大宝ERP案例

大宝实施ERP案例分析朱雪松L11214018信息管理与信息系统一、定义ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。

ERP本身不能解决企业的管理问题。

企业的管理问题只能由管理者自己去解决。

ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。

不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。

最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。

企业也因此而伤了元气。

正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

二、企业简介北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。

大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。

ERP项目实施成功案例江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。

江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。

随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。

江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。

新的商务秩序源自QAD江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。

该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。

QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。

这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。

日常销售业务完成在线化在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。

在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图)此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。

erp系统案例分析ERP系统案例分析。

在当今信息化的时代，企业管理日益复杂，信息系统的建设和应用成为企业提高管理效率、降低成本、提升竞争力的重要手段。

ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）作为一种集成管理软件，可以帮助企业实现资源的有效整合和高效利用，提高管理水平和决策效率。

下面我们将通过一个实际案例，来分析ERP系统在企业管理中的应用和效果。

某制造企业引入ERP系统的案例。

某制造企业是一家专业生产汽车零部件的企业，随着企业规模的扩大和市场需求的变化，原有的管理模式已经无法满足企业的发展需求，管理效率和质量也面临着挑战。

为了提高企业的管理水平和生产效率，该企业决定引入ERP系统进行全面升级。

1. 企业现状分析。

在引入ERP系统之前，该企业的管理模式存在以下问题，信息孤岛严重、部门间协同不畅、生产计划和物料采购难以统一、财务数据难以准确分析等。

这些问题严重制约了企业的发展和提高管理效率的需求。

2. ERP系统的实施过程。

该企业在引入ERP系统之前，进行了详细的需求分析和系统选择，选择了适合自身特点的ERP系统，并进行了定制化开发。

在系统实施阶段，企业进行了全员培训，确保员工能够熟练掌握系统操作和应用。

在系统上线后，企业进行了多次的调试和优化，确保系统能够顺利运行。

3. ERP系统的应用效果。

经过ERP系统的全面应用，该企业取得了显著的管理效果，信息共享更加顺畅、部门间协同更加高效、生产计划和物料采购得到了有效整合、财务数据分析更加准确。

企业的生产效率得到了大幅提升，管理水平和决策效率也得到了明显提高。

4. ERP系统的启示。

通过以上案例分析，我们可以得出以下启示，企业在引入ERP系统时，需要充分的准备工作和系统实施，确保系统能够顺利运行；ERP系统的应用需要全员参与和培训，确保系统的有效应用；企业在应用ERP系统后，需要不断优化和调整，确保系统能够持续发挥作用。

erp成功案例分析在当今信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已经成为企业管理的重要工具之一。

通过对ERP成功案例的分析，可以发现其中的成功经验，为其他企业在实施ERP系统时提供借鉴和参考。

本文将对几个典型的ERP成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验教训。

首先，我们来看一个制造业企业的案例。

该企业在实施ERP系统之前，由于各部门信息孤岛严重，导致生产计划和库存管理混乱，生产效率低下。

在实施ERP系统后，通过统一的信息平台，实现了生产计划与库存管理的有效整合，大大提高了生产效率和产品质量。

这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统前进行了全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下了良好的基础。

其次，我们可以看到一个零售行业企业的案例。

该企业在实施ERP系统后，通过对销售数据和库存数据的实时监控，实现了供应链的精细化管理，大大降低了库存成本和经营风险。

这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对员工的培训和技术支持，确保了ERP系统的有效应用和持续改进。

最后，我们来看一个服务行业企业的案例。

该企业在实施ERP系统后，通过对客户信息和项目进度的统一管理，实现了项目成本的有效控制和客户满意度的提升。

这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保了ERP系统与业务的紧密结合。

通过对以上几个典型的ERP成功案例的分析，我们可以得出一些共同的结论和经验。

首先，企业在实施ERP系统前，应该进行全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下良好的基础。

其次，企业在实施ERP系统后，应该注重对员工的培训和技术支持，确保ERP系统的有效应用和持续改进。

最后，企业在实施ERP系统后，应该注重对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保ERP系统与业务的紧密结合。

综上所述，ERP系统的成功实施离不开企业全面的准备和有效的管理。

ERP案例分析案例1 杭州祐康集团应用ERP案例分析一、企业简介祐康集团始建于1992年7月，当时投资仅80万美元，现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。

公司主要产品为"祐康雪派"牌冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。

辐射至全国20多个省市。

集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。

"祐康雪派"牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，"祐康雪派"商标被评为浙江省著名商标。

集团公司已被列入浙江省"五个一批企业"和"四星级企业"。

二．企业的管理需求祐康集团的主要产品是面向大众的冷饮冷食食品，具有保鲜要求高，季节性强的特殊要求。

产品覆盖范围广，销售网络庞大。

如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。

食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。

原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；原材料、辅助材料的浪费；资金使用效率低；库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题；产品积压或脱销；销售计划与生产计划有延滞；市场和客户的需求变化不能及时反馈。

