需求预测--美国生产和库存管理协会原

需求预测是指根据历史销售数据、市场趋势和各种影响因素，运用数学和统计方法，对未来一定时期内的市场需求进行估计和预测的过程。

它是企业制定生产计划、库存管理、市场营销策略等的重要依据，也是供应链管理中的重要环
节。

需求预测的目的是为企业提供未来一段时间内的需求期望水平，帮助企业提前做好应对措施，提高企业的竞争力和市场占有率。

需求预测的准确性对于企业的经营决策和经济效益具有重要影响，因此在进行需求预测时需要充分考虑各种因素的影响，并采用科学的方法进行预测。

生产管理专业术语1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。

“Lean”的意思是没有脂肪。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为运作在良好的企业应该是没有库存的，因此命名为“Lean Production”。

2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。

附加价值愈高则获利能力愈强。

附加价值＝销售额－（材料费＋委外加工费＋折旧费＋工资）。

附加价值率的计算方式为：（附加价值／营业收入）×100%。

比率越高则贡献越大，显示获利能力愈强，精益企业应达到30%以上。

3．7种浪费（Seven Wastes）含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

4．价值流图（Value Stream Mapping）含义：所谓价值流，是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动）。

识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。

识别价值流的常用工具，就是价值流图。

价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。

5．丰田生产方式（Toyota Production System）含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。

根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。

丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。

生产的产品则按照生产流程顺序流动。

供应商管理库存实施的方法、模式和流程一、引言(一) 研究的背景、目的和意义当今二十一世纪,政治、经济、文化日趋国际化和动态化,市场竞争愈加激烈,科学技术迅速发展,产品更新速度加快,产品种类趋于丰富,顾客需求捉摸不定、难以预测,个性化特征更加明显,企业管理如何适应崭新的市场竞争环境,已然成为广大企业管理者瞩目的焦点。

在经济全球化和信息化的时代背景下,世界经济形势直接影响企业的发展,供应链管理在传统理论的基础上加以创新,优化物流系统,延长产业链条,拓宽发展领域,整合运作过程,提高企业的核心竞争力,要求企业加强与其上下游公司的合作,提高物流系统的运作效率。

库存管理能够优化整个供应链上的库存,降低库存成本,缩短顾客等待时间,减少缺货事件的发生,提高整个物流系统的运作效率,整体优化供应链,实现价值增值,是企业实现价值链增值、产业链延长和拓宽的必不可少的环节,具有非常重要的理论研究和实践价值。

在落后的库存控制模式下,绝大多数企业各自为政,抱残守缺,以本身利益最大化为企业单一发展目标,片面考虑单个企业利益和自身制造资源的安排问题,自己管理控制库存,决定库存水平,制定解决措施,订货点、订货批量的计算方法缺乏科学性,库存成本升高、缺货现象时有发生,需求满足率较低。

由于企业间合作程度化水平非常低,信息交流和交换存在障碍,供需双方信息闭塞,不能准确把握市场发展方向,及时捕捉市场需求信息,出现信息的延迟和扭曲,库存信息也不可抗拒地被人为放大,导致供应商无法快速及时准确地满足客户的多样化和个性化需求。

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI) ,适应市场变化的复杂要求,突破传统库存模式的瓶颈,是在供应链管理环境下出现的一种新型的库存管理模式,其具体表现形式为:供应商在征得需求方同意的前提条件下,自己控制库存水平,决定最佳库存量,制定库存补充措施。

在供应链管理环境下,该模式强调供应商的主动权和库存控制权,体现供应链集成化的管理思想,是控制库存的一项重要策略。

ABC Classification ABC分类根据全年货币价值（单价*预计用量）或其他准则，把企业的物料按降序排列，然后划分3类，分别称为A类、B类和C类。

A类通常包括物料项目数的10%~20%，但是要占领预计货币价值50%~70%。

B类通常包括物料项目数的20%，占预计货币价值的20%。

C类通常要包括物料项目数的60%~70%，但是只占预计货币价值的10%~30%。

ABC分类原理指出，通常加强对高价值物料的控制，降低对低价值但数量多的物料的控制，可以节省精力和资金。

ABC分类原理可以应用到库存管理、采购、销售方面。

Abnormal Demand异常需求一种没有预料的客户订单。

这种订单可能不在销售计划之中，或者来自某个出乎顶料来源，也可能是某个不寻常的大订单，它要消耗用来满足其他订单的可签约量。

Acknowledgment订单回执由供应商发给购买者的通知。

通知购买者，已收到采购订单，并意味着供应商接受了这份订单。

Action Message行为信息系统的一类输出信息，用来指明为了纠正当前的或潜在的问题应当采取某种行动。

例如，“下达订单”、“将计划日期提前”、“将计划日期推后”，以及“取消”椰是MRP系统中的行为信息。

Active Inventory现用库存指原材料、在制品、最终产品。

它们在没有额外的费用或损失的情况下，在给定的期间内使用和销件。

Activity-based Costing(ABC)基于活动的成本核算一种成本会计系统，这种系统西先根据所完成的活动累积成本，然后按成本动因把成本分配到产品或其他基础，诸如客户、市场、工程项目，等等。

