层次分析法在企业招聘中的应用

基于层次分析法对部门人员选拨的评价与分析摘要近年，随着人事改革的深入，如何在人员选拨中达到公正公平，并能切实选拨出企业所需要的人才已经显得日益重要。

问题一：对于部门如何确定教学管理科和试验件学科科室人选最优化人员分配问题，我们首先采用简单模型Ⅰ（只考虑主要因素，忽略其他次要因素，且主要因素所占比例相同），并采用线性加权和法，求出近似最佳方案。

在此基础上，使用经过优化的模型Ⅱ（在第一步的基础上，考虑次要因素，且次要因素所占权重相同）。

最后，综合所有因素采用模型Ⅲ（层次分析法），对近似最佳方案逐步求精，求出最佳人员选拨方案。

对以上三种数学模型，我们使用MATLAB 对其进行求解。

经过三种方案的比较，我们最终选拨结果如下：教学管理科（8人）—A G I J L R Y D ，服务水平指标（即线性加权和）为70.8429；实验教学科（8人）—O K W M V C B E ，服务水平指标（即线性加权和）为68.0296。

问题二：一、 问题的重述学校教学管理科和实验教学科进行人员选拔，负责人从学科成绩、智力水平、动手能力、写作能力、外语水平、协作能力、其他特长等方面进行选拨，并从25名候选者选出16人，各科室8人，试用一个月后，将淘汰16人中的8人（即每科室淘汰4人）。

问题1 确定拟录的16人名单；确定最佳的教学管理科和实验教学科科室人选，使得该科室整体管理、服务水平最高，给出每科室的服务水平指标。

用数值试验说明你的上述结论。

问题 2 根据试用的一个月内，向学生、教师发放问卷以调查服务质量、同科室人员相互评价等措施，淘汰8人，试给出淘汰的人员名单并说明理由，根据暴露的弱点，并给主管部门响应的建议。

二、问题的假设及分析基本假设1：分数能够客观反映应聘者的能力，且不考虑主管部门的主观因素基本假设2：忽略同科室人员相互磨合程度对科室整体服务水平的影响基本假设3：服务水平指标由科室人员的线性加权和进行量化基本假设4：针对教学管理科其主要因素为学科成绩和写作能力，其余为次要因素；针对实验教学科其主要因素为动手能力和智力水平，其余为次要因素问题一模型Ⅰ假设及分析：只考虑主要因素，即针对教学管理科，学科成绩及协作能力所占权重各为0.5，其余为0；针对实验教学科，智力水平及动手能力所占权重各为0.5，其余为0。

工作分析在企业招聘中的实际应用作者：郜炳辉来源：《现代经济信息》2011年第22期摘要：在企业人力资源管理的实践活动中，作为其中最基础部分的工作分析却往往容易被忽视，我们经常看到一些企业花了大量的人力、财力和物力做出的岗位说明书被束之高阁，不能有效地应用于管理实践，甚感可惜。

在进行招聘工作前，必须要对组织内需承担的工作进行分析，明确所需招聘岗位的主要职责和任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息。

因此，系统论述工作分析在企业招聘环节的具体运用具有重要意义。

关键词：工作分析；招聘；应用中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0017-02为什么要学习工作分析？工作分析在管理实践尤其是企业招聘过程中具有什么样的作用？这样的问题是想学工作分析的人首先会提出的问题，下面我们来讨论一个在管理实践中的简单案例来帮助我们回答这些问题。

案例：某软件公司要招聘3名软件设计工程师。

从生产部门新提拔上来的人力资源部经理赵某设计的招聘广告内容如下：本公司招聘3名软件设计工程师，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。

广告刊登后的一周内，赵经理收到了400多份应聘者资料，但是在对这些资料进行初步筛选后，她发现没有人具备软件设计工作所要求的资格。

显然，这个案例都是由于工作说明书不完善而导致的企业在招聘环节中发生的典型问题。

企业在招聘前没有仔细研究这个岗位需要什么样的人才，而且也没有针对工作分析提出的应聘者素质选择合适的选拔标准和招聘渠道。

由此看见，通过工作分析并制定出一个合理、完善、准确的工作说明书，是企业人力资源管理招聘活动有效进行的前提和重要保证。

一、工作分析的概念职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。

工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

层次分析法在企业财务风险分析中的应用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是一种多准则决策方法，通过定性和定量分析来帮助人们做出决策。

