企业文化评估

文化评估的六个方面

1． 价值观/信念/行为准则

2． 目前正在被使用的衡量手段

3． 管理作风和管理办法

4． 员工的作风和行为

5． 基础结构（制度/政策/实施过程）

6． 对团队概念的认识和认同的程度

价值观、信念和行为准则

文化评估的第一个方面是要检查那些现存的、对于在一个以团队为重心的文化中所需求的价值观、信念和行为规则，例如，需被提出用以估测这些价值观和方法的问题是：

➢ 公司的价值观和工作方法是与个人、与团队还是与成果相连？

➢ 到底是你取得成绩的方法重要，还是仅仅是你取得的成绩重要，而不管你是何种方法取得这些成绩的？

➢ 内部客户是否能像外部客户那样得到理解和尊重？

➢ 勇于冒险和创新改革的精神是否得到鼓励，错误是否得到宽容？

➢ 有关质量、效率、能力和团队协作这些问题，人们通过口头和行为强调了其中的哪些方面？

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企业文化评估工具

企业文化在现代商业环境中扮演着重要的角色，它是塑造组织身份和价值观念、影响员工行为的重要因素。因此，评估企业文化的有效性和适应性对于组织的成功至关重要。为了满足这一需求，许多企业和研究机构开发了各种不同的企业文化评估工具。本文将介绍几种常见的企业文化评估工具及其应用。

一、Denison企业文化模型

Denison企业文化模型是一种常用的评估工具，旨在分析和评估组织的企业文化。该模型基于四个主要维度：参与、一致性、适应性和塑造。通过这些维度，该工具帮助组织了解其文化在诸多方面的表现，从而为改进和发展提供指导。

参与维度衡量了员工的参与程度，包括他们是否愿意分享意见和参与决策过程。一致性维度评估了组织内的价值观和目标是否得到一致的理解和支持。适应性维度关注组织的灵活性和适应性，以及其改变和创新的能力。塑造维度考察了领导者对组织文化的影响力和领导行为的效果。

二、Cameron和Quinn文化评估模型

Cameron和Quinn文化评估模型是另一种广泛应用的企业文化评估工具。该模型基于四种不同类型的企业文化：家族型、市场型、层级型和立方型。通过评估组织在这四种类型中的倾向性，该工具帮助组织了解自身文化特点，并为激励员工和提高绩效提供指导。 家族型文化注重员工凝聚力和共同价值观，将组织视为大家庭。市场型文化关注业务目标和竞争力，追求成果和市场份额。层级型文化强调规章制度和权威体系的重要性，组织结构较为严格。立方型文化则鼓励创新和探索，注重员工发展和才能的发挥。

三、Schein组织文化评估工具

Schein组织文化评估工具是由美国组织行为学家埃德加·舍因（Edgar Schein）开发的一种常用工具，旨在帮助组织了解其潜在的核心价值观和信仰系统。

该工具采用深度访谈和观察的方式，探索组织的历史、符号、仪式和领导行为等方面，从而揭示出组织内部的文化特征。通过这些调查和观察，组织可以更加深入地了解自身的文化，并根据需要进行调整和优化。

附件

集团公司

企业文化建设对标评估办法

第一章 总则

第一条 按照国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》、《中央企业企业文化建设评价体系及操作要求》的相关规定，紧紧围绕培育和践行社会主义核心价值观，认真开展企业文化建设工作，明确企业文化管理对标评估标准，加强对企业文化建设自查自评和过程控制，增强企业文化建设的科学性和实效性，充分发挥企业文化在集团公司改革发展中的带动和促进作用，特制定本对标评估办法。

第二条 集团公司企业文化建设对标评估工作原则

（一）结果导向与过程控制相结合的原则。把改革发展和经营管理成果作为科学评价和衡量企业文化建设成效的重要标准之一。同时，关注企业文化建设全过程，对照标准，查找问题，分析原因，不断改进，使企业文化建设持续提升，着力缩小与世界一流企业的差距。

（二）系统全面与突出重点相结合的原则。在企业文化对标评估中，既要目标明确，流程规范，内容全面，科学系统的设置对标评估指标，又要突出重点，抓住关键环节，以对标评估促进企业文化建设工作。

（三）以人为本与科学规范相结合的原则。坚持把“职工群众认可、客户满意”作为企业文化对标评估的标准，同时又把握企业文化本质，遵循企业文化建设的基本规律。

（四）客观公正与联系实际相结合的原则。坚持实事求是、一切从实际出发，客观、公正、真实的调查、收集、整理资料和数据，并进行科学分析，保证对标评估结果能够准确反映企业文化建设的真实面貌。

第二章 对标评估体系及评价标准

第三条 企业文化建设对标评估体系

从企业文化管理的系统性、完善性、实效性、先进性等方面，对企业文化管理状态进行定性、定量自评，同时将领导班子重视情况、员工满意度和用户满意度情况纳入测评范围, 进行综合测评。各单位可结合自身实际情况和企业文化建设阶段性任务的需要，对以下五个项目测评权重进行适当调整。

（一）企业文化管理定性自评：满分100分，设定4个项目，每个项目满分25分；20个子项目，对应5种分值状态。企业文化管理定性测评权重为35% 。测评应用工具是《企业文化管理定性测评表》（见表1）。

企业文化的考核与评估

关于企业文化建设的问题，应当说经过这几年的探索，理论上日趋走向成熟，实践上也在不断的深入。那么企业文化建设成效如何考核与评估，却是一个需要探讨的课题。能够科学准确的考核与评估，就能检验企业文化的理论体系和实践效果，就能为企业文化的研究和决策提供事实根据，就能为进一步推进企业文化建设起到正确的导向作用，选择前进的正确路径和目标。否则，就会出现盲目建设走弯路，白费工夫效果差的问题。甚至由于考核和评估选择路径不对和方式方法的欠妥，导致企业文化建设偏离方向，脱离实际，分离载体，企业文化建设不仅难以取得好的效果，企业文化的生命将会受到严峻挑战。

关于如何考核与评估，我的思考是：

一、考核评估的原则，就是要考核过程与评估结果相结合。考核的重点应该是企业文化建设工作，是可以量化的。评估主要是企业文化建设的结果，需要综合分析评估。企业文化是精神层面的东西，许多内容是无法量化考核，能够量化考核的是企业文化建设工作。考核了企业文化建设工作，不等于考核了企业文化状况。比如一个企业进行素质教育、美化环境、军事训练、统一服装，谱唱歌曲等都是企业文化建设工作。而企业的价值观、精神理念、员工作风等都是企业文化的内容。在很多情况下，企业文化建设工作程度并不等于建设成果反映。作为一个企业，最终要的是优秀的企业文化成果，而不是企业文化建设的艰苦努力过程。当然没有企业文化建设的过程，也不可能凭空产生优秀的企业文化。

这就提示，企业文化建设单位，要正确认识本企业的文化现状，要正确看待企业文化建设工作，要能够正确处理二者之间的关系。有的企业虽然做了大量工作，如果要单纯考核建设工作那是下了很大工夫的，但评估工作效果却是甚微，甚至是落后的文化。有的单位不动声色，潜移默化，却形成了一种特色的优秀文化。因此，对企业文化建社工作要进行量化考核，对企业文化建设的成果要通过分析判断进行评估，把两者结合起来，才能正确地给一个单位的企业文化建设下定论，这个定论才能正确引导企业文化建设工作朝着正确的方向走，才能找到企业文化建设正的确路径和方法。