传统的成本核算方法是以直接劳力或机时作为分配纂础。

而基十活动的成本核算方法则试图以更为为真实的基础分配制造费用。

Actuali Cost实际成本在生产过程中完成一项作业任务所发生的劳力、物料和相关的制造费用。

Allocation已分醒，分配1.在MRP系统中，一项已分配的物料是指领料单已下达到库房担尚未从库房领走的物料，是一种未兑现的库存需求。

CPFR—协同计划、预测和补货。

CPFR—即合作(Collaborate)、计划(Plan)、预估(Forecast)、补货(Replenish)即合作(Collaborate)、计划(Plan)、预估(Forecast)、补货(Replenish)。

前面两章我们学习了如何采购与管理供应商。

但是前面两章都没有回答采购什么与采购多少的问题。

采购什么与采购多少零部件或原材料取决最终产品的销售量。

产品的销售量可以根据订单的数量来确定，也可以根据自己的预测来确定。

即使按订单生产，也要对未来的产品需求做一个大致的预测，否则的话在布置生产线如何确定生产能力呢？所以，为了减少库存，为了制定采购与生产计划，也为了不使生产中断，所有的公司都要对产品的需求量做一个预测。

什么是预测？预测是对未来需求的预期，是制定计划和业务决策的基础。

学经济管理的学生，如果不会预测就是不合格的学生；做股票，如果不会预测，就只有听天由命了；做供应链管理，必要学会预测。

不断完善的预测不仅对核心企业有好处，而且对于供应链伙伴中的其它企业也有好处，有了准备的预测，心里有了底，供应商就不会在需求突然增加时产能跟不上，也不会在需求突然减少时积压库存。

信息分享是供应链管理的基本思想，但历史信息是杂乱无章，没有预测信息，仅靠历史信息的分享是不能解牛鞭效应的。

预测可以汇集出最珍贵的信息，分享预测信息可以减少牛鞭效应，降低仓储水平、减少断货的风险、改进对客户的服务水平。

在我们的身边，存在许多宝贵的信息，比如人口、收入、生产价格指数、消费价格指数、行业经济产量等都可以从我们国家的中国统计年鉴上找到。

美国的供应管理协会甚至按月出版了生产制造领域的各种指数，比如客户的仓储、新订单、生产、制造业就业、供应商运送、价格、订货、出口订单等。

它们的这些数据来自于对美国400多名采购和供应执行经理进行问卷调查，搜集有关产品、新订单、库存、价格等统计信息的。

这些统计数据，在结合我们公司的历史销量数据和其它商业信息以后，为我们的预测工作提供了基础材料，基础材料的多彩多样也为我们的预测专家提供了一个发挥预测技能和艺术的平台，使我们这些经济管理的学生有了用无之地。

制造执行系统制造执行系统(manufacturing execution system，简称MES)是美国AMR公司(Advanced Manufacturing Research，Inc．)在90年代初提出的，旨在加强MRP 计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。

这里的现场控制包括PLC程控器、数据采集器、条型码、各种计量及检测仪器、机械手等。

MES系统设置了必要的接口，与提供生产现场控制设施的厂商建立合作关系。

美国先进制造研究机构AMR(Advanced Manufacturing Research)将MES定义为“位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间层的管理信息系统”,它为操作人员/管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源(人、设备、物料、客户需求等)的当前状态。

制造执行系统协会(Manufacturing Execution System Association，MESA)对M ES所下的定义：“MES 能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。

当工厂发生实时事件时，MES能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。

这种对状态变化的迅速响应使MES能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力，改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。

M ES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供应链中提供有关产品行为的关键任务信息。

”MES作为生产形态变革的产物，其起源大多源自工厂的内部需求。

为了更好得理解MES的产生背景，我们先回顾一下计算机辅助生产管理系统的演化历史八十年代MRPII在美国生产与库存管理协会（APICS）大力宣传和组织推动下得到了迅速的普及和广泛应用，但也暴露出一些不足之处，如MRPII对预测需求和销售管理不够重视，对车间的大量实时事件与数据不能很好地利用等等。

mrpMRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。

MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。

简介MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：美国生产与库存控制协会（APICS：American Production and Inventory Control Society）对物料需求计划的定义：物料需求计划就是依据主生产计划（MPS）、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经由计算而得到各种相关需求（Dependent demand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。