它最早由美国数学家托马斯·塞子提出，并广泛应用于决策分析领域。

在企业财务风险分析中，层次分析法可以帮助企业更好地评估和处理财务风险，提高财务决策的科学性和准确性。

本文将介绍层次分析法在企业财务风险分析中的应用，并探讨其在实际中的价值和意义。

层次分析法在企业财务风险分析中的应用主要体现在以下几个方面：1. 利用AHP对财务风险因素进行权重分配在企业财务风险分析中，存在着多个影响财务风险的因素，如市场风险、信用风险、流动性风险等。

这些因素之间相互影响，各自的重要性也不尽相同。

利用层次分析法，可以通过定性和定量分析，对这些财务风险因素进行权重分配，确定各个因素对于整体财务风险的贡献程度，从而更准确地评估企业的财务风险状况。

2. 构建财务风险评估模型利用AHP方法，可以构建财务风险评估模型，将各个财务风险因素纳入到一个层次结构中，并确定它们之间的层次关系和相互影响。

在此基础上，可以建立数学模型，对企业的财务风险进行定量化分析和评估，为企业的财务决策提供科学依据。

3. 辅助风险管理决策在企业面临不同的财务风险时，需要根据实际情况进行相应的风险管理决策。

层次分析法可以帮助企业对不同的风险因素进行排序和比较，找出主要的风险来源，并据此制定相应的风险管理策略。

AHP方法还可以帮助企业进行不同风险管理策略的效果评估，帮助企业选择最合适的风险管理措施。

以上几点展示了层次分析法在企业财务风险分析中的应用，接下来，我们将探讨AHP 在实际中的价值和意义。

AHP方法可以帮助企业更全面地认识和理解财务风险。

通过对财务风险因素进行权重分配和层次分析，可以清晰地了解各个因素之间的相互关系，找出关键的风险因素，避免盲目应对风险，从而提高企业对财务风险的认识和理解。

多目标规划结课论文论文题目：层次分析法在人才招聘中的应用研究如何从众多的应聘者中甄选出适合于本企业的人才是人力资源管理所面临的重要课题之一。

目前用人单位在招聘员工时,通常只是对众多的应聘人员进行简单的考察。

因受各种主客观因素的影响,对应聘人员的评价难免有失公正。

文章以某大型企业高层次人才的胜任力模型为例，设计了在招聘过程中甄选应聘者的指标体系，在评估方法上，采取定性与定量相结合的方法，运用层次分析法(AHP)确定了指标权重系数，针对甄选指标的模糊性，建立了评估的模糊综合评价模型，并进行了应用实例评估，结果表明，所建立的应聘者甄选评估体系是实际可操作的。

关键词：胜任力模型；层次分析法；模糊评价随着我国经济的飞速发展，人才已成为各企业竞争的核心要素。

这当中，人才招聘是企业实施人才战略，合理配置人才梯队最为基础性的工作，同时对于企业提升人才队伍整体水平有着至关重要的意义。

从企业人力资源规划角度出发，员工招聘规划是企业人力资源规划最为基础性、决定性的工作，员工招聘规划的合理性直接对企业人力资源规划中后续工作产生重要的影响。

图1揭示了员工招聘规划在企业人力资源规划中扮演的重要角色，充分体现了人才招聘在企业战略发展中的重要意义。

在人才招聘的工作中，常常会遇到许多模糊的概念，例如，人才业务能力的大小、思想水平高低、身体状况等。

传统的人才招聘工作中，多采用团队针对应聘者多方面表现，综合评价进行人才甄选，该方法虽然采用团队综合评价，但由于团队中领导者的导向作用会对团队成员对应聘者评价有不同程度的影响，而且团队成员做出的评价本身都具有主观性，导致最终的结果客观性不强，且针对不同应聘者的可比性不够。

模糊优选的基本理念是将模糊的问题通过合理的评定、比较实现量化，将模糊优选模型应用于人才招聘问题中，可实现将模糊问题清晰化，同时在此基础上引入层次分析法，对人才模糊优选中的各影响因素赋予合理权重，最终实现人才招聘的规范化、客观化。