祐康的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是管理的瓶径所在。

只有加快企业的信息化进程才能提高企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。

1994年，公司就上了网络版的财务软件，后来又开发了公司的MIS系统、EMC系统，这些软件对公司的管理起到了一定的促进作用。

但是由于整个企业的信息化集成程度很低，各个系统的数据不能实现共享，企业的管理瓶径还是没有得到根本的解决。

大宝实施ERP案例分析朱雪松L11214018信息管理与信息系统一、定义ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。

ERP本身不能解决企业的管理问题。

企业的管理问题只能由管理者自己去解决。

ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。

不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。

最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。

企业也因此而伤了元气。

正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

二、企业简介北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。

大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。

北京大宝化妆品有限公司应用ERP案例北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。

大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。

是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。

一、背景1、市场的竞争日趋白热化。

不仅国内的竞争给大宝公司带来了巨大压力，同时，国外化妆品公司也没有放弃中国这个巨大的市场，接连进军中国市场并大力发展本土化产业。

如何提升企业核心竞争能力成为大宝集团要解决的首要课题。

2、原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。

从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，大宝集团的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。

但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息"孤岛"，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展。

3、集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。

在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。

在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。

4、为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。

即使在ERP的选择使用上，大宝公司的ERP之路也是坎坷不平。

在1998年，大宝公司鉴于瑞典Intentia公司的Movex产品在国际上的知名度，决定采用这一系统，但是由于Movex产品汉化不彻底、系统提供的后台报表和数据采集及展现方式不符合国内的财务制度和使用习惯以及国内代理公司对软件不熟悉导致的运用中的问题等情况，大宝公司的ERP计划迟迟不能得以实施，最终以失败告终。

WN石化公司的ERP系统案例及案例分析一、引言随着全球化和信息化的发展，企业资源规划（ERP）系统已经成为现代企业管理的重要工具。

本文以WN石化公司为例，探讨其ERP系统的实施过程、取得的成效以及可能存在的问题，为其他企业提供参考和启示。

二、WN石化公司ERP系统实施背景WN石化公司是一家集石油勘探、生产、销售于一体的国有企业。

随着市场竞争的加剧和信息化的发展，公司决定引入ERP系统以提高管理效率、降低运营成本、优化资源配置。

三、ERP系统实施过程1、需求分析：明确公司的管理需求，确定ERP系统的功能模块。

2、系统选型：根据需求分析结果，选择合适的ERP系统。

3、实施规划：制定详细的实施计划，包括培训、数据准备、系统测试等。

4、培训与推广：对员工进行ERP系统的培训和推广，提高员工的意识和技能。

5、系统上线：完成系统测试后，正式上线运行。

四、ERP系统实施成效1、提高管理效率：通过ERP系统，各部门之间的信息传递更加顺畅，减少了重复劳动，提高了管理效率。

2、降低运营成本：ERP系统实现了业务流程的自动化处理，降低了人力成本和运营成本。

3、优化资源配置：ERP系统实现了对资源的实时监控和数据分析，为企业决策提供了有力支持，优化了资源配置。

4、提升客户满意度：通过ERP系统，企业能够更好地掌握客户需求和市场变化，提高了客户满意度。

五、ERP系统实施中可能存在的问题1、技术风险：ERP系统的实施需要强大的技术支持，如果技术能力不足，可能会影响系统的稳定性和可靠性。

2、数据质量：ERP系统的数据质量直接影响到企业的决策和运营，如果数据质量不高，可能会给企业带来损失。

3、员工接受度：ERP系统的实施需要员工的积极参与和支持，如果员工对系统的接受度不高，可能会影响系统的实施效果。

4、成本问题：ERP系统的实施需要投入大量的资金和人力成本，如果成本控制不当，可能会给企业带来负担。

六、结论与启示通过对WN石化公司ERP系统的案例分析，我们可以看到ERP系统在企业管理和运营中的重要作用。

企业ERP管理系统案例分析第一篇：企业ERP管理系统案例分析企业ERP管理系统案例分析ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。

随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。

应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。

完成数据互相连通，加速企业管理。

ERP系统主要实现的工作目标有：1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享；2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储；3.实现对数据的授权控制机制；4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率；5.实现系统设备的应用安全可靠运行；6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持；7.建立进、销、存的统一管理机制；8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。

在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。

在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。

在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。

生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。

以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。

可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。

产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。

万达宝ERP电器配件行业应用案例-ERP解决方案一、企业概述采霸公司为香港公司Rainbow Production Co. 已有15年的历史，并在中山设有大型的生产基地，专业生产各种高品质开关和插座，产品销往全球各地。

15年来，采霸公司以其卓越的产品质量，诚信的销售服务和领先的专业技术，赢得遍布世界各地的客户的信赖，占有了很大的市场份额。

二、信息化建设原因分析早在九十年代，采霸公司由于其产品的性质的原因（产品种类/型号众多，物料品种繁杂），已经开始着手进行信息化管理建设，以解决以下问题：1．库存管理混乱。

由于采用手工做帐，出错率高，当需要了解当前的物料的库存量，某种物料的可用量，缺货量时，仓管部门需要翻查记录，进行大量的统计，但是准确率却很难保证，造成有些物料的呆滞、库存过量，有些物料缺货而仓管部门难以马上做出处理措施，资金被占用，库存的周转率不高；2．生产预料困难。