从MRP到ERP制造资源计划（Manufacturing Resources Planning简称MRPⅡ：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。

其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。

企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。

MRP起初出现在美国，并由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来的。

MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。

MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。

MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。

MRP的新发展-DDMRP（需求驱动的MRP）一、关于MRP的问题关于MRP，是起源于1965的一种供应链计划理论，由Oliver wight(S&OP与IBP发明人)，Joe Olicky（订货点发明人），Georger Plossl（MRPII发明人）。

实现需求与物料供给资源的平衡。

在50多年的发展中，其内核一直未发生根本性的变化。

（然而奇怪的是....很多刚开始信息化的企业，却很难用好MRP.....）随着时代发展，MRP逐渐难以适应当前的时代，产生大量的问题例如下面的状况如果将企业各产品的库存状况分为绿色完美optimal（刚刚好），黄色危险warnning，（多或少），红色Too Much/Little(过多/过少）。

Chad 提出了BiModal双模态的库存状况，大部分产品的库存都长期处于两个峰尖，要么过多，要么过少，只有少数是处于中间刚好的状态。

这样就引发了三个问题：+ 库存状况糟糕（过多导致呆滞）+ 服务水平状况糟糕（过少导致交付差）+ 大量浪费（加急补货与额外运维）Chad认为产生这些问题的原因是因为...50多年过去了，时代不一样了这个叫做New Normal 新常态，并做了1965年与2013年的外部环境对比:没想到外国人也说新常态，一直以为是国产原装理论...简单来说，就是类似VUCA一样，外部需求变化波动，供应市场也风起云涌，一切都是不可预知不可预测的........(想想公司惨不忍睹的预测准确率）二、关于Flow对于新时代，应该怎么办呐？Chad搬出了MRP发明人Plossl法则，开始疯狂吹一个词【Flow】（不是Rap里那个Flow）说企业里财务，市场，采购，生产，质量目标都是Flow咋翻译呐？ Flow 加快流动！钱流动快，现金周转率高。

货物流动快，库存周转率高信息流动快，需求响应高所以企业啥都得流动快，.....Chad搬出了一堆名人站台，说都是为了FlowLean大野耐一，Sigma戴明，TOC高德拉特Mass Production福特 Operation Management 泰勒（没有斯威夫特..）Management Accounting的唐纳森布朗（发明杜邦分析法） Flow流动是企业的根本，所以物流信息流资金流都在快速运转但与此同时，Bullwhip 牛鞭效应的危害巨大.....供应链像根鞭子，客户抓着鞭子头轻轻一抖，0.3厘米的波动，随着供应链传递，在鞭子尾巴上就掀起10米高的惊涛骇浪........然后这鞭子就抽在了搞供应链人的身上。

制造策略介绍制造策略（Manufacturing Strategy）是美国生产与库存管理协会（APICS）在其CPIM知识体系中提出的一个概念。

其主要含义是为了描述一个企业在接收客户订单和安排生产之间的时间点的一种决策策略，从而有效地进行产销平衡，提升企业竞争力，也有人称之为“生产策略”、“接单策略”等。

在理解制造策略之前，首先要理解制造中的一个最基本的概念：提前期（Lead Time），“执行一个流程所要求的时间跨度”（APICS 字典对提前期的定义）。

其中生产提前期（Production Lea Time）就是从设计开始到最终产品生产出来的时间，交货提前期（Delivery Lead Time）就是从接收客户订单开始到最终将产品交付到客户的时间。