层次分析法经营百科什么是层次分析法层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是一种由美国数学家托马斯·L·萨亚尔创立的决策方法。

它是一种基于多准则决策的定性与定量相结合的方法，旨在通过对决策问题的层次结构进行分解和比较，从而帮助决策者做出最合理的决策。

在层次分析法中，决策问题被分解为一系列的层次，从上到下依次为目标层、准则层和方案层。

通过构建层次结构，确定各层次之间的关系，并利用判断矩阵对准则和方案进行相对比较，最终得出相对权重和最优方案。

层次分析法在经营决策中的应用层次分析法在经营决策中具有广泛的应用。

它可以用于从市场营销、供应链管理到人力资源管理等各个层面的决策问题。

通过层次分析法，决策者可以从多个角度进行考量，并将各个因素的重要性进行量化分析，帮助决策者作出更加科学的经营决策。

市场营销中的应用在市场营销中，层次分析法可用于确定市场定位、产品线扩展和品牌策略等决策问题。

通过对不同市场定位的准则进行比较，可以确定最适合企业发展的市场定位。

同时，在产品线扩展决策中，层次分析法可以帮助决策者评估不同产品的潜在市场需求和竞争力，从而确定最有吸引力的产品线。

另外，在制定品牌策略时，层次分析法可以帮助决策者评估不同品牌形象的重要性，并确定最合适的品牌策略。

供应链管理中的应用在供应链管理中，层次分析法可以用于供应商选择、供应商评估和供应链优化等决策问题。

通过对不同供应商的准则进行比较，可以确定最符合企业需求的供应商。

同时，在供应商评估中，层次分析法可以帮助决策者综合考虑供应商的价格、交货周期、产品质量等因素，并确定最合适的供应商。

在供应链优化决策中，层次分析法可以帮助决策者评估不同优化方案的效果，并确定最优化方案。

人力资源管理中的应用在人力资源管理中，层次分析法可以用于员工绩效评估、招聘选拔和培训发展等决策问题。

通过对不同绩效指标的准则进行比较，可以确定最能反映员工绩效的评估指标。

年度的发展潜力有机结合。

三是预算编制的形式化。

针对国资委的要求,国有企业应实行全面预算管理方式,但是不少国有企业仅仅是为了向国资委提交预算数据而进行预算,使得企业预算的工作从一开始就不是为了指导企业下年度工作而进行的,进而无法发挥全面预算的作用。

同时,为了在数据上达到国资委对企业的要求或者降低年终考核的标准,相关人员在编制年度预算表时,刻意调整相关数据以达到其目的。

五、对我国国有企业全面预算管理的发展的建议首先,国企内部应首先从管理层重视预算工作,并重视全面预算在预算执行阶段的监控和分析。

只有管理层认识到预算工作的重要性,相关职能部门才能更好地落实本部门的预算各项工作。

应按照国资委的文件要求,设置预算管理委员会,同时在国企内部实行统一的预算编制标准。

同时,国企应将预算编制建立在为本企业服务的基础上,防止预算工作流于形式。

其次,充分发挥公司总部在全面预算工作中的统领作用。

公司总部预算管理机构要依据企业战略规划、市场分析和预测、内部营运情况,结合企业往年的经营实际情况等要素,综合考虑预算年度可能发生的情况,对预算年度的主要经营指标进行预测,并作为各单位在编制年度预算时的目标指引,确保所属各单位在编制预算数据时基调一致,增强各单位预算数据的可比性。

第三,加强全面预算管理的后期工作。

全面预算管理的指标编制阶段仅为预算工作的前期阶段,而预算执行和预算执行结果的分析对企业执行年度以及之后的非常重要。

预算执行阶段是检验预算编制与实际情况的相符度,基于预算编制基础可靠的假设下,分析差异的来源和原因,并对以后年度的预算编制提供指导和借鉴,方能更好地指导全面预算在企业内的发展,更好地为企业战略目标服务。

第四,重视全面预算管理与责任中心的绩效的考核。

全面预算管理体系中预算考评制度的完善与否,直接关系到对责任中心以及其负责人的激励和约束的效果。

同时,企业管理层应重视全面预算对于绩效考评的作用,通过政策和制度等保障提高对全面预算管理的重视度,防止企业的全面预算管理流于形式。