一种产品由多层的半成品构成，在安排生产任务时，对生产单所需的物料计算繁琐，而且较难控制。

早期信息化建设及其问题采霸公司经过多年的研究，自己开发了一套系统，对其销售、采购、库存和生产进行管理，这套系统虽然解决了每个部门各自的问题，但是每个部门之间的数据传递不好，不能进行数据整合，导致：1．部门之间的数据输入工作重复，浪费大量的物力和时间；2．部门之间的数据不正确，如在月末进行对帐时，发现财务部和仓管部的数据不一致，为此了查明原因，两个部门的人员又需要对记录进行检查，造成不必要的麻烦；3．数据分散，不能给公司决策部门的决策分析提供整合性、兼顾全局的业务数据；4．数据传递不及时，如在采购任务繁忙的季节中，采购部进了一批物料，品质部发现物料不合格，将不合格部分退还给供应商，但是财务部不能及时的得到这一信息，在约定的日期当中，按照原先的物料价值向供应商支付款项；结果，采霸公司虽然花费了大量的人力、物力、财力，但并没有达到预期的效果，信息无法及时沟通，缺乏关连性，数据之间核对复杂，没有互相监督的机制。

大宝实施ERP案例分析朱雪松L11214018信息管理与信息系统一、定义ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。

ERP本身不能解决企业的管理问题。

企业的管理问题只能由管理者自己去解决。

ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。

不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。

最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。

企业也因此而伤了元气。

正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

二、企业简介北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。

大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。

erp成功案例分析ERP集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

以下是小编整理的erp 成功案例分析，欢迎大家阅读。

洪氏企业有限公司这是身为电源产品配套生产企业--厦门洪氏企业有限公司(下称洪氏企业)对安全性要求甚高的客户的承诺，也是洪氏企业在选型过程中对于ERP系统的要求。

基于此，洪氏企业牵手正航软件，选用正航T357全系列产品，建立一个严谨、全面的信息管理系统。

洪氏企业创办于1994年，主要产品有变压器、PVC粒、电源线、电子线、橡胶线、镀锡线及模具、硅钢片等。

由于拥有领先的产品技术和严格的质量管理体系，洪氏企业电源产品深受市场认可，并累积成今天的行业领导地位。

现今企业占地面积23万多平方米，拥有员工 4,100余人，成为福建省工业300强企业之一。

管理需求，避免小疏忽酿成大损失 ? ? 电源线、电子线，这些在生活中看似不起眼的部件，却是生活和电器产品的必需品，离开它，很多生活便利我们便享受不到，可以说，这些电源产品是小部件起到大作用。

而对于它的安全性能和质量要求，必然也是超乎我们想象的苛刻，因为，这些在我们生活中不留意的产品，一旦质量不过关，对使用者所形成的隐患也是难以预想的。

同样，洪氏企业这样一家规模已经令业界侧目的企业，对于内部企业管理也同样要求甚高。

因为，越是大规模的企业，疏忽会被成倍放大，从而为企业带来无可挽回的损失。

尽管经过十多年的积累，已经建立一套的完善的管理制度，但洪氏高层也已经看到，手工作业下，仍有一些无法实现的管理动作，产生一些原不该发生的资源浪费现象。

1、营业部开立制造命令(MO)时，由于该命令无法立即流转到仓库部门，不会扣减产成品的库存量，造成成品库存积压。

同时营业开立的MO没有明确的交期，造成生管排程信息不足。

2、二次料回收未记入系统，造成原材料的多采购，并造成海关进口额度过度浪费。

3、由于存在替代料的情况，目前BOM表中建立的原材料与实际领用的材料不一致，并且没有建立替代料件。

中国知名企业E R P失败案例分析中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。

即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。

虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。

相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。

成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。

本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。

创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。

合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。

ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。

后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

ERP案例讨论ERP成功案例之宝岛眼镜小企业〝穿〞上大软件〝在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的惧怕感就一直充满在我的心头，随着连锁店越开越多，这种惧怕也越来越强烈〞，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍旧心有余悸。

宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。

经慎重考虑，运算机世界〝经典〞栏目决定将宝岛眼镜案例选入〝中国企业信息化具有推广价值的50个案例〞，以对其勇气与决心表示敬意。

〝宝岛〞需要ERP吗？宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。

尽管仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。

〝大陆实在是太大了，专门多店分散在各个都市内，我专门难了解他们的运营情形。

另外，由于地域宽敞，造成了消费适应的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。

尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆明显是不可想象的。

〞慢慢地，解决的方法差不多在王智民的脑海中盘旋。

他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的亲小孩，他目睹了1996年，宝岛之因此有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。

2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的〝经络、血液被堵塞了，人看起来变成瞎子、聋子，没感受了〞，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。

一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。

〝我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情形。

另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严峻……〞〝一定要通过上ERP来解决这些问题！〞王智民越来越清晰地感受到那个方法必须要实现，否那么，不但自己心中的妄图——〝到2020年之前在大陆建立3000家连锁店〞难以顺利实现，而且目前这些店能否健康进展也将成为问题！购买成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。