P:D率（生产提前期/交货提前期）是企业竞争力的一个重要标志，P:D率的改善就产生了不同的制造策略。

根据P:D率的不同，归纳起来企业有四大制造策略可以选择，即面向订单设计（ETO）、面向订单生产（MTO）、面向订单装配（ATO）、面向库存生产（MTS ）。

ETO（Engineer-to-Order ）-面向订单设计定义：收到客户订单后才开始组织设计和生产，之前没有库存，可以完全按照客户的要求生产提前期最长特点：核心竞争力：企业的核心竞争力在于产品的研发能力，拥有某些专利，（而不是低成本），一般会是当地的高新技术企业研发：有强大的产品设计和开发团队产品：产品种类很多、新产品多、BOM结构复杂（5~10层）、工程变更多、标准化程度低生产：产量小、产品价格高采购：新供应商多库存：品种多、数量少质量：详细的档案记录销售：产品销售周期长，一般是项目型销售，按项目报价，售后服务要求高（因非标产品，一般很少有退货的业务）成本：一般无法精确计算关注：可用的技术资源可用的设备资源整个生产和供应链过程一般会按照项目来跟踪管理MTO(Make-to- Order)-面向订单生产定义：备原材料库存，只有收到客户订单后才开始生产，可以根据客户的要求在有限的范围内生产提前期长特点：核心竞争力：企业的核心竞争力在于通过通用的设备或资源生产各种不同的产品，拥有较低的成本研发：有一定的研发能力，但不是核心。

美国生产与库存管理协会(APICS)美国生产与库存管理协会(American Production and Inventory Control Society，Inc．简称APICS)创建于1957年，作为一个管理组织，“APICS”已经从2005年1月1日起改名为“APICS 运作管理协会”（APICS The Association for Operations Management）。

最初由美国各地26个从事生产与库存管理的组织联合组成。

一些MRPII的创始人和推广人是APICS的早期会员或负责人。

目前，APICS已发展成为一个国际性现代管理的权威性协会和教育培训机构，有270个分会，72000余名会员分布在世界上约30个国家或地区，大约有20Doo家公司企业的员工中有APICS会员。

APICS有自己的出版机构一APICS Professional Bookstore，出版最新的管理书籍、培训教材和录像带。

其中《APICS词汇(APICS Dictionary)》是一本对现代管理词汇最具权威的工具书；自1963年发行第1版以来到1995年已发行至第8版，约有2000个条目；《实用制造管理培训系列教材(APICS Applied Manufacturing Education Series，简称AMES)》包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、库存管理、生产作业控制、准时制生产等课程，是一份系统、完整的MRPII教材。

每年10月，APICS举行一次国际性年会，交流现代管理思想及实践经验，展示各种管理软件。

APICS出版的定期刊物主要有：1．Production & Inventory Management(月刊)；曾用名P&IM Review。

在美国、加拿大和墨西哥地区免费赠送，2．APICS The Performance Advantage(月刊)；3．Production andlnventory Management Journal(季刊)；4．APICS Conference Proceedings(年度会议录)。

什么是ERP、mrp什么是ERPERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建⽴在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员⼯提供决策运⾏⼿段的管理平台。

ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於⼀⾝，成为现代企业的运⾏模式，反映时代对企业合理调配资源，最⼤化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代⽣存、发展的基⽯。

进⼀步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的⼀整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”）基础上进⼀步发展⽽成的⾯向供应链（Supply Chain）的管理思想；2．是综合应⽤了客户机/服务器体系、关系数据库结构、⾯向对象技术、图形⽤户界⾯、第四代语⾔（4GL）、⽹络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、⼈⼒物⼒、计算机硬件和软件于⼀体的企业资源管理系统。

具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作⽤以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：1. 企业资源与ERP⼚房、⽣产线、加⼯设备、检测设备、运输⼯具等都是企业的硬件资源，⼈⼒、管理、信誉、融资能⼒、组织结构、员⼯的劳动热情等就是企业的软件资源。

企业运⾏发展中，这些资源相互作⽤，形成企业进⾏⽣产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。

ERP系统的管理对象便是上述各种资源及⽣产要素，通过ERP的使⽤，使企业的⽣产过程能及时、⾼质地完成客户的订单，最⼤程度地发挥这些资源的作⽤，并根据客户订单及⽣产状况做出调整资源的决策。

2. 调整运⽤企业资源企业发展的重要标志便是合理调整和运⽤上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理⼯具时，企业资源状况及调整⽅向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是⾦字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运⾏难於⽐较把握，并做出调整。

2023年关于mrp是什么2023年关于mrp是什么物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。

MPS 是指主生产计划，BOM是指物料清单。

在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。

所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。

MRP中的库存记录又称为MRP表格。

MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。

它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。

它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的.单位通常是周，但有时也用日或月来表示。

为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。

某办公家具公司，其两种主要产品(即企业要出厂的最终产品)是办公用椅A 和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。

这两种产品都需要用到一种支架部件C。

因此，对C的平均需求量是每周50个。

A和B的装配期是1周。

这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。

部分完成的部件C的MRP库存记录在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质，右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。

在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。

这些计划因子的量都需要预先选定。

当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。

下面首先来看库存记录的内容和确定方法。

一、库存记录要素及其计算1、粗需求量。

上例中未来8周的粗需求量。

其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件(更换件)使用的量。

对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。

但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。

在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。