进行，速度取决于所支持的工作。

2.独立型活动(DE):是一种分立的、明显的与某具体工作分解结构组成部分和可交付成果的完成相关联的工作投入，可以直接计划和测量。

3.依附型活动(AE)：分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成可分立型投入，但与可计量的分立型的工作投入成正比。

投放衣服-落地衣架将衣架投放在窗边——投放类型衣架撑在那里，就是支持——支持型活动衣服——依附性活动一件一件的挂在那里，就是独立——独立型活动三、按需进度计划。

这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。

按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作。

按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

1.按需进度计划2.看板体系3.制约理论和拉动式进度计划4.运营和维护环境下5.增量方式6.任务的规模和范围相对类似边喝菊花茶，边看黑板这么多字—看板体系想擦，却没黑板擦——制约有了后，擦完下边的，把上面的拉下来——拉动式两块黑板的规模和范围是一样的——任务的规模和范围相对类似一点一点的擦，就是增量方式——增量方式这个行为就是运营和维护——运营和维护环境四、项目管理进度工具：1.专家判断2.数据分析3.会议请了个专家来看风水——专家判断那专家边走边看仪器，记录些数据——数据分析最后召大家一起开会——会议五、排列活动的工具与技术1.紧前关系绘图法2.确定和整合依赖关系3.提前量和滞后量4.项目管理信息系统一开始排的比较紧，向前对齐——紧前关系开始做的时候，确定好跟好前面的人——确定和整合依赖关系跟前面和后面的人都保持一定的距离——提前量和滞后量前面有个大屏幕，系统里面的人带着大家一起坐——项目管理信息系统六、项目经理的5种权力：1.正式权力2.奖励权力3.惩罚权力或强制权力4.参照性权力5.专家权力去诊室看牙——正式小孩子在哭，先奖励一颗糖——奖励惩罚对比记忆妈妈强行打开小孩子的嘴巴——强制医生看完，指着健康的牙齿图像解说问题所在——参照性权力七、制定进度计划的工具与技术1.进度网络分析2.关键路径法3.资源优化4.数据分析5.提前量和滞后量6.进度压缩7.项目管理信息系统8.敏捷发布规划沿着唯一的路去海边——关键路径法看了下捕上来的都是小鱼——数据分析把勾上的泥鳅换成更大一些的——资源优化每次都扔的前一些，有反应了，拉的晚一些——提前量和滞后量钓了很多，不停的塞进鱼筐里——进度压缩累了，用了一个系统——管理信息系统模拟人的动作——模拟分析自动撒网络捕鱼——进度网络分析撒的很快，很敏捷——敏捷发布规划八、制定进度计划的输出1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.变更请求6.项目管理计划更新7.进度管理计划8.成本基准9.项目文件更新10.活动属性11.假设日志12.持续时间估算13.经验教训登记册14.资源需求15.风险登记册接上例，捞上来很多东西：日历本，数据线、菊花，等觉得机器有问题提出要变更——变更请示更新系统文件——管理计划更新、项目文件更新九、举手表决紧握拳头：不1根手指：我非常担心2根手指：我想讨论一些小问题3根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而不须进一步讨论4根手指：我认为想法不错且愿意为其工作5根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头拳头表示要打人，所以不同意，5则反向记忆，表示认同少数服从多数，5根手指，3根以上才行1代表个人，表示担心2代表两个人，讨论些小问题关于PMP考试的快速记忆法(二)一、组织过程资产：1.过程、政策、程序2.组织资产用标题记忆下：组织过程——记过程资产——记组织资产砍完竹子——过程装满一整车——政策拉到市场上才能卖——程序二、组织系统因素：1.管理要素2.治理结构3.组织结构类型把竹子切成块放进桶里——组织系统罐里加点水——管理要素解构，不停的捣成浆——治理结构不停的流汗，很心累——类型三、系统的几个原则：1.系统是动态的;2.系统是可以优化;3.系统组件是可以优化;4.系统及其组件不能同时优化;5.系统呈现非线性响应(输入的变更并不会产生可预测的输出) 洗衣服的时候在震动——动态加个功能，自动倒入洗衣液——系统可以优化的加了个口，排水更快些——组件是可以优化自动倒入洗衣液，就得先把排水口给关掉——系统及其组件不能同时优化;水一滴一滴的出来，非线性——系统呈现非线性响应四、治理框架会影响：1.组织目标的设定和实现方式;2.风险监控和评估方式;3.绩效优化方式。

敏捷型项目管理三、十二原则四、敏捷阶段框架构想：确定产品愿景、项目目标和项目范围、项目社团以及团队如何共同工作。

推测：制定基于功能或性能的里程碑、版本和迭代计划，从而交付愿景价值。

探索：在短期内交付经过测试验证的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性。

适应：审查交付结果、当前情况和团队绩效，必要时做出调整。

结束：终止项目，交流主要的学习成果并庆祝。

五、敏捷洋葱圈六、发布计划发布计划：又叫版本计划，一个高层级的计划。

由多个迭代组成，交付完整的有价值的功能，是以功能为导向。

一个项目包含一个或多个版本，一个版本包含一个或者多个迭代。

路线图勾画出产品多个版本的演变过程，是一种可能性而不是可行性，大概设定了边界而不是精确的估算。

八、敏捷发布规划二、Scrum框架中的3355三、三个角色产品负责人产品负责人负责指导产品的开发方向。

产品负责人根据商业价值对任务进行排序。

产品负责人与团队开展日常合作，提供产品反馈，为将要开发/交付的下一个功能设定方向。

● 对接客户（发起人），收集需求，搞定客户（发起人）；★★● 创建（或与团队共同创建）产品待办事项列表；★● 根据商业价值对任务进行排序（高于团队成员）；★★★● 监控需求，根据实际情况，清理、变更需求及排序；★★● 参与项目，经常及时给出反馈，鉴定“已完成的用户故事”。

★敏捷教练（仆人式领导）开发团队产品待办事项列表——DEEP模型● Detailed Appropriately 详细适当，产品待办列表中的事项详细程度是遵循最后决策原则的，排序高的项目通常比排序低的更清晰，同时包含更多细节，团队成员根据事项的优先级及实施时间，自行决定何时以及如何完成产品待办列表精化，细化用户故事。

● Estimated 评估的，列表中的事项都是进行估值的，且排序高的事项估值更精确，排序低的估算更加粗略。

● Emergent涌现的，产品待办列表永远是不完整的，会随着产品及应用环境的改变而演进，需要持续更新以反映出产品需要什么来保持其适用性、竞争力和